資源補缺型戰略聯盟

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　　資源補缺型戰略聯盟是指以上游活動與對方的下游活動結成的戰略聯盟。這裡有兩種情形，一是擁有獨特技術的跨國公司，為了接近海外市場或利用對方的銷售網路而結成的聯盟。這類聯盟在通過資源的互補而實現風險共擔、規模經濟及協同經濟性的同時，往往忽視自身核心能力的提高。另一種情形是廠家與用戶的聯合型戰略聯盟，廠家之間把生產與消費、供給與需求直接聯繫起來。世界機器人的最大生產廠家日本法那庫公司與世界機器人最大用戶美國通用汽車公司於1982年在美國創辦的通用－法那庫機器人開發公司即屬於此類。

　　從資源獲取角度來分析戰略聯盟， 已成為聯盟研究的重要問題。戰略聯盟的資源觀認為，在超競爭的市場環境下，任何單個企業獨立地開發各種資源以獲得競爭優勢都是很困難的，企業必須通過尋求合作的方式來因應市場的競爭。因此，企業問尋求雙方在各自優勢資源上的互補、進而培育建立在核心資源基礎上的競爭優勢，成為聯盟的主要戰略動機。不同於交易成本理論強凋戰略聯盟是最小化生產和交易成本的工具的觀點，資源觀視角的戰略聯盟理論強調了通過獲取其他企業有價值資源的進入權而使企業達到價值最大化的目的。在這種背景下，聯盟成為“由戰略資源需求與社會資源供給共同驅動的一種合作關係”。

　　儘管資源補缺型戰略聯盟在資源動員上有著種種優勢，但與此同時，大量個案顯示，它也同樣存在著諸多內生風險。我們將資源補缺型戰略聯盟中的風險劃分為三類。

　　一是資源甄別風險

　　表現在由於未能對聯盟伙伴的資源價值進行客觀的事前評估，在進入後才發現無法產生資源對企業競爭優勢的提升這一預期效果，如TCL與德國施耐德、臺灣GVC在電視、電腦上的合作不盡人意。正如戰略中強調的效率與效能的關係一樣，如果企業在選擇戰略聯盟時未能選擇好有價值的伙伴，之後的合作即使再具效率也無法提升企業資源整合後的競爭力。從這個意義上講，該類風險是基礎性的， 直接影響到聯盟的壽命及後續風險的特征。

　　造成資源甄別風險的原因主要包括：

　　(1)伙伴資源評價中的逆向選擇。合作伙伴可能會誇大它們將帶到聯盟中的技術、能力或者其他資源的價值。由於合作的另一方在真正接觸、使用此類資源前無法準確地判別資源價值的高低，因而信息不對稱現象是普遍存在的。企業往往只能按照一般的市場標準來選擇合作伙伴，當聯盟伙伴以隱藏信息的方式承諾把它既不能控制又無法獲取的異質性資源帶到聯盟中來的時候，逆向選擇就發生了，表現企業為可供選擇的潛在合作伙伴中， 以市場競價的方式一選擇了資源供給水平相對較低的企業個體。我國部分企業在引進外資初期由於缺乏相應的資源甄別能力， 吸收了跨國公司一些過時的技術、淘汰的設備，導致了企業從一開始就缺乏市場競爭力。

　　(2)供給稀缺中的選擇風險。供給稀缺性也即合作伙伴的稀缺性，指找到具備合意性特質合作伙伴的難度，這種難度會隨著市場發育不夠完善以及自身與合作伙伴資源條件的落差而加大。市場信息不通暢，搜尋合意合作伙伴的成本就會上升；企業與合作伙伴資源條件的差異越大，企業在選擇與之聯盟時的要價能力就越低，從而越難以達成其聯盟的初衷。

　　二是資源利用風險

　　好的合作伙伴儘管能帶來有價值的資源，但這隻是一種可能性，將這種可能性轉化為現實性，還需要對方的積極配合，並按照約定貢獻自己的異質性資源。如果對方有意對資源供給進行阻絕，則企業利用對方資源的效能將大打折扣。如中國三江航天集團與雷諾公司在“三江雷諾” 項目上的不歡而散，這與雷諾公司對關鍵資源進行封鎖，導致三江無法按照約定享有對方有價值的資源是直接相關的。此外，如果由於某一方的學習與吸收能力欠缺，也會使聯盟中存在資源無法有效利用的風險。

　　造成資源利用風險的因素主要涉及到伙伴對關鍵資源的封鎖與企業的學習吸收能力兩個方面。前者主要與合作伙伴可能的道德風險有關，聯盟伙伴對給對方帶來巨大價值的異質性資源的承諾，在事實上可能並未變現，從而使對方蒙受資源利用上的風險。如一方承諾提供優秀的技術人員以對聯盟企業受讓方提供調試設備、傳授經驗等服務，但卻派出了沒有相應技術能力的人員，從而無法使伙伴企業很好地吸收有價值的資源。資源利用除了伙伴企業的道德風險因素外，在國內更為突出且更為普遍的問題是國內很多企業自身的學習與吸收能力不足，學習與吸收能力越低的企業， 資源利用效率越低，遭遇該類風險的概率就越高。

　　三是自有資源控制風險

　　這主要表現在由業務存在競爭性的企業組建的戰略聯盟當中，一方可以將對方資源轉移到自己的類似業務上，從而形成原企業在該業務領域的競爭對手，這時，被轉移資源的一方就會存在著因資源外漏而形成的控制風險。如華南某大型裝飾公司與一家國際裝飾建材零售集團的中國公司在2004年初建立了戰略聯盟，裝飾公司從建材企業購入裝飾業務中的原材料。由於該國際建材公司是國際知名企業，因此裝飾公司在原材料的質量控制、規模採購、服務上有著突出的競爭力。這種集中採購向消費者(裝修用戶)傳遞了一個良好的信號，同時也使消費者節約了搜尋成本與購買成本。而該建材公司則可以憑藉裝飾公司的品牌與渠道來擴大市場占有率，這兩家分別處於上下游的企業意圖在價值鏈上形成一個互補與雙贏的局面，從而為各自參與市場競爭打下良好基礎。但合作幾個月後，國內的裝飾企業並未通過聯盟取得預期效果，其中一個關鍵因素是建材企業本身也同樣經營裝飾業務，分流了一部分裝飾企業所開發的客戶，裝飾企業由於未能有效控制自己的客戶資源，很多工作都是“為他人做嫁衣”。

　　資源控制風險源於聯盟中一方對另一方不願提供的資源的學習、挖掘或有意竊取行為。戰略聯盟中存在著潛在的“學習競賽”，即合作方可以通過儘可能快和多地學習合作伙伴的“技巧” 以超越對方。儘管從總體上看，這種學習是聯盟中企業提高競爭力的重要手段，但是對於任何一方而言，對方的學習如果超越了自己， 其所擁有的資源價值將對伙伴失去吸引力，從而導致因學習結束而引致的聯盟結束，並且資源的非意願泄露還很有可能培育出自己強大的競爭對手。當然， 不對稱性同樣存在於聯盟雙方的資源外漏風險中，如單獨的技術(比如半導體晶元的設計)比流程的能力更容易在聯盟中轉移， 當一家貢獻技術的公司和一家提供生產的企業合作時，後者可能學習到更多的東西。這是因為相對於難以拆分的生產能力來說，技術可能更容易被模仿。從這個意義上講，前者所面臨的資源失控風險會更高。

　　(1)選擇合適的聯盟伙伴。

　　主要是在自身對進行聯盟的戰略與時機已考慮成熟的情況下，選擇適合自己的聯盟伙伴。這首先要看合作伙伴的資源狀況，一般而言，選擇與該領域資源能力較強的對手進行合作，能夠為自身發展提供更大空間。與此同時，企業更要考慮伙伴所提供的資源與自身資源的匹配度和兼容性；忽略這一點，往往會造成自身在聯盟中的被動， 比如因資源差異太大而在聯盟中居於被動的從屬地位，或者引進的先進技術不能很好地消化吸收從而造成浪費。當然，對不可交易性資源的甄別成本更高，這對企業自身的鑒別能力及企業家的眼光都提出了更高要求。還有，在選擇與自身資源互補的伙伴時，應儘量避免選擇與自己存在太多競爭性業務的企業， 比如小天鵝與科龍建立的採購聯盟、與寶潔建立的銷售聯盟，這兩個合作伙伴與小天鵝公司在採購或營銷渠道都有很高的相似性，但都沒有涉足洗衣機行業，因而對小天鵝公司不存在太大的威脅。此外，觀察伙伴在信用方面的歷史記錄和分析其結盟的真實意圖，對於減少結盟後伙伴的機會主義行為也有著重要作用。

　　(2)提高學習與吸收能力，儘快掌握核心資源尤其是不可交易性資源的進入權。

　　學習能力是提升企業在聯盟中地位最為關鍵的因素，一般而言，向伙伴企業學習可交易性資源，相對來說難度較小；而向伙伴學習不可交易性資源，相對來說難度就大，但這些不可交易性資源正是吸引許多企業組建聯盟的原因所在。所以學習能力本身作為企業的一種有價值的、稀缺的、不可模仿的、難以替代的資源，是企業將伙伴的這些異質的、不可交易性的資源加以內生化從而實現持久競爭優勢的重要工具。要提升這種學習能力，首先要看企業推進學習的制度、組織和文化建設的情況，其次要看學習這些不可交易性資源的人的素質，此外還要在聯盟中儘可能多地加強交流和溝通，創造出學習的平臺與機會， 比如矽谷中許多高科技企業的頻繁的非正式交流機制。

　　(3)完善契約，健全聯盟的治理結構。

　　1)對可能出現的被動情形要提前在合同中加以防範，合同條款要儘量細化。聯盟中要有能保證機會主義行為降低的制度基礎，熟悉外方機會主義行為的通常路徑(如轉移定價和轉移利潤等方式)，對其進行監督與控制。

　　2)為預防控制風險，企業在簽定聯盟協議時可對協議的範圍進行限制， 比如涉及到單一或部分技術而不包含技術的整個領域， 部分的生產線而不是整體生產線以及有限市場、有限時間內的分銷等，這樣做的目的是限制對方獲得學習機會。

　　3)契約可以是相機性的而非靜態的，特別是對於不可交易性資源缺乏有效的法律保護這一點，要在合同中增加一些防範風險外漏的相機性條款，如通過建立具體的分階段績效要求來激勵對方不斷為聯盟作出努力。如摩托羅拉公司在和東芝合作的過程中，對技術轉移採用了漸進激勵的方法。摩托羅拉公司獲取越多的市場份額，東芝公司則可以獲取摩托羅拉公司越多的技術。

　　4)對合作伙伴可接觸的設施進行嚴格控制。企業需要告知哪些是禁止進入的實驗室和工廠。IBM在與富士通合作時，單獨在日本建立了一個特殊的場所，這樣．IBM可按自己的需要來控制富士通所獲取的信息。

　　5)在運營層避免非意識的轉移，需要重視看門人的作用，合作伙伴一般通過諸如“合作區域” 的場所來獲取信息和其他幫助，企業在這裡要重視關鍵技能和技術的監控問題。

　　6)加強員工的忠誠度和自律性。工程人員對技術的驕傲和自信會導致向合作伙伴宣揚對高層管理者來說是隱秘的信息。

　　(4)建立信任機制。

　　事實上，除了運用經濟與法律手段來加以維護外，信任在聯盟中也是至關重要的，它提供給聯盟中企業的是拓寬的交流機會和渠道、豐富的人際支持和降低的交易成本。Barney(1996)認為，對於企業來說， 以能夠讓合作伙伴信任的方式進入聯盟的能力，也是構成持續競爭優勢的源泉。而這種能力在聯盟企業間的分佈是不對稱的，可能依賴於公司的歷史傳統、複雜的社會背景，這種能力的建構對於聯盟中企業降低各種風險尤其是不可交易性資源引致的相關風險而言，是非常重要的。

　　(5)建立恰當的聯盟利益分配機制。

　　聯盟所創造出來的價值需要在加盟企業間進行分配，這是聯盟進一步創造價值與存在的驅動力。這種價值分配的不恰當往往是造成聯盟內在衝突的根本原因。價值分配要與聯盟中各企業所作的貢獻相結合，一般來說，貢獻了越多有價值的、稀缺的、難以替代與難以模仿資源的企業。應該享有越多的新創價值。因而，可以看到， 貢獻了越多不可交易性資源的一方。在聯盟利益分享中往往居於主導地位。當然，這同樣也要充分考慮到聯盟中各成員的利益，儘量實現多方共贏，否則聯盟就失去了存在的基礎。