穀倉效應

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　　穀倉效應（Silo Effect）又稱為筒倉效應，是英國金融時報的專欄作家吉蓮•邰蒂（Gillian Tett）2015年提出的。

　　穀倉效應是指企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就像一個個的穀倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動。這種情況下各部門之間未能建立共識而無法和諧運作。

　　穀倉效應也被用來描述社會上組織或企業間缺乏相互協同的現象。

　　“筒倉”一詞最初源自農業，指將穀物分開儲存以防止交叉污染的結構。在組織環境中，這個詞被借用來描述部門或團隊如何成為某種孤立的“存儲”單元，將信息和資源與組織的其他部分隔離開來。就像糧食筒倉把不同類型的糧食分開一樣，組織筒倉也把各部門分開，導致缺乏溝通和協作， 團隊內部進行良好溝通與合作的機會較少。

　　部門筒倉 Departmental Siloes

　　即公司不同部門獨立於其他部門運作，有自己的目標、資源和內部文化。聽起來似乎能為企業節省時間，但長遠來看並非如此。其問題在於，各部門很少知道其他部門在做什麼。部門之間缺乏溝通可能會對企業運轉造成困擾，導致目標不一致和生產力下降。

　　等級/層級筒倉 Rank or Level Siloes

　　即企業員工所在的等級決定了Ta所能接觸到的信息。級別較高的人可以接觸到更多數據和信息，而級別較低的人則可能被蒙在鼓裡。因此，組織的決策能力可能會受到由此產生的信息層級的阻礙。

　　文化筒倉 Cultural Siloes

　　當組織內的不同部門或團隊形成各自不同的做事方式時，就會形成企業文化筒倉。這些獨特的亞文化會對有效溝通和協作造成障礙。例如，一個重視創新的團隊可能很難與一個優先考慮傳統和既定程式的團隊合作。

　　地理筒倉 Location Siloes

　　當一個企業在各地有不同的分支部門或團隊時，就會形成地理上的筒倉。不同地區的團隊可能各自為戰，從而導致流程甚至公司文化的不一致。儘管現在有各種OA工具可以提供幫助，但往往還是無法完全彌補地理區隔造成的差距。

　　輪班筒倉 Schedule Siloes

　　輪班工作的團隊可能會陷入所謂的輪班筒倉（schedule silo，或稱計劃筒倉）。不同班次間可能無法一致共用信息，從而導致運營上的不一致。例如，白天共用的更新信息可能無法傳達給夜班團隊，導致協調問題。

　　在筒倉心態的影響下，各部門/團隊就如同一塊塊孤島，沒有辦法連結成為堅實的土地，讓企業能夠更好地發展。具體影響表現在：

• 效率：各部門各自為政，可能會導致重覆勞動，從而浪費了時間和資源，而通過部門間的溝通，本可以更好地利用這些時間和資源。
• 創新：缺乏跨部門合作意味著錯失了結合不同技能和觀點的機會。這可能會導致解決方案缺乏創新性，潛在效果也較差。
• 決策：信息流動受限（或有限）可能會導致不明智的決策。高管可能缺乏來自各部門的關鍵數據，從而做出不符合組織整體戰略或團隊實際情況的選擇。
• 工作環境：還有可能會營造競爭而非協作的氛圍，這會打擊員工士氣，導致不滿和人才流失。
• 客戶體驗：筒倉心態對外部同樣具有破壞性。客戶可能會體驗到不一致的服務或收到相互矛盾的信息，從而削弱他們對企業的信任。
• 長期業務：這些問題的累積效應會帶來重大的長期風險，包括業務損失和聲譽受損。一個組織如果無法因勢利導彼此協作，就會在競爭中處於嚴重劣勢。

　　1、個人(部門)本位主義

　　在實際的工作中，首先要自己可以更好的活下去，才有可能幫助/協助他人更好的活下去，但某些部門的個人（部門）過度在意個人（本部門）的利益，導致與其他部門溝通不暢，在這點上問題的核心是本位主義程度的大小。

　　2、缺乏合理的目標管理系統

　　對許多公司來說，目標的設定起初初衷是好的，但很快就把這個過程變成了一種自上而下的運動，高層發佈一系列關鍵目標，並開始推行，而不考慮如何將它們轉化成更低緯度的目標，正是因為如此，每個業務單元及其下層部門在創建目標時，只同其上層組織進行目標對齊，卻沒有同公司內其他團隊進行橫向對齊。因此要建立合理的目標管理系統。

　　1、目標管理

　　企業關鍵目標的合理拆分，既要縱向對齊(自上而下的目標分解)，更要橫向對齊(組織內部各部門之間的目標匹配)。

　　2、考核機制的設計

　　破除唯績效論，同時在部門指標的設計過程中充分考慮跨部門合作指標的實用性，由於跨部門合作合作從考核緯度來講很難定量、客觀評價，所以在設計過程中更應該從指標內容的設計緯度去解決，這就需要結合第一點提到的內容；

　　3、文化影響

　　這裡的文化不僅僅指企業文化，更合適的說法應該是一種“風向標”。鼓勵該鼓勵的，批評該批評的，且當所有的評判原則可以保持不變，“風向標”就自然形成。

　　組織文化和正式制度必須做出切實的改變，以保障部門間協作和溝通。

　　應用人類學家 Elizabeth Briody 和 Ken Erickson 展示了三個大型企業的組織創新曆程，包括某女性內衣品牌、通用汽車和一家大型醫院。 Elizabeth Briody 和 Ken Erickson 作為創新項目的設計者和執行者參與到了整個歷程中。這三家企業，在內部組織特征方面都有典型的“穀倉”特征：

　　首先，組織形態均為大型科層制，高層管理團隊與一般雇員之間有巨大鴻溝;

　　第二，地位、權威和權力在不同分支和部門中都非常重要;

　　第三，待遇增長和級別晉升，都是在不同分支和部門內部進行，跨部門的流轉或者晉升非常少見。

　　這種組織設計的後果是：雇員的歸屬感，以及溝通交流都僅僅發生在他所屬的“穀倉”內部。組織文化特征也影響了雇員對工作的描述: “搶地盤”、“領地” 、“一伙兒的”、“甩鍋”等用語大量出現在職員之間的對話中。因此，他們的內部運轉飽受“穀倉”之苦。

　　三家企業都啟動了跨部門的機構整體創新，但卻導致了不同後果，而Elizabeth Briody 和 Ken Erickson 在組織內部觀察發現這三家企業在以下五個方面的經歷各有不同：跨部門協作制度、高層介入方式、組織結構變化、實際工作流程變化、創新能夠帶來的實際利益體驗。

　　女性內衣品牌：“胸衣與底褲從不說話”

　　儘管對消費者而言，胸衣和底褲常常是成套購買，但對某女性內衣品牌的部門卻並非如此：胸衣和底褲不僅分屬不同的部門，而且有各自的生產和銷售計劃，在零售終端的供貨和陳列也分屬不同的團隊。銷售人員是集團中最瞭解消費者需求的部門，但他們的聲音卻很少被高層人員所重視。

　　各自為政的產品團隊，互相脫節的設計與市場團隊……一線銷售人員獲得大量關於消費者需求的信息，卻無法在組織內部得到回應和支持。

　　公司希望胸衣部門、底褲部門、設計和銷售部門能夠協同工作，不僅實現零售終端的成套銷售，也能夠形成更以消費者需求為核心的整體運營模式。

　　這一機構創新有過短暫的成功，其原因來自於一位有魄力的銷售經理：在無法使胸衣部門經理按照自己的計劃改變供貨量時，他孤註一擲的越級向某位高管請示，最終成功實現了供貨量的變化。

　　在這一案例中：高層對創新目標的理解能夠使得創新項目快速推進，但跨部門協作沒能形成長期可持續的制度，組織結構沒有因此作出調整，僅依靠偶然的和私人化的溝通無法使目標持續實現；不同部門的人也未能及時體驗到創新所帶來的實際收益，因此缺乏足夠的動力去推進實際改變；這也意味著部門之間的實際工作流程並未實現變化，最終導致創新失敗。

　　通用汽車：“歐洲人這樣做，美國人那樣做”

　　在通用汽車有來自不同文化的工程師團隊，有截然不同的工作方式和組織文化，無法協同工作。大量會議時間浪費在瞭如何讓來自不同團隊的人達成一致這件事情上，不僅耗費時間精力，也增加了彼此之間的不信任感。工程師們總是在抱怨：為什麼他就是不能理解我的想法呢?

　　通用汽車希望來自三個區域的工程師團隊能夠協同工作，設計一種統一的汽車底盤，適用於各種不同的車型，這些車型能夠根據不同區域的地理、路況和交規來靈活調整，以此實現通用汽車在全球的快速擴張。

　　項目由高層發起，分別組織了來自歐洲、亞洲和美國的三個工程師團隊。良好的項目初衷卻使種種差異在工作時不斷積累：如開會方式的差異、決策過程的差異、思維方式背後的文化差異等等。

　　一開始，各方都積極努力配合，然而好景不長，不同團隊文化並未很好的融合，反而引起對領導權無休止的爭論，沒有辦法形成有效產出。團隊充滿了挫折感和怨言，最終也使得發起項目的高層也對該項目失去了信心，使得項目更快的走向失敗。

　　在這一案例中：由高層主動發起，能夠快速形成制度化的跨部門協作；但僅僅是三個團隊的簡單疊加，沒能實現組織結構的變化；不同團隊的實際工作流程並未作出相應的變化，協作中產生的大量溝通成本傷害了團隊的信任感和歸屬感，最終也導致了高層支持的減少，從而使得創新項目流產。

　　醫院：“我的區域我做主”

　　某醫院樓層護士、急救團隊、接待團隊之間的工作銜接不當，常常導致病人投訴以及過多的人員和資源投入。旨在提升病人滿意度的溝通工作方法，僅僅得到了小部分部門的支持，無法推行至整個醫院系統。

　　後來醫院推行了三種部門協作計劃：AIDET溝通計劃、ADT合作計劃和夜班床位合作計劃。

　　對於AIDET，一些部門很快就接受了新的規則，並試圖推動其他部門也進行相應的工作流程改變。但整個醫院高層對於AIDET計劃是否真的能夠提高實際利益抱有懷疑。缺乏高層的支持和實際利益體驗，使得AIDET項目僅僅在那些願意做出工作流程變化的部門中得到推行，而這些部門的高層領導本來就是項目支持者，推行力度自不必說。可是，整體機構創新並未全部實現。

　　ADT計劃和夜班床位合作計劃則獲得了成功。這兩個項目的發起者都是中層經理，但在項目過程中獲得晉升，得到了更大的許可權。他們將計劃推行至更多的部門、持續不斷的與部門領導人的溝通，並及時展示實行新方法所帶來的利益點，使得其他部門從抵制最終變成了接受。

　　所謂“穀倉”，描述的是一種“社會各體系間是獨立的，並且是孤島式的”現象。如果放在科學界來考察，科學研究領域、科技出版業和科研管理體系，就是典型的三個“穀倉”。

　　圖中展示了 “從事科研(過程)” “分享科研(出版)” “管理科研(水平)” 三個大穀倉，一般情況下，它們是各自相對獨立的垂直管理系統，儘管都圍繞著“科研”展開，但實質上不會有直接的介入和滲透關係產生，彼此之間不太會直接發生“破倉”效應。

　　從錶面上看，三個穀倉之間沒有直接交集，但是從三倉之間為科研所擔負的任務及發展戰略上看，有著大面積的重合性。譬如，“開放科學、早期共用、透明科研過程”是三倉當前共同的出發點，也是“科研、出版與管理面臨的新趨勢與新要求”。

　　以出版為例的“破倉”要點

　　1. 科研、出版，管理三者應共同協力打破籬笆，弱化科研“立項、研究、成果到驗收”的界線。

　　2. 數字時代的出版者要轉化概念，即從“立項介紹、研究跟蹤、章節出版到成果彙集， 實現全程介入，實時線上發佈，促進交流與監督”。簡言之，變成果發表為全程線上報道。

　　3. 出版者既要“前伸”服務，為科研新人入職提供“資源、培訓、建檔”，也要做成果發佈後其影響力的“後延”追蹤。周而複始，可持續發展。

　　總之，三個系統只有徹底“破倉”，方能實現真正意義上為科研服務的願景。