谷仓效应

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　谷仓效应（Silo Effect）又称为筒仓效应，是英国金融时报的专栏作家吉莲•邰蒂（Gillian Tett）2015年提出的。

　　谷仓效应是指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作。

　　谷仓效应也被用来描述社会上组织或企业间缺乏相互协同的现象。

　　“筒仓”一词最初源自农业，指将谷物分开储存以防止交叉污染的结构。在组织环境中，这个词被借用来描述部门或团队如何成为某种孤立的“存储”单元，将信息和资源与组织的其他部分隔离开来。就像粮食筒仓把不同类型的粮食分开一样，组织筒仓也把各部门分开，导致缺乏沟通和协作， 团队内部进行良好沟通与合作的机会较少。

　　部门筒仓 Departmental Siloes

　　即公司不同部门独立于其他部门运作，有自己的目标、资源和内部文化。听起来似乎能为企业节省时间，但长远来看并非如此。其问题在于，各部门很少知道其他部门在做什么。部门之间缺乏沟通可能会对企业运转造成困扰，导致目标不一致和生产力下降。

　　等级/层级筒仓 Rank or Level Siloes

　　即企业员工所在的等级决定了Ta所能接触到的信息。级别较高的人可以接触到更多数据和信息，而级别较低的人则可能被蒙在鼓里。因此，组织的决策能力可能会受到由此产生的信息层级的阻碍。

　　文化筒仓 Cultural Siloes

　　当组织内的不同部门或团队形成各自不同的做事方式时，就会形成企业文化筒仓。这些独特的亚文化会对有效沟通和协作造成障碍。例如，一个重视创新的团队可能很难与一个优先考虑传统和既定程序的团队合作。

　　地理筒仓 Location Siloes

　　当一个企业在各地有不同的分支部门或团队时，就会形成地理上的筒仓。不同地区的团队可能各自为战，从而导致流程甚至公司文化的不一致。尽管现在有各种OA工具可以提供帮助，但往往还是无法完全弥补地理区隔造成的差距。

　　轮班筒仓 Schedule Siloes

　　轮班工作的团队可能会陷入所谓的轮班筒仓（schedule silo，或称计划筒仓）。不同班次间可能无法一致共享信息，从而导致运营上的不一致。例如，白天共享的更新信息可能无法传达给夜班团队，导致协调问题。

　　在筒仓心态的影响下，各部门/团队就如同一块块孤岛，没有办法连结成为坚实的土地，让企业能够更好地发展。具体影响表现在：

• 效率：各部门各自为政，可能会导致重复劳动，从而浪费了时间和资源，而通过部门间的沟通，本可以更好地利用这些时间和资源。
• 创新：缺乏跨部门合作意味着错失了结合不同技能和观点的机会。这可能会导致解决方案缺乏创新性，潜在效果也较差。
• 决策：信息流动受限（或有限）可能会导致不明智的决策。高管可能缺乏来自各部门的关键数据，从而做出不符合组织整体战略或团队实际情况的选择。
• 工作环境：还有可能会营造竞争而非协作的氛围，这会打击员工士气，导致不满和人才流失。
• 客户体验：筒仓心态对外部同样具有破坏性。客户可能会体验到不一致的服务或收到相互矛盾的信息，从而削弱他们对企业的信任。
• 长期业务：这些问题的累积效应会带来重大的长期风险，包括业务损失和声誉受损。一个组织如果无法因势利导彼此协作，就会在竞争中处于严重劣势。

　　1、个人(部门)本位主义

　　在实际的工作中，首先要自己可以更好的活下去，才有可能帮助/协助他人更好的活下去，但某些部门的个人（部门）过度在意个人（本部门）的利益，导致与其他部门沟通不畅，在这点上问题的核心是本位主义程度的大小。

　　2、缺乏合理的目标管理系统

　　对许多公司来说，目标的设定起初初衷是好的，但很快就把这个过程变成了一种自上而下的运动，高层发布一系列关键目标，并开始推行，而不考虑如何将它们转化成更低纬度的目标，正是因为如此，每个业务单元及其下层部门在创建目标时，只同其上层组织进行目标对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐。因此要建立合理的目标管理系统。

　　1、目标管理

　　企业关键目标的合理拆分，既要纵向对齐(自上而下的目标分解)，更要横向对齐(组织内部各部门之间的目标匹配)。

　　2、考核机制的设计

　　破除唯绩效论，同时在部门指标的设计过程中充分考虑跨部门合作指标的实用性，由于跨部门合作合作从考核纬度来讲很难定量、客观评价，所以在设计过程中更应该从指标内容的设计纬度去解决，这就需要结合第一点提到的内容；

　　3、文化影响

　　这里的文化不仅仅指企业文化，更合适的说法应该是一种“风向标”。鼓励该鼓励的，批评该批评的，且当所有的评判原则可以保持不变，“风向标”就自然形成。

　　组织文化和正式制度必须做出切实的改变，以保障部门间协作和沟通。

　　应用人类学家 Elizabeth Briody 和 Ken Erickson 展示了三个大型企业的组织创新历程，包括某女性内衣品牌、通用汽车和一家大型医院。 Elizabeth Briody 和 Ken Erickson 作为创新项目的设计者和执行者参与到了整个历程中。这三家企业，在内部组织特征方面都有典型的“谷仓”特征：

　　首先，组织形态均为大型科层制，高层管理团队与一般雇员之间有巨大鸿沟;

　　第二，地位、权威和权力在不同分支和部门中都非常重要;

　　第三，待遇增长和级别晋升，都是在不同分支和部门内部进行，跨部门的流转或者晋升非常少见。

　　这种组织设计的后果是：雇员的归属感，以及沟通交流都仅仅发生在他所属的“谷仓”内部。组织文化特征也影响了雇员对工作的描述: “抢地盘”、“领地” 、“一伙儿的”、“甩锅”等用语大量出现在职员之间的对话中。因此，他们的内部运转饱受“谷仓”之苦。

　　三家企业都启动了跨部门的机构整体创新，但却导致了不同后果，而Elizabeth Briody 和 Ken Erickson 在组织内部观察发现这三家企业在以下五个方面的经历各有不同：跨部门协作制度、高层介入方式、组织结构变化、实际工作流程变化、创新能够带来的实际利益体验。

　　女性内衣品牌：“胸衣与底裤从不说话”

　　尽管对消费者而言，胸衣和底裤常常是成套购买，但对某女性内衣品牌的部门却并非如此：胸衣和底裤不仅分属不同的部门，而且有各自的生产和销售计划，在零售终端的供货和陈列也分属不同的团队。销售人员是集团中最了解消费者需求的部门，但他们的声音却很少被高层人员所重视。

　　各自为政的产品团队，互相脱节的设计与市场团队……一线销售人员获得大量关于消费者需求的信息，却无法在组织内部得到回应和支持。

　　公司希望胸衣部门、底裤部门、设计和销售部门能够协同工作，不仅实现零售终端的成套销售，也能够形成更以消费者需求为核心的整体运营模式。

　　这一机构创新有过短暂的成功，其原因来自于一位有魄力的销售经理：在无法使胸衣部门经理按照自己的计划改变供货量时，他孤注一掷的越级向某位高管请示，最终成功实现了供货量的变化。

　　在这一案例中：高层对创新目标的理解能够使得创新项目快速推进，但跨部门协作没能形成长期可持续的制度，组织结构没有因此作出调整，仅依靠偶然的和私人化的沟通无法使目标持续实现；不同部门的人也未能及时体验到创新所带来的实际收益，因此缺乏足够的动力去推进实际改变；这也意味着部门之间的实际工作流程并未实现变化，最终导致创新失败。

　　通用汽车：“欧洲人这样做，美国人那样做”

　　在通用汽车有来自不同文化的工程师团队，有截然不同的工作方式和组织文化，无法协同工作。大量会议时间浪费在了如何让来自不同团队的人达成一致这件事情上，不仅耗费时间精力，也增加了彼此之间的不信任感。工程师们总是在抱怨：为什么他就是不能理解我的想法呢?

　　通用汽车希望来自三个区域的工程师团队能够协同工作，设计一种统一的汽车底盘，适用于各种不同的车型，这些车型能够根据不同区域的地理、路况和交规来灵活调整，以此实现通用汽车在全球的快速扩张。

　　项目由高层发起，分别组织了来自欧洲、亚洲和美国的三个工程师团队。良好的项目初衷却使种种差异在工作时不断积累：如开会方式的差异、决策过程的差异、思维方式背后的文化差异等等。

　　一开始，各方都积极努力配合，然而好景不长，不同团队文化并未很好的融合，反而引起对领导权无休止的争论，没有办法形成有效产出。团队充满了挫折感和怨言，最终也使得发起项目的高层也对该项目失去了信心，使得项目更快的走向失败。

　　在这一案例中：由高层主动发起，能够快速形成制度化的跨部门协作；但仅仅是三个团队的简单叠加，没能实现组织结构的变化；不同团队的实际工作流程并未作出相应的变化，协作中产生的大量沟通成本伤害了团队的信任感和归属感，最终也导致了高层支持的减少，从而使得创新项目流产。

　　医院：“我的区域我做主”

　　某医院楼层护士、急救团队、接待团队之间的工作衔接不当，常常导致病人投诉以及过多的人员和资源投入。旨在提升病人满意度的沟通工作方法，仅仅得到了小部分部门的支持，无法推行至整个医院系统。

　　后来医院推行了三种部门协作计划：AIDET沟通计划、ADT合作计划和夜班床位合作计划。

　　对于AIDET，一些部门很快就接受了新的规则，并试图推动其他部门也进行相应的工作流程改变。但整个医院高层对于AIDET计划是否真的能够提高实际利益抱有怀疑。缺乏高层的支持和实际利益体验，使得AIDET项目仅仅在那些愿意做出工作流程变化的部门中得到推行，而这些部门的高层领导本来就是项目支持者，推行力度自不必说。可是，整体机构创新并未全部实现。

　　ADT计划和夜班床位合作计划则获得了成功。这两个项目的发起者都是中层经理，但在项目过程中获得晋升，得到了更大的权限。他们将计划推行至更多的部门、持续不断的与部门领导人的沟通，并及时展示实行新方法所带来的利益点，使得其他部门从抵制最终变成了接受。

　　所谓“谷仓”，描述的是一种“社会各体系间是独立的，并且是孤岛式的”现象。如果放在科学界来考察，科学研究领域、科技出版业和科研管理体系，就是典型的三个“谷仓”。

　　图中展示了 “从事科研(过程)” “分享科研(出版)” “管理科研(水平)” 三个大谷仓，一般情况下，它们是各自相对独立的垂直管理系统，尽管都围绕着“科研”展开，但实质上不会有直接的介入和渗透关系产生，彼此之间不太会直接发生“破仓”效应。

　　从表面上看，三个谷仓之间没有直接交集，但是从三仓之间为科研所担负的任务及发展战略上看，有着大面积的重合性。譬如，“开放科学、早期共享、透明科研过程”是三仓当前共同的出发点，也是“科研、出版与管理面临的新趋势与新要求”。

　　以出版为例的“破仓”要点

　　1. 科研、出版，管理三者应共同协力打破篱笆，弱化科研“立项、研究、成果到验收”的界线。

　　2. 数字时代的出版者要转化概念，即从“立项介绍、研究跟踪、章节出版到成果汇集， 实现全程介入，实时在线发布，促进交流与监督”。简言之，变成果发表为全程在线报道。

　　3. 出版者既要“前伸”服务，为科研新人入职提供“资源、培训、建档”，也要做成果发布后其影响力的“后延”追踪。周而复始，可持续发展。

　　总之，三个系统只有彻底“破仓”，方能实现真正意义上为科研服务的愿景。