組織學習障礙

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　　組織學習障礙指在進行錯誤的檢驗和修訂過程中，會出現許多影響組織學習的因素。^[1]

　　在探討“組織學習障礙”之前,首先要弄清楚幾個關鍵概念:(1)認知模式。認知模式是人們對周圍世界的看法。認知模式不僅影響人們的認知,更重要的是影響人們的行為。(2)“單環學習”和“雙環學習”。是Argyris&Schon(1978)劃分“組織學習”的兩種形式。“單環學習”,即“知道如何做”,是一種維持學習,主要是用來發現並糾正錯誤,以維持組織“使用理論”(人們行為背後的假設,卻常常不被意識到)的主要特性;“雙環學習”,即“知道為何這樣做”,是對自己(個體或組織)行為的正確與否進行反思,以改變組織“使用理論”中所體現的組織規範,並且探索組織規範方面的變化。實質上就是改變認知模式。“雙環學習”也被稱為“創造學習”(McGill,1992)。Probst& Buchel(1997)分別稱之為“ 適應性學習”和“重構性學習”;(3)“概念性學習”和“操作性學習”。是Kim(1993)在研究個體學習的基礎上 提出來的概念。前者是指知識學習,後者是指 技能學習。Espdjo(1993) 以Argyris關於“組織學習”的劃分為依據,並結合Kim(1993)提出的“組織學習”模型,研究了“組織學習障礙”,把“組織學習障礙”分為以下幾種主要形式(見下圖)。

　　(一)單環學習障礙

　　1.個體進行了概念性學習但操作性學習被阻

　　1.1封閉性學習(role-constrainedlearn-ing) 雖然個體學會了知識,但在組織環境中沒有採取合適的行為,即個體概念性學習沒有被轉化為個體行動。這種學習就是封閉性學習。它可能導致整個組織的片斷學習。之所以產生封閉性學習,可能是因為個體工作負荷過重、動機水平低、興趣不一致或不願做等。

　　1.2限制性學習(audience-restrictedlearning) 儘管個體想方設法改變組織的某些行為,但組織卻漠然視之。這種學習被稱為限制性學習。主要是組織中的溝通系統不暢,個體間缺乏合作所致。另外,由於個體的想法及努力被忽視,又導致了封閉性學習。

　　2.個體或組織雖然進行了操作性學習但概念性學習被阻

　　2.1 迷信學習(superstitiouslearning) 由於缺乏必要的行動概念、模式或理論,個體或組織重覆習慣性的行為而不知道為什麼,缺少理性的思考。這種學習被稱為迷信學習。迷信學習的產生主要是因為個體認知模式或組織的共同認知模式不適當所致。

　　2.2 模糊學習(ambiguouslearning) 即使用來解決問題的認知模式是適當的,如果對行動結果缺乏有效的評價,如缺乏反饋,就會導致模糊學習的產生。它將會影響組織成員以後的行為及對組織管理制度的信任程度。

　　(二)雙環學習障礙

　　“雙環學習障礙”主要發生在更新或修正個體認知模式或組織的共同認知模式過程中,有三種類型:

　　1.錶面學習(superficiallearning)

　　錶面學習主要發生在個體水平。當個體沒有進行雙環學習,或者即使進行了雙環學習,但沒有同時進行操作性學習和概念性學習時,就產生了錶面學習。個體沒有認識到改變認知模式的必要性,或者即使認識到了並且改變了認知模式,但也不知道何時及如何運用它,因此失去了原本能夠增長的知識,而且整個組織也沒有獲得知識的增長。我們前面討論的單環學習的所有障礙都會導致錶面學習。因為個體為了避免認知的衝突,就認為自己的認知模式是很成功的,沒有必要去改變它。為此,個體通常會設置種種阻礙使得學習無法進行,主要表現為:

　　1個體不願嘗試新的不同的行動模式,像封閉性學習那樣;

　　o個體的行為對組織行為的影響不明顯,像限制性學習那樣;

　　》對個體或組織行為與外界反應的關係的理解比較膚淺,像迷信學習那樣;

　　缺乏對外界反應的觀察,像模糊學習那樣。

　　此外,錶面學習很容易導致片斷學習,主要是因為個體沒有改變其認知模式,組織的共同的認知模式也就不可能得到改變。

　　2.片斷學習(fragmentedlearning)

　　片斷學習發生在組織層面,是指組織沒有進行概念性學習。雖然個體進行了學習並改變了自己的認知模式,但沒有形成組織共同的認知模式,組織舊的認知模式沒有發生變化。在這種情況下,個體對組織沒有任何貢獻,組織也不可能進行學習。尤其在組織中信息沒有自由溝通,或被管理層用來作為維護組織權力手段的情況下,片斷學習更容易發生。例如,大學管理者沒有利用校內資深的管理學教授來解決學校的管理問題,就是典型的片斷學習的實例。但另一方面,即使個體進行了學習並引發了部分變革,但如果沒有能改變組織共同的認知模式,那麼,個體的所有努力也都白費。管理層通常是一個小團體,團體成員各有自己的認知模式,表徵不同的技能與經驗。這些認知模式相互作用,構成了團體交流的基礎,呈現多樣性。即使相互作用是有效的,但在團體的共同認知模式不適合解決所遇到的問題的情況下,即使團體的領導設法使自己的認知模式成為組織的認知模式,也是毫無益處的。因為這種模式:1產生於有獨特背景的個體,而與問題解決的關鍵之處毫不相干;o以個體經驗為基礎的極其複雜的模式,不可能完全被他人接受;》即使被個體接受了,也必定反映不了組織成員的各自的經驗,將會產生阻抗。在這種情況下,即使所有組織成員都對組織中的問題負責,也不可能形成組織共同的認知模式。因為:1新的模式無用或超出了組織的學習能力;o重要人物不願意或不能夠修正自己的認知模式;》由於組織成員各自的經驗和個性差異太大,不可能形成共同的認知模式。通常,任何一個組織都在努力建構自己的認知模式。遠景規劃、組織手冊、正式的信息系統等,都會對建構組織共同的認知模式很有幫助。而個體的認知、日常交流和互動,是形成組織共同認知模式的關鍵。

　　3.投機學習(opportunisticlearning)

　　投機學習是指儘管組織行動的設計或實施旨在抓住確實存在或想象的機會,但卻與組織共同的認知模式相矛盾,也是發生在組織層面。典型的例子就是某些組織中建立的團隊。本來,建立團隊的目的是為了完成獨立的項目,但團隊常常是與組織習慣化的程式和共同認知模式相分離的,因而就阻礙了組織進行學習。在此,我們有必要區分自組織學習和投機學習,前者是通過建立團隊來學習如何完成項目,後者是組織學習的阻礙,使得團隊的行動常受到組織其他部門的行政干預。

　　當前在文獻中明確認定的組織學習障礙可分為三個範疇：組織學習過程的中斷、學習的心理和文化障礙以及與組織結構和領導有關的障礙。

　　1.組織學習過程的中斷主要是從組織學習的經典理論出發，通過對組織學習過程的各個環節進行分析，找到影響組織學習的一些因素。比較有影響力的是Kim在阿吉裡斯和Nonaka組織學習模型的基礎上，提出的7項組織學習的障礙：限制學習、聽眾學習、迷信學習、模糊學習、情景學習、片斷學習和機會學習。

　　2.組織學習的心理障礙主要在於既有認知模式的難以改變，如過度自信、害怕變革等。組織文化的障礙可以看作是個體學習心理障礙的集體無意識表現。比如，對錯誤的不寬容、輕視學習的組織氛圍等。

　　3.組織結構的障礙主要強調集權式的結構傾向於加強過去的行為，因此會阻礙學習。當領導者的行為無助於學習時，其領導的組織會形成一種以不肯冒險為特色的文化，並把程式性規章提高作為目的。此時，企業的其他成員就將扮演相當被動的學習角色，從而使整個組織學習受到阻礙。