紅領模式

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　　紅領模式是紅領集團打造的C2M（從顧客到廠商）模式，建立了直接面向顧客的生態體系，並用3D列印等智能化生產，實現了產品個性化的製造。即消費者在終端自主設計，設計出自己個性化需求，然後工廠來滿足消費者需求。用工業化效率和成本生產個性化的產品，即可以給消費者比原來更便宜的價格，然後提供以前只有少數人能享受到的個性化的產品，消費者得到利益最大化，因此客戶的忠誠度和粘性是非常高的；同時，客戶對工廠的模式（C2M），省去中間渠道，製造商成本也大大降低。

　　紅領在推進兩化融合的過程中，有四條基本經驗值得借鑒與推廣。

　　（一）以互聯網思維，實現客戶與工廠的直接對話、實現經濟與虛擬經濟的有機結合。

　　依托酷特，把各個工廠集合到一個互聯網平臺上來，從產品訂單、設計、工藝、生產製造到營銷交易、支付、物流配送等全過程網路化運作，實現線上線下雙向互動；把客戶和工廠聯繫起來，消除了營銷的中間環節；把需求和供應聯繫起來，形成以需求為導向的供應鏈集群，顛覆了舊商業模式，真正為客戶和工廠創造價值，建立直線交互的商業邏輯和業態。

　　（二）以資料庫技術，實現了個性定製規模生產、滿足大規模的差異化需求。

　　用10多年時間，研究和積累了海量的包含流行元素的版型數據、款式數據、工藝資料庫，提供全球不同民族、不同文化、不同形體服裝差異化選擇，滿足人類99%以上個性化西裝設計需求。客戶只要登錄平臺，就可在平臺上進行DIY設計，利用資料庫進行自由搭配組合，迅速定製自己的個性化產品。

　　（三）以3D列印邏輯，實現數字化工廠柔性生產模式。

　　客戶需求提交後，在後臺形成數字模型，數據流貫穿設計、生產、營銷、配送、管理的全過程，整個企業的全部業務流程，都以數據驅動，員工從平臺上獲取數據、在網路上工作；數據在流動中，無須人工轉換、紙制傳遞，自動完成個性化產品的設計與製造。工廠像3D印表機一樣，把各種需求數據轉變成個性化的產品。

　　（四）以物聯網技術，實現生產與管理集成。

　　每一件定製產品都有專屬晶元，全流程向生產流水線和供應鏈傳達指令讀取信息，流水線上各工序、工位根據晶元指令完成製作，過程信息自動採集上傳到平臺，每一道工序，每一個環節，都可線上實時監控，為管理和營銷服務. 　　

　　原因有三個方面：

　　1.轉型期企業難以準確定位隨著市場的變化，傳統的業務模式不可持續，客戶在流失。

　　企業迫切需要一個“明星”業務，並使之成長為未來的“現金牛”業務。但更多的企業面臨的是對“問題”業務的投入決策。這些“問題”業務能否成長為“明星”業務？發展這些“問題”業務，往往帶來對現有“現金牛”業務的衝擊，造成“左右手互搏”局面。“現金牛”業務和“問題”業務往往需要不同的定位，需要團隊、文化和管理方面的改變，甚至基因方面的改變。在12年前，紅領的“現金牛”業務主要是代工、大規模標準化制衣。但當時紅領總裁張代理已經敏銳的看到，“低成本+低價+渠道”模式將在不久的將來走到盡頭，紅領需要定位在中高端人群，用大規模定製方式取代大規模標準化方式來發展企業。這個轉型需要從一個低投入、低技術含量的代工型企業，變成一個高投入、高技術含量的創新型企業。回到2013年，沒有人能保證這個定位能成功，這樣的定位決策，對大部分傳統企業的領導層來說，是很難有魄力的。

　　2.傳統企業不願為轉型進行持續的IT投入

　　“互聯網+”轉型，需要一個支持“互聯網+”業務的IT架構。紅領從12年前就開始打造一個先進IT系統，而大部分傳統企業對IT投入非常吝嗇，往往需要在短期能收效才肯投入。

　　3.紅領已形成打造大規模定製的品牌效應，後學者不易複製。

　　紅領在2014年國內服裝行業利潤排名是第12位。以紅領6000人、產值20億元計算，人均貢獻33萬元。雖然營收、利潤增長快，但目前來看利潤率不會太高。紅領最成功的是打造了一個依靠高科技進行大規模個性化定製生產的品牌。可持續的大規模定製模式，需要有品牌效應支撐，才能形成規模，降低獲取客戶的平均成本。而個性化定製，需要持續的IT技術投入，它總是會比標準化生產的成本要高。

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