東風汽車公司

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东风汽车公司(DongFeng)
東風汽車公司(DongFeng)

官方網站網址:http://www.dfmc.com.cn/ 中文

目錄

東風汽車公司簡介

  東風汽車集團有限公司(簡稱“東風公司”)是中央直管的特大型汽車企業,總部位於“九省通衢”的江城武漢,現有總資產3256億元,員工16萬多名。

  東風公司主營業務涵蓋全系列商用車、乘用車、新能源汽車、軍車、關鍵汽車總成和零部件、汽車裝備以及汽車相關業務。事業分佈在武漢、十堰、襄陽、廣州等國內20多個城市,在瑞典建有海外研發基地,在中東、非洲、東南亞等區域建有海外製造基地,在南美、東歐、西亞等區域建有海外營銷平臺,擁有法國PSA集團14%的股份,是PSA三大股東之一。經營規模超過400萬輛,位居中國汽車行業第2位;銷售收入超過6000億元,位居世界500強第65位、中國企業500強第15位、中國製造業500強第3位。

  東風公司於1969年創立於湖北省十堰市,前身是“第二汽車製造廠”,1992年更名為東風汽車公司。2005年成立控股子公司東風汽車集團股份有限公司,在香港聯交所掛牌上市。2017年完成公司制改製,更名為東風汽車集團有限公司。

  東風公司建設發展近半個世紀以來,積澱了厚重的科技與文化底蘊,構建起行業領先的產品研發能力、生產製造能力市場營銷能力與客戶服務能力,累計產銷汽車超過4000萬輛、上繳稅費超過4000億元,為推動國民經濟發展、促進社會就業、改善民生福祉作出了積極貢獻。特別是黨的十八大以來,在以習近平同志為核心的黨中央堅強領導下,東風公司深入貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十八大、十九大精神,堅持以新發展理念為統領,各項事業呈現新氣象,綜合實力和核心競爭力不斷增強,開闢了發展新境界。

  東風自主品牌乘用車已形成東風風神、東風風行、東風風光、東風啟辰等多個子品牌齊頭併進、協同發展的格局,產品涵蓋轎車、SUV、MPV、CUV等各類車型,覆蓋高級、中級、經濟型等各個級別;商用車涵蓋重、中、輕、微、特全系列;新能源汽車涵蓋純電動、插電式混合動力、燃料電池等多個系列,純電動車續航里程達到行業領先水平;把握汽車產業與互聯網融合發展趨勢,前瞻佈局智能網聯汽車,建立了車聯網品牌WindLink,無人駕駛乘用車和商用車已分別達到了L3和L4水平。東風自主品牌銷量跨越百萬輛,位居行業第三位,其中商用車位居行業第一位。創新出行服務模式,汽車分時租賃平臺“東風出行”已上線運行。實施東風品牌戰略,“品質、智慧、和悅”的核心價值理念深入人心。

  改革開放40年來,東風公司緊抓改革開放重大機遇,構建起全方位開放發展新格局。目前,在整車、動力總成、零部件等領域建立了多樣化的國際合作關係,與法國PSA、日本日產、日本本田南韓現代起亞、瑞典沃爾沃、法國雷諾國際汽車企業開展了深入的合作。深入貫徹“一帶一路”倡議,加快“走出去”步伐,海外市場遍及全球100多個國家和地區。

  東風公司註重企業文化和精神文明建設,經過長期的文化傳承和發展,提煉形成了以“三和九觀”為主要內容的東風“和”文化。秉持“關懷每一個人,關愛每一部車”的經營理念,加強員工關愛,營造“開心工作、快樂生活”的良好氛圍。

  強化央企責任擔當,對口西藏、新疆、廣西、湖北、河北的9縣市多領域開展精準扶貧工作,在公益助學、抗災救困、環境保護等方面積極履行社會責任,獲得廣泛的社會影響力和系列榮譽。

  東風公司堅持打造高質量黨建,引領促進高質量發展。牢固樹立“四個意識”,堅定“四個自信”,堅決做到“兩個維護”,始終在政治立場、政治方向、政治原則、政治道路上同以習近平同志為核心的黨中央保持高度一致。堅持黨的全面領導,加強黨的建設,堅定不移推進全面從嚴治黨,營造了風清氣正的良好政治生態和幹事創業的事業環境。

  2019年《財富》世界500強排行榜第82名[1]

東風汽車發展

  年關體驗

  對於集團公司而言,無論是跨國公司還是本土公司,不僅在管理運作上各有模式,而且從高層到中層的不同層級、從採購部到市場部的不同部門,都有不同於一般企業的工作模式和內容。在大家忙於緊張的年底總結之時,我們走訪了不同類型集團中不同層級的人士,瞭解他們各自的思考方式、工作狀態。無論是東風集團的職員,還是清華同方的總裁、GE的公關總監,都有不同的心得和感受。

  由東風汽車公司(以下簡稱東風)的規劃部、人事部、財務部等職能部門組成的一個CFT(跨職能小組),開始繁忙地整理前10個月全國各地車市的資料,熱火朝天的場面一如往年,惟一不同的只是他們的辦公地點變了,從大山深處的十堰轉到了漢口的鬧市區。記者在這裡看到大家都在忙著撰寫各自的年度總結,給自己的KPI關鍵績效指標)打分,彙報自己2004年的工作,規劃自己2005年的KPI。而在 200公裡以外的十堰和更遠的襄樊、廣州等地,還有成千上萬的東風員工在做同樣的事。

  即將過去的2004年,東風人過得並不輕鬆。上半年,東風較早的合資公司神龍汽車業績首先出現下滑,同比銷量下降13.4%,而去年與日產全面合作成立的最大的合資公司東風有限,表現也低於預期。“銷售的豐田,技術的日產”,在許多人看來,東風和日產合作的主要目的就是借力發展乘用車。1~8月東風有限乘用車只賣了3萬多輛,遠遠低於年初8萬輛的目標,反倒是東風原有的商用車業績出眾,共銷售13萬餘輛,占到整個東風有限的80%。合資一年來,東風不僅沒有喝到日產帶來的乘用車的粥,反過來還要將碗里原有的商用車的粥分一半出來給日產。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷,東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖於常理,而東風采取的派駐員制管理模式更是被認為值得反思,原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流於形式,其最大的合資公司東風有限偏重日產管理模式也成了佐證,甚至有傳言稱日產已經奪取了中方伙伴東風在東風有限的話語權。果真如此嗎?

  合資姻緣的問號

  從1992年與法國[[雪鐵龍][[]聯姻成立神龍汽車有限公司以來,東風和國際大腕聯姻接二連三,和法國PSA標緻雪鐵龍、美國康明斯南韓起亞法國雷諾日本本田日產等,有的還不止一次地聯姻。2004年11月8日,東風和本田同時在武漢和東京宣佈向位於武漢的東風本田汽車有限公司追加投資26億元,以便到2006年能從原來的3萬輛擴產到12萬輛。娶了媳婦又嫁女,現在又添加了嫁妝,情投意合得著實讓人嫉羡。

  在特殊時代成長起來的東風,一度產品單一、遠離市場、遠離資源,僅在載重車領域有優勢。於是,有觀點認為東風的諸多聯姻的確有道理,東風只能靠多元化拓展自己的產品價值鏈。東風合資伙伴間的關係本身就很複雜,而東風和這些伙伴建立的合資公司在東風這個大家族裡的關係更是錯綜複雜,通俗點兒說就是連輩分都不一樣。如果說東風有限和神龍汽車、東風悅達起亞等是東風這個大家族裡同門兄弟結婚後成立的小家,那麼風神汽車就是其中一個兄弟的兒子。

  受質疑最多的莫過於東風和日產的聯姻。2003年6月東風和日產聯姻,東風拿出了主業的70%,日產拿出同等價值的83.5億元現金建立瞭如今東風旗下產權關係最複雜、規模最大的合資公司—東風有限。此前兩家雖有合作但僅局限於日產在臺灣的子公司裕隆身上。這一次已從單純的技術合作延伸為整個產品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手,東風的老牌合作伙伴法國PSA標緻雪鐵龍集團在東風和日產簽訂合作協議後的一個月旋即把合作關係從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而,今年上半年整個乘用車市場低迷,各大品牌價格一降再降,連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”,收成自然好不到哪兒去,更何況是成立僅一年的東風日產。一腳踩到了水坑並不能說明選錯了路。

  包容法—集中管理 分塊經營

  合資一年來,日產一方把主要精力放在了企業的基礎管理上,引進了日產精細化的管理模式,進行了一系列的改革。採用了矩陣式組織結構,成立採購規劃管理總部,進一步集中採購。把下屬各個子公司的財務人員劃歸到公司的財務總部,再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司,實行嚴格的預算管理。從而使採購更集中、財務更清晰。建立了全員KPI(關鍵績效指標)考核體系,層層分解公司中期事業計划到每個子公司、部門,乃至個人。在生產單位全面推行QCD(質量、成本、交付期)改善活動,實行看板管理,鼓勵創新。

  細細比照合資前後就會發現,日產非但沒有顛覆老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現在依舊是“集中管理、分塊經營”。這還是東風現任總經理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在於把下屬子公司分成若幹個經營板塊,作為利潤中心成本中心進行管理,總公司以投資決策中心的角色用經濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核,把市場壓力層層分解到各子公司、部門,乃至個人,並且每個利潤中心內部責權利相對明晰,從而調動了全員的積極性。

  目前東風有限的業務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。採購規劃管理總部下仍然有商用車零部件採購部、乘用車零部件採購部、材料採購部、工裝模具採購部,物流採購部和服務支持採購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動,也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍,甚或還能從中找到一些更具傳統性的合理化建議活動的影子。“現在和以前惟一的區別就在於執行上,現在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。

  其實,管理模式沒有優劣之別,只有合適不合適的問題。在合資企業里,只有合資雙方互相包容,取對方之長補己之短,才能夠有好的發展。

  平衡術—派駐員制度

  集團管理是一種集權和放權的平衡藝術,成功管理集團的關鍵就在於有收有放,掌控好其間的平衡。汽車業是一個價值鏈較長又極度講求規模效應的行業,平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風,其平衡之術就在於頗具東風特色的派駐員制度。      派駐員制度就是向合資公司經營決策層派駐高管,這些派駐員不拿合資公司的工資,他們與集團總部簽訂勞動合同,向集團總部定期通報合資公司情況,總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資產利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發生利益衝突時敢於保護合資公司的利益,從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業很普遍,與眾不同之處在於,東風的派駐員制更有組織性。

  東風總部派駐到各個合資公司經營管理決策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經營管理決策時,經營管理決策層中的派駐員會先在內部開會對決策內容進行協商。”以占據新東風業務70%以上的東風汽車有限公司為例,依據合資雙方50∶50的持股比,該公司的董事會和經營的最高決策層——公司經營管理委員會的中方、日方代表各占一半。公司經營管理委員會共8名成員,其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔,無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經營管理委員會每兩周開一次會議,商討解決經營管理中遇到的問題,每次參會之前這4位派駐員都會先進行協商。這種獨具特色的傳統還被延伸到了基層,走在東風有限下麵的許多工廠里,你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人,有的胸卡上則標著團徽。車間里的管理看板上還專門設有黨員活動的記分欄。該記分欄里的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。

  “東風很清楚,單單做出資人是不可能在汽車業成功的,因為目前國內汽車業在技術和研發上對外國企業依賴性較強。換個角度分析,如果東風只是個資產管理公司的話,對日產可以說沒有任何吸引力。東風並非是單純的出資人,還兼有經營者的角色。”在談及有人認為東風已經失去了對東風有限的掌控時,一位東風領導言語堅定地說:“放權不等於失控。”

公司架構情況

  2000年,為減輕公司債務負擔,東風汽車公司啟動債轉股工作,與中國華融資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國東方資產管理公司、中國長城資產管理公司和國家開發銀行決定共同組建東風汽車有限公司。2001年4月,東風汽車有限公司宣告成立。2003年3月,東風汽車公司回購東風汽車有限公司除東風汽車公司外所有股東所持有股權後,將東風汽車有限公司變更為東風汽車工業投資有限公司,後變更為東風汽車集團股份有限公司。2005年12月6日,東風汽車集團股份有限公司在香港發行H股,並於2005年12 月13日實施超額配售,總股本達86.16億元人民幣,其中東風汽車公司持股57.60億元人民幣,占66.86%;H股28.55億元人民幣,占33.14%。由此,東風汽車集團股份有限公司(0489.HK)成為東風汽車公司主要的資本運作平臺,包括了東風汽車公司旗下主要的業務及附屬公司。

  東風汽車集團股份有限公司目前擁有14家附屬公司、共同控制實體及其它擁有直接股本權益公司,包括與日本日產汽車公司合資的東風汽車有限公司、與法國PSA合資的神龍汽車有限公司、與日本本田合資的東風本田汽車有限公司、東風汽車股份有限公司(600006)等。

  東風汽車股份有限公司(600006)是經國家證監會證監發行字[1999]68號文批准,由東風汽車公司獨家發起,採取公開募集方式於1999年7月15日創立。“東風汽車”股票於1999年7月27日在上海證券交易所上市交易。

  公司總股本20億股。現主要由汽車、鑄造兩個分公司,皮卡、工程車、海外等三個事業部,東風康明斯發動機有限公司、鄭州日產汽車有限公司、東風裕隆汽車銷售有限公司、東風襄樊旅行車有限公司等控股公司組成。

  公司主營業務是設計、製造和銷售東風系列輕型商用車、東風康明斯發動機及相關零部件。東風輕型商用車已形成東風小霸王、東風金霸、東風多利卡、東風之星、東風金剛、東風皮卡、東方快車等多系列上千個品種。產品結構覆蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型,是中國最大的輕型商用車生產基地。

  公司持有50%股份的東風康明斯發動機有限公司,產品覆蓋B、C和L系列4到9升機械式和全電控柴油機,功率範圍100-370馬力,能夠滿足歐洲III號和IV號汽車排放標準以及歐美非公路用機動設備第二階段和第三階段排放標準,技術上與歐美市場同步,是中國目前最大的中重型動力生產基地。

  公司持有51%股份的東風裕隆汽車銷售有限公司為中國第一家汽車行銷領域的合資公司。

  公司持有51%股份的鄭州日產汽車有限公司為目前中國最大的高端皮卡生產基地。公司自創立起,秉承“關懷每一個人,關愛每一部車”的企業理念,不斷整合和優化研發、製造、銷售的價值鏈,連續榮獲各種榮譽。公司先後被評為國家科學技術部認定為國家火炬計劃重點高新技術企業;通過了GB/T24001環境管理體系和GB/T28001職業健康安全管理體系第三方認證;被中國機械工業企業管理協會評為“機械工業企業管理先進示範企業”;被中國科學院評為“全國百家最有競爭力的企業”之一;被美國《財富》雜誌旗下的貝恩公司評為中國持續盈利增長型的8家上市公司之一;被評為“中國十大誠信企業”。

  經歷全面合資重組之後,東風以良好的發展態勢站在一個跨越發展的新起點。東風將緊緊抓住全面建設小康社會和國內汽車市場持續走強的歷史性機遇。力爭通過五年的奮鬥,實現產銷規模、經營效益和員工收三個翻番,將年產銷量提升到170萬輛,銷售額提高到1800億元以上,利潤達到150億元,綜合市場占有率提高到18%,把東風建設成為自主、開放、可持續發展,並具有國際競爭力的汽車集團。

  志存高遠,2007年,公司輕型商用車產銷將挑戰15萬輛;2009年,公司成立10周年之際,產銷挑戰20萬輛,銷售收入突破160億元;2011年產銷實現30萬輛,銷售收入將達到250億到300個億,最終將公司建設成為一個專業化、規模化、國際化的輕型商用車公司。公司發展

  對於集團公司而言,無論是跨國公司還是本土公司,不僅在管理運作上各有模式,而且從高層到中層的不同層級、從採購部到市場部的不同部門,都有不同於一般企業的工作模式和內容。在大家忙於緊張的年底總結之時,我們走訪了不同類型集團中不同層級的人士,瞭解他們各自的思考方式、工作狀態。無論是東風集團的職員,還是清華同方的總裁、GE的公關總監,都有不同的心得和感受。

  由東風汽車公司(以下簡稱東風)的規劃部、人事部、財務部等職能部門組成的一個CFT(跨職能小組),開始繁忙地整理前10個月全國各地車市的資料,熱火朝天的場面一如往年,惟一不同的只是他們的辦公地點變了,從大山深處的十堰轉到了漢口的鬧市區。記者在這裡看到大家都在忙著撰寫各自的年度總結,給自己的KPI(關鍵績效指標)打分,彙報自己2004年的工作,規劃自己2005年的KPI。而在200公裡以外的十堰和更遠的襄樊、廣州等地,還有成千上萬的東風員工在做同樣的事。

  2004年,東風人過得並不輕鬆。上半年,東風較早的合資公司神龍汽車業績首先出現下滑,同比銷量下降13.4%,而去年與日產全面合作成立的最大的合資公司東風有限,表現也低於預期。“銷售的豐田,技術的日產”,在許多人看來,東風和日產合作的主要目的就是借力發展乘用車。1~8月東風有限乘用車只賣了3萬多輛,遠遠低於年初8萬輛的目標,反倒是東風原有的商用車業績出眾,共銷售13萬餘輛,占到整個東風有限的80%。合資一年來,東風不僅沒有喝到日產帶來的乘用車的粥,反過來還要將碗里原有的商用車的粥分一半出來給日產。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷,東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖於常理,而東風采取的派駐員制管理模式更是被認為值得反思,原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流於形式,其最大的合資公司東風有限偏重日產管理模式也成了佐證,甚至有傳言稱日產已經奪取了中方伙伴東風在東風有限的話語權。果真如此嗎?

  從1992年與法國雪鐵龍聯姻成立神龍汽車有限公司以來,東風和國際大腕聯姻接二連三,和法國PSA標緻雪鐵龍、美國康明斯、南韓起亞、法國雷諾、日本本田和日產等,有的還不止一次地聯姻。2004年11月8日,東風和本田同時在武漢和東京宣佈向位於武漢的東風本田汽車有限公司追加投資26億元,以便到2006年能從原來的3萬輛擴產到12萬輛。娶了媳婦又嫁女,現在又添加了嫁妝,情投意合得著實讓人嫉羡。

  在特殊時代成長起來的東風,一度產品單一、遠離市場、遠離資源,僅在載重車領域有優勢。於是,有觀點認為東風的諸多聯姻的確有道理,東風只能靠多元化拓展自己的產品價值鏈。東風合資伙伴間的關係本身就很複雜,而東風和這些伙伴建立的合資公司在東風這個大家族裡的關係更是錯綜複雜,通俗點兒說就是連輩分都不一樣。如果說東風有限和神龍汽車、東風悅達起亞等是東風這個大家族裡同門兄弟結婚後成立的小家,那麼風神汽車就是其中一個兄弟的兒子。

  受質疑最多的莫過於東風和日產的聯姻。2003年6月東風和日產聯姻,東風拿出了主業的70%,日產拿出同等價值的83.5億元現金建立瞭如今東風旗下產權關係最複雜、規模最大的合資公司—東風有限。此前兩家雖有合作但僅局限於日產在臺灣的子公司裕隆身上。這一次已從單純的技術合作延伸為整個產品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手,東風的老牌合作伙伴法國PSA標緻雪鐵龍集團在東風和日產簽訂合作協議後的一個月旋即把合作關係從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而,今年上半年整個乘用車市場低迷,各大品牌價格一降再降,連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”,收成自然好不到哪兒去,更何況是成立僅一年的東風日產。一腳踩到了水坑並不能說明選錯了路。

  合資一年來,日產一方把主要精力放在了企業的基礎管理上,引進了日產精細化的管理模式,進行了一系列的改革。採用了矩陣式組織結構,成立採購規劃管理總部,進一步集中採購。把下屬各個子公司的財務人員劃歸到公司的財務總部,再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司,實行嚴格的預算管理。從而使採購更集中、財務更清晰。建立了全員KPI(關鍵績效指標)考核體系,層層分解公司中期事業計划到每個子公司、部門,乃至個人。在生產單位全面推行QCD(質量、成本、交付期)改善活動,實行看板管理,鼓勵創新。

  細細比照合資前後就會發現,日產非但沒有顛覆老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現在依舊是“集中管理、分塊經營”。這還是東風現任總經理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在於把下屬子公司分成若幹個經營板塊,作為利潤中心和成本中心進行管理,總公司以投資決策中心的角色用經濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核,把市場壓力層層分解到各子公司、部門,乃至個人,並且每個利潤中心內部責權利相對明晰,從而調動了全員的積極性。

  目前東風有限的業務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。採購規劃管理總部下仍然有商用車零部件採購部、乘用車零部件採購部、材料採購部、工裝模具採購部,物流採購部和服務支持採購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動,也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍,甚或還能從中找到一些更具傳統性的合理化建議活動的影子。“現在和以前惟一的區別就在於執行上,現在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。

  其實,管理模式沒有優劣之別,只有合適不合適的問題。在合資企業里,只有合資雙方互相包容,取對方之長補己之短,才能夠有好的發展。

  集團管理是一種集權和放權的平衡藝術,成功管理集團的關鍵就在於有收有放,掌控好其間的平衡。汽車業是一個價值鏈較長又極度講求規模效應的行業,平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風,其平衡之術就在於頗具東風特色的派駐員制度。

  派駐員制度就是向合資公司經營決策層派駐高管,這些派駐員不拿合資公司的工資,他們與集團總部簽訂勞動合同,向集團總部定期通報合資公司情況,總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資產利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發生利益衝突時敢於保護合資公司的利益,從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業很普遍,與眾不同之處在於,東風的派駐員制更有組織性。

  東風總部派駐到各個合資公司經營管理決策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經營管理決策時,經營管理決策層中的派駐員會先在內部開會對決策內容進行協商。”以占據新東風業務70%以上的東風汽車有限公司為例,依據合資雙方50∶50的持股比,該公司的董事會和經營的最高決策層——公司經營管理委員會的中方、日方代表各占一半。公司經營管理委員會共8名成員,其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔,無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經營管理委員會每兩周開一次會議,商討解決經營管理中遇到的問題,每次參會之前這4位派駐員都會先進行協商。這種獨具特色的傳統還被延伸到了基層,走在東風有限下麵的許多工廠里,你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人,有的胸卡上則標著團徽。車間里的管理看板上還專門設有黨員活動的記分欄。該記分欄里的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。

  “東風很清楚,單單做出資人是不可能在汽車業成功的,因為目前國內汽車業在技術和研發上對外國企業依賴性較強。換個角度分析,如果東風只是個資產管理公司的話,對日產可以說沒有任何吸引力。東風並非是單純的出資人,還兼有經營者的角色。”在談及有人認為東風已經失去了對東風有限的掌控時,一位東風領導言語堅定地說:“放權不等於失控。”東風精神

企業理念

  • 關懷每一個人關愛每一部車
  • 經營哲學
  • 學習創新超越
  • 企業精神
  • 實現價值挑戰未來

     該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發佈的2006年度中國企業500強排名中名列第二十二,2007年度中國企業500強排名中名列第二十一。

大事記(1969~1999)

  • 1969年9月底二汽建設現場開始大規模施工。
  • 1971年6月21日二汽正式在裝配線上裝配汽車。
  • 1975年7月1日二汽第一個基本車型兩噸半越野車正式投產。
  • 1975年l1月18日經報國務院批准,第二汽車製造廠生產的汽車牌名正式命名為“東風”。
  • 1978年7月15日第二個車型EQ140五噸載重車生產基地建成投產,從而成切實現了軍轉民的轉產。
  • 1980年3月11日國務院討論批准了二汽“關於自籌資金,量入為出,分期續建二汽的請示報告”。以此,二汽正式開始了以內涵擴大再生產的新途徑。
  • 1980年7月22日中共中央副主席鄧小平視察二汽。在視察中,鄧小平熱情贊揚二汽的建廠思想和經營萬針。
  • 1981年2月17日經國家機械工業委員會批准,以二汽為基礎成立東風汽軍工業聯營公司。這是全國汽車行業成立的第一個聯營公司。
  • 1983年1月4日在國家批准二汽實行利潤遞增包乾方針下,二汽在全廠範圍內實行以全面質量管理為基礎的全面技術經濟效益承包責任制。
  • 1983年5月9日成立東風汽車工業進出口公司,獲得外貿自主權。
  • 1984年6月經國家經委評定,二汽生產的EQ140五噸載重車和EQl53八噸載重車榮獲1983年“優秀新產品”稱號。
  • 1984年10月5日二汽在襄樊舉行了“二汽襄樊基地奠基典禮”。
  • 1986年4月25日二汽在國家實行計劃單列。
  • 1987年l1月27日二汽成為國內第一家年產突破10萬輛大關的汽車生產廠,躋身於世界三大卡車生產廠家行列。
  • 1989年4月二汽獲准進行國有資產授權經營管理試點。
  • 1989年10月2日國家統計局按照國際通行標準,評出l988年我國最大的500家企業,二汽名列第7位。
  • 1990年l2月19日二汽與法國雪鐵龍汽車公司在法國簽訂了二汽——雪鐵龍合資轎車項目合同。
  • 1992年9月1日第二汽車製造廠正式公告更名為東風汽車公司;東風汽車工業聯營公司更名為東風汽車集團。
  • 1992年9月4日東風汽車公司在襄樊基地裝試廠舉行富康轎車下線儀式。
  • 1993年2月26日神龍汽車有限公司開工奠基典禮在武漢經濟技術開發區舉行。
  • 1993年10月4日輕型車廠在襄樊基地舉行奠基儀式
  • 1995年8月東風汽車公司被授予“中國汽車大王”稱號。
  • 1996年4月9日國家工商局向東風公司頒發馳名商標證書。“東風”商標成為當時汽車行業唯一的馳名商標。
  • 1996年6月26日東風汽車電子儀錶股份有限公司創立大會在上海召開。這是東風公司的首家上市公司。
  • 1997年9月東風公司整體通過ISO9001質量體系認證。
  • 1998年4月23日由中華全國總工會組織的“98全國十大傑出工人”評選揭曉,東風公司總裝配廠工人王濤名列榜首。
  • 1999年5月25日至28日中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席江澤民在東風公司十堰、襄樊、武漢三大基地視察工作。
  • 1999年6月17日東風公司全面推出體制改革新框架。
  • l999年7月27日東風汽車股票在上海成功上市。
  • 1999年10月1日在國慶50周年閱兵式上,64輛東風軍車、31輛用東風底盤改裝的彩車接受祖國和人民檢閱。
  • 1999年5月25日至28日,中共中央總書記、國家主席江澤民一行視察東風汽車公司。
  • 1994年5月30日,國務院副總理李嵐清回到曾經工作和生活過的東風公司視察。
  • 1992年11月18日,李鵬總理視察東風公司轎車基地——神龍汽車有限公司。

參考資料

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