沃爾瑪企業文化

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沃爾瑪企業文化（The Wal-Mart Culture）

　　沃爾瑪公司雖然僅有50餘年的歷史，但其的企業文化已成為零售業界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

　　企業文化的精髓在於企業理念，企業的理念就表現在企業的價值觀上。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導並奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠為顧客提供超值服務”等等的服務原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創造能力和他所倡導並一手建設的企業文化，就是一個現代版商業神話誕生的源泉。

顧客就是上帝

　　為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中，沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理髮只去廉價理髮店去理髮，現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法儘管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。沃爾瑪公司採取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下櫃臺銷毀。

　　在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，儘量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

　　尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。　

　　沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標誌，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保全員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高於基層管理者，有利於調動各個層次員工的積極性。

每天追求卓越

　　沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了“每天追求卓越”的企業精神。對於沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。

　　也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。

　　沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建立，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，願意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。

公僕領導

　　沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是“公僕領導”。

　　在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓同仁是我們成功的關鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現＝報酬”等等。

　　沃爾瑪公司的“公僕領導”始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公僕”，並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。

激勵員工

　　沃爾瑪在處理員工關係方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：“你做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”

　　為激發員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經常邀請社會名人、當紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養與教育，利用業餘時間在總部和各級商店開設各類培訓班，並專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培養高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結、平等、向上、愉快的大家庭。

上下溝通

　　沃爾瑪公司的領導人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，並與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老闆，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發現問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業務執行副總經理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業務經理要是對此人的經驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎麼做。”因為在溝通中他已經瞭解了這個人的能力。

　　溝通不僅在公司與員工之間，還存在於公司的運作之中。由於沃爾瑪規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達到同樣效果的方法。

　　結果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然後從每個地區挑選一個部門主管——這些人是實際經營商店內該商品部門的全日制員工。然後將所有人集中到供應商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴採購員該買什麼和不該買什麼。然後，他們會與供應商見面，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起制訂下個季節的計劃，然後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裡學來的東西各自回自己的地區。這方法十分奏效，節省了公司大量的時間耗費。

信息共用

　　沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達到共用，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。

　　沃爾瑪處理員工關係經常用到的一個辭彙叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關係的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公佈該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公佈，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公佈各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。

　　沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。　

　　對沃爾瑪的員工來說，在這裡感到被尊重、被重視，發現自己與老闆並不是上下屬的關係，還是朋友，甚至是親人。這對於加強沃爾瑪公司的凝聚力具有至關重要的意義。

　　沃爾瑪始終都重視公司內部輕鬆氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質朴精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之餘自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。

分享快樂

　　沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鑽草堆尋寶，其中最具規模的要數圓月餡餅競吃大賽。

　　大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運到店裡堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因為這東西又無法長時間存放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費，還為自己多攬了許多訂單。現在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者採訪助興。

　　還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假髮，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結果在銷售競賽的足球賽後，送了格拉斯一隻活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕鬆愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨有的文化。

星期六晨會

　　星期六的周會成為了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時乾脆喊喊口號，反正怎麼樣高興就怎麼樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

　　有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克裡夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就乾脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。

　　這樣，許多嚴肅、重要的商業話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕鬆地研討、商榷，每一個人都興緻勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什麼，會不會就在自己身上發生。

　　山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接著一個關於業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多麼重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。

年會

　　沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人並不多，後來發展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。

　　公司召開的年度股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切。並且旨在使員工更團結，更有信心，並把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

　　沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區域。

沃爾瑪式的歡呼

　　沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創始人山姆沃爾頓在參觀南韓的一家網球工廠時， 發現工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法並且急不可待地回去與同事分享。他曾經說過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕鬆愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學，我們不僅僅會擁有輕鬆的心情，而且會因此將工作做得更好。

　　有關“沃爾瑪的歡呼”是在1977年，山姆和海倫赴日本、南韓參觀旅行，山姆對南韓一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪後馬上效仿。這就是後來著名的“沃爾瑪式歡呼”

　　長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。就是在這樣的文化下，他們創造了沃爾瑪的奇跡，下麵是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到沃爾瑪成員們強烈的榮譽感和責任心。

　　沃爾瑪這個大零售企業不僅在本企業的建設方面堪稱一流，它也時刻關註社會，它知道社會的發展與自己密切相關的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。

生態商店

　　沃爾瑪時刻關註社會，在倡導環保的今天沃爾瑪率先開設了環保型的生態商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環節中盡最大努力來保護環境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。

　　沃爾瑪的生態商店有別具一格的設計。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而製作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可迴圈利用的材料製成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個太陽能標誌，一個收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結構，比普通的店鋪高出約60釐米，這樣就便於多開天窗，採集儘可能的自然光。天窗處設有電子日光感應器，其作用是根據自然光采光量的大小來調節室內熒光燈的亮度。熒光燈採用的是飛利浦公司開發的節電、壽命長、造價低的新型試驗產品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節約25%~30％的耗電，費用能減少一半。店外設有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的迴圈中心。店內收款台旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內。

慷慨捐贈公益事業

　　沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業的捐助，比如資助兒童醫院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市裡的各種活動。沃爾瑪支持的團體有公民反對政府浪費組織、自由企業學生組織、阿肯色商業協會、長老教會、藝術館、大學等等。

　　這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪的企業形象就在不知不覺中樹立起來。

關心教育事業

　　沃爾瑪公司還設有“沃爾頓基金會”和“山姆與海倫基金”。沃爾頓基金主要用於教育，資助大學生獎學金，稱為“沃爾頓獎學金”。1988年，“沃爾頓基金會”出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，包括學費和生活費，為期四年。並且這一基金的覆蓋面在逐步擴大，發展為多種教育體系及社區服務的計劃。而“山姆與海倫基金”則完全是山姆的個人捐助，1988年出資44萬美元用於捐助。其中最主要的一個獎項是協助180名中美洲國家的學生到阿肯色的三所大學念書，每年支付每個學生13000美元的學費和生活費。

　　最著名的是“社區獎學金”計劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區域內的高中畢業生一份大學獎學金，數額為 1000美元。以1989年為例，共發放這種獎學金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個。此外，該基金還有一個為在沃爾瑪做小時工的高中生和在山姆會員店做小時工的大學生提供獎學金的計劃。這項獎學金是山姆提議設立的，這與山姆自己的背景有關。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學業，使他們瞭解讀書的好處，同時他的公司也喜歡雇佣半工半讀的學生，因為他們工作敬業，而且是可造之材。

　　《財富》雜誌和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業整體成就最好的一個指標是這個公司吸引、鼓勵和保持傑出員工的能力。公司的首席執行官都認為企業文化是他們吸引和保持優秀員工的最重要的因素。一流公司的企業文化與普通公司的企業文化有著顯著的不同，對於最受推崇的公司，他們最註重的是團隊協作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵和創新，而在普通公司中人們最關心的是降低風險、遵守上下等級、協助上級製作預算，最受推崇的公司勝出其他企業的原因還在於他們更善於給自己的企業文化註入活力。最受推崇的公司將願望變為現實這一點上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，並且開誠佈公地承認他們仍不能達到他們預定的目標。他們最關心的是更果斷地決策、更好的培訓和對新的機遇做出迅速的反應。當一個公司有一個強大的企業文化時，上述的目標很容易達到，剋服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助於一個公司不斷走向繁榮。