美國朗訊科技公司

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阿爾卡特朗訊公司網站網址：http://www.alcatel-lucent.com/

　　朗訊科技（紐約證交所：LU）和阿爾卡特（巴黎證交所：CGEP.PA，紐約證交所：ALA）於2006年11月30日宣佈完成合併，新成立公司為阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent)，並於2006年12月1日起，作為世界領先的通訊方案提供商運作。

　　朗訊科技公司（此前為AT&T網路系統與技術部門）於1996年4月正式成立,總部設在美國新澤西州瑪瑞山，是全球最大的通訊設備製造公司，主要從事通訊設備的設計、製造和銷售業務，產品包括公用和專用網路、有線與無線通訊系統和軟體、數據網路系統、網路產品、商用電話系統和微電子器件。

　　朗訊科技公司致力於為全球最大的通信服務提供商設計和提供網路。以貝爾實驗室為後盾，朗訊科技充分藉助其在移動、光、數據和語音技術以及軟體和服務領域的實力發展下一代網路。公司提供的系統、服務和軟體旨在幫助客戶快速部署和更好地管理其網路，同時面向企業和消費者提供新的創收服務。

　　朗訊科技公司是全球領先的通信網路設備提供商，在面向服務提供商的互聯網基礎設施、光網路、無線網路和通信網路支持及服務領域牢牢占據領先地位。作為通信軟體創新的動力源泉，貝爾實驗室將其三分之二的力量專註於下一代軟體和應用的開發。

　　貝爾實驗室是朗訊麾下全球著名的研發機構，貝爾實驗室的科學家和研究人員自1925年以來已經獲得了28,000多項專利，在當今應用的關鍵通信技術的創新與完善方面發揮著重要作用,並已獲得6項諾貝爾物理獎、9項美國科學獎章及8項技術獎章。貝爾實驗室的重大發明有如，如晶體管、激光、數字電腦、通訊衛星、蜂窩行動電話等。

　　目前，朗訊科技（中國）有限公司（以下簡稱"朗訊中國"）在北京、上海、天津、廣州、武漢、成都、青島、沈陽及香港等設立7個地區辦事處、8個合資企業和3個獨資公司，生產幾乎所有它在中國銷售的電信網路設備，擁有員工超過3,500人。

　　朗訊在中國提供全方位的通訊解決方案與服務，一直為中國通訊事業的發展做著積極的貢獻。在生產的同時，不斷加強本地化的科研能力，在研究與開發方面取得良好的成績，在同行中處於領先地位。

　　朗訊始終堅持以提高員工的個人市場價值為目標，努力造就行業優秀人才，以期達到不斷發展、不斷培養、精心儲備行業精英的人才戰略。在中國，朗訊主要需要兩類人才：一是技術研究開發人員，一是市場銷售與行政人員。對於技術研究開發人員，朗訊傾向於在應屆大學畢業生中挑選人才。因為朗訊認為搞技術開發需要新鮮的知識，而搞通信技術開發“坦率地說需要高學歷”。學校是高學歷人才最集中的地方，除了全面扎實的知識結構和較新的知識內容，朗訊還看重大學生的可塑性，他們比較容易學習新東西，接受朗訊的理念。

　　朗訊的核心價值觀主要包括：以服務客戶為中心、承諾最優秀的服務、尊重個人對團隊成功所做出的貢獻、具有強烈的社會責任感。因此，朗訊對人才的要求除了遵循朗訊的核心價值觀外，有良好的組織和規劃能力、自主能力、溝通能力以及飽滿的工作熱情和控制分析能力也是朗訊人所需求的。

　　朗訊追求人才本地化政策，所以把技術研發機構都放在了中國，分別在北京和南京設立了無線網路研發中心。因此，朗訊對研發人員的需求比較大。朗訊的招聘過程進行得非常快，效率也很高。一般會選擇在北大、清華、北郵、哈工大、復旦等國內的重點大學開展應屆畢業生的招聘。招聘過程中，朗訊都是團隊面試進行招聘，主要分三輪，每一輪面試的側重點都有所不同。第一輪主要是考核應聘者的基本素質，包括技術能力、特殊能力等；第二輪著重於心理素質；第三輪是人事部的專業人員就聘人的角度把握應聘者的綜合素質。三輪下來，當天就會對合適的應聘者進行覆試，順利者朗訊第二天就會簽工作協議。

　　當一名新員工進入朗訊科技（中國）有限公司後，部門經理必定與他進行一次深入的長談：來到本公司後，你對個人發展有什麼打算，一年之內要達到什麼目標。三年之內要達到什麼目標。為了實現目標，除個人努力之外，需要公司提供什麼幫助。在朗訊，這已成為一項滾動發展制度，每到年末部門經理都要和員工一起對照上一年的規划進行檢查，制定下一年的規劃。這種職業生涯規劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發展獲得永不衰竭的能量。

　　朗訊的薪酬結構由兩部分構成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業績關係不大，只跟其崗位有關。另塊薪酬跟業績緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點是，朗訊中國所有員工的薪酬都與朗訊全球的業績有關，這是朗訊在全球執行GROWS行為文化的種體現。朗訊專門有項獎--LUCENT AWARD，也稱全球業績獎。

　　朗訊的銷售人員的待遇中有部分專門屬於銷售業績的獎金，業務部門根據個人的銷售業績，每季度發放次。在同行業中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業績掛勾。

　　朗訊公司在執行薪酬制度時，不僅僅看公司內部的情況，而是將薪酬放到個系統中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個考慮，個方面是保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托個專業的薪酬調查公司進行市場調查，以此來瞭解人才市場的巨集觀情形。這是大公司在制定薪酬標準時的通常做法。另個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之後，人力資源部會根據市場情況給公司提出個薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。人力資源部將各種調查彙總後會告訴業務部門總體的市場情況，在這個情況下每個部門有個預算，主管在預算允許的情況下對員工的待遇做出調整決定。

　　人力資源部必需對公司在6個月內的業務發展需要的人力情況非常瞭解。

　　朗訊在加薪時做到對員工儘可能的透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據你今年的業績，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出台後，人力總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調查的結果是什麼？今年的變化是什麼？加薪的時間進度是什麼？

　　公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場增加些競爭力。

　　朗訊在招聘人才時比較重視學歷，貝爾實驗室1999年招了200人，大部分是研究生以上學歷，"對於從大學剛剛畢業的學生，學歷是我們的基本要求。"對其他的市場銷售工作，基本的學歷是要的，但是經驗就更重要了。學位到了公司之後在比較短的時間就淡化了，無論做市場還是做研發，待遇、晉升和學歷的關係慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是Meritpay--根據工作表現決定薪酬。進了朗訊以後薪酬和職業發展跟學歷工齡的關係越來越淡化，基本上跟員工的職位和業績掛勾。

　　一方面我們知道，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才。另方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤，如果有人因為薪酬問題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，這裡面有些講究，人力資源部在這方面般很"摳"。

　　在成熟的企業里，情況通常是薪酬漲多少跟人力資源部沒有太大關係。所以漲薪必須有制度和根據，例如業績評估，這就牽涉到個系統，而不是個人說了算的問題。

　　要操作好薪酬的悖論很需細緻的工作。

　　朗訊的薪酬結構中浮動的部分根據不同崗位會不樣。浮動部分的考核絕大部分和些硬指標聯繫在起，比如朗訊公司今年給股東的回保率，如果超額完成，每個人會根據超額完成多少給個具體的獎勵數出來。銷售人員則看每個季度的銷售任務完成情況如何。對待加薪必須非常謹慎，朗訊每年在評估完成後給員工加薪次，中途加薪的情況很少，除非有特殊貢獻或升職。

　　也有因薪酬達不到期望值辭職的員工，朗訊定會找辭職的員工談話，他的主管經理和人事部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理提出個建議。朗訊註重隨時隨地的評估，對於能力不強的員工，給他個業績提高的計劃，改進他的工作，如果達不到要求，朗訊會認為這個工作你沒有效率，只好另請人來做。

　　薪酬在任何公司都是個非常基礎的東西。個企業需要定競爭能力的薪酬吸引人才來，還需要有定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機會。薪酬會在中短期時間內調動員工的註意力，但是薪酬不是萬能的，工作環境、管理風格、經理和下屬的關係都對員工的去留有影響。員工一般會註重長期的打算，公司會以不同的方式告訴員工發展方向，讓員工看到自己的發展前景。朗訊公司的員工平均年齡29歲，更多是看到自己的發展。

美國朗訊科技公司

　　朗訊公司按業績提供報酬，全公司每年都要進行非常周密的業績考評。朗訊通過一個3×3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業績情況。每個人的報酬增長情況最終的決定權在業務部門，業務部門要真正知道誰是他們的業務骨幹。

　　在人力資源管理中，業績評估是最敏感的部分，因為它直接聯繫到員工的升遷和薪金。業績評估不恰當，會影響到員工的情緒，會影響到部門的工作。甚至有些經理不願意有真正嚴格的評估，或者說中層主管對公司制定的考核員工的制度往往在情緒上不願意執行，因為這裡面有破壞個人自尊的行為，有人際關係風險。研究表明，大多數員工認為自己表現優秀，評估結果往往與他們的意願相去有間。

　　人力資源的許多方面是務虛，業績評估卻是非常"實"的一部分，它實實在在要兌現，也實實在在影響著員工的心理和行為。所以發展一個合理的評估制度，儘可能得出準確公平的評估結果，將是評估工作的最大成功。有些公司弱化評估，就是因為評估是一個主觀性比較大，尺度不太好把握的過程，如果有失公允的地方太多，傷害到業務骨幹的情緒，甚至導致業務骨幹跳槽，反而得不償失，所以搞平均主義在許多企業裡面有其市常另一個方面，評估是一個非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整體管理制度低下的情況下，業績評估的正面影響難以發揮，而副面作用會突出，這也是評估制度被擱置的原因。但是有一點必需明確，在企業規模越來越大，人才競爭激烈的今天，對員工實行粗放管理，讓管理缺乏力度，將會導致管理渙散，使企業陷入被動和失去活力。

　　朗訊公司的業績評估系統是一個閉環反饋系統，這個系統有一個形象的模型就是一個3×3的矩陣，員工在工作業績的最後評定，會通過這個矩陣形象地表達出來，這就像一個矩陣形的"跳竹桿"游戲，如果跳得好就不會被夾腳出局，而且會升遷漲工資。朗訊的員工每年要"跳矩陣"一次，但是評估過程從目標制定之日起就已經開始了，可以說是做到評估每一天。

　　每年年初，員工都要和經理一起制定這一年的目標，經理要和更高層經理制定自己的目標。這個目標包括員工的業務目標（Business Objective）、GROWS行為目標和發展目標（Development Objective）。在業務目標里，一個員工要描敘未來一年裡的職責是什麼，具體要乾一些什麼；如果你是一名主管(Supervisor)，還要制定對下屬的幫助（Coaching）目標。在GROWS目標里，員工必鬚根據朗訊的GROWS文化分別指出自己在G、R、O、W、S（關於GROWS的詳細解釋請看上一期報紙。）上該怎麼做。

　　在發展目標里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓。當然並不是自己想學習什麼就能得到什麼培訓，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定，都是在主管的參與下進行的。主管會根據你的業績目標、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發展參考意見，因為主管在工作中與下屬有最密切的聯繫。

　　業務目標制定：員工在制定自己的業務目標時，他必須知道誰是自己企業內部和企業外部的客戶，客戶對自己的期望是什麼。如果是主管，還應知道下屬對自己的期望是什麼。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業務目標儘可能和朗訊的戰略目標緊密結合。員工要在業務目標中明確定義自己的關鍵目標。一個主管還要制定指導員工和發展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。

　　GROWS目標制定：每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化對朗訊文化的把握和具體執行。

　　發展目標制定：從你的職責描述、你的業務目標和主管那裡來定義自己必需的技能和知識，評估自己當前具備的技能和知識。參考以前的業績評估結果，通過多種途徑的反饋和主管對你的參考意見，能夠幫助自己全面正確地評估自己的能力現狀，這個評估結果對自己的發展非常重要。

　　在主管的協助下，將這三大目標制定完畢，員工和主管雙方在目標表上簽字，員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。

　　在制定了目標後的1年裡，每個員工在執行目標時會有來自三個方面的互動影響，一種是Feedback（反饋），一種是Coaching（指導），還有一種是Recognition(認可)。

　　Feedback通常是在員工與員工，員工與主管，主管和員工之間常用的一種溝通方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當教師的角色， Coaching主要指主管對員工的激勵和指導的反饋；Recognition是一種特別的反饋，用來表示對你工作成績的認可。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務通過這三種方式履行自己的目標的日常行為。朗訊將員工的評估，通過這些方式，細化到每天的工作中。

　　每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業績評估中反饋是一項重要的依據。

　　每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反潰如果員工在收集反饋時遇到問題，可以有7種執行好反饋的辦法：①員工應該主動採取一些方式，例如向其他員工、主管、客戶等所有與工作有關的人索要這些反饋；②員工要善於聽取別人的反饋意見，認真考察他們說的是否正確，避免出現對別人的反饋不重視的自我保護行為；③要認真思考這些反饋，以免自己做出過度的反應或提出不恰當的意見；④向給你提反饋的人做出響應，告訴他們你針對他們的意見所做的變化；⑤讓提反饋的人參與到你的改進行為中去，看他們能否提出更進一步的建議；⑥針對反饋改進你的行為，記錄你的改變，比較一下自己的變化；⑦每3至4個月跟蹤那些給你反饋的人，看他們是否感覺到了你所做的改進。這7種行為將是你完成好反饋的基本方法。

　　這種類似於批評和自我批評，不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方式，將業績評估貫徹到日常工作中的每一天。

　　對於有培養員工職責的主管來說，他還必須執行好Coaching職責，這個職責簡單來說由英文縮寫S.M.A.R.T.來概括。S即Specific，即指出對員工行為的看法；M即Measurable，量化員工工作的一些指標；A即Agree upon，是指員工與經理要協商一致；R即Realistic，指出員工能夠實現的效率；T即Timely，要及時給員工提出反饋信息。每個主管都要記錄自己在Coaching上所做的事，這些是其年終評估的一項。

　　認可（Recogniton）是一種良好的文化，無論是員工與員工之間，還是主管和員工之間都存在工作的認可，認可甚至越過公司內部，延伸到客戶中。

　　朗訊鼓勵用一些簡單的認可方式來鼓勵員工，這些認可可能是一封感謝信，一個表揚獎狀，或者一個停車位，訂一份雜誌，甚至還有送電影票戲票。

　　認可多種多樣，只是表達一種正向的反饋，但是能夠讓大家在工作中獲得好的情緒。朗訊對認可有幾個指導方針，①將合適的鼓勵給合適的人；②鼓勵的方式要和他的成績匹配；③鼓勵要及時；④說出為什麼要鼓勵他。

　　這種相互鼓舞的機制可以讓他們分享新的思想，也能鼓勵不同的觀點，共用信息，減少官僚作風，為做重大決策打基矗下麵開始評估業績評估是整個系統中最關鍵的一環，因為它使以前大家所做的一切有一個"說法"。朗訊的評估過程非常精細和嚴謹，目的是使這個評估儘可能地公平，儘可能體現每一位員工和主管在過去的一年裡的作為。

　　評估圍繞三個方面進行：一個是當前的業務結果，這是針對當初的業務目標進行的，通過比較每位員工自己設定的目標和完成的目標，以決定他這一項的效果如何。第二個評估內容是GROWS，朗訊的文化行為模式；第三個是員工在發展自己的知識和技能方面做得如何。每位員工一年中有兩次評估，一次是年中評估，這個時間在半個財政年度執行，主要看目標的執行情況；財政年度的評估則是看達到了目標沒有。

　朗訊的營業額增長速度從剛脫離AT&T的7%增長到今天的20%，朗訊人認為“這跟企業文化非常相關。”要想真正理解朗訊的用人之道，不能不詳細展示朗訊的GROWS文化，以及追溯這種文化形成的起因和過程。

　　朗訊初創之時，公司的高級管理人員意識到這樣一個問題：什麼是朗訊公司的本？首先大家想到的是樹立自己的價值觀和公司使命，但是很快又發現這個已經樹立的價值觀和使命難以把握，很多員工和管理者說這個文化比較遠，比較虛。公司管理層慢慢認識到，大家需要的是一些具體行為的準則和描敘，讓員工能夠遵循著做。於是公司專門組織了一個文化學習班，出去尋找朗訊需要的企業文化。到哪裡去尋找這種虛無的東西呢？大家想到的是那些在財富500中成功的企業，他們稱之為高效能公司(highperformancecompanies)，看他們如何成功？他們的文化共通處是什麼？經這麼一考察，朗訊的文化班子結合考察的結果，認真分析自己的特點，分析自己的需求，發現GROWS所描敘的幾個方面是那些高效能企業很重要的特點，同時也是朗訊公司與這些高效能公司的差距所在。朗訊發現GROWS文化比發現黃金還重要，大家認為，如果朗訊要成為在通信行業非常優秀的公司，GROWS正是朗訊需要提高的行為準則。

　　朗訊公司對自己使命的描敘是：要成為全球最大的通信產品公司，成為以客戶為中心最好的公司。當年朗訊剛剛從AT&T分開時，公司的增長額為7%，在互連網路時代，一個電信公司的增長速度不是雙位數字情況就不算太好。朗訊開始不遺餘力地推行GROWS文化。

　　朗訊中國公司推行文化的步驟分三步走：

　　第一年，公司對新文化進行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的企業文化的每一項含義是什麼。朗訊人力資源部先請中高級職稱的經理來，通過管理游戲來檢測他們的行為模式，發現不少成員的反映與GROWS的要求有很大差距。人力資源部制定一個計劃，通過許多場合和形式讓員工熟悉GROWS的內容。

　　第二步，人力資源部和各事業部門開始將員工的業績考評和企業文化結合在一起。“任何一個好的管理的理念，如果沒有實際的支持，和員工的個人利益升遷有關，恐怕很難達到目的。”李劍波說，“現在作為每個員工制定年度計劃的一個標準，GROWS上要做什麼，都制定得很清楚，每個財務年終會由主管經理來打分。”員工的業績考評中業務成就是一個指標，另一個是員工的行為表現，即GROWS表現。

　　第三步，朗訊開始加強管理人員對GROWS的理解，作為管理人員，要真正能夠成為這樣一個典範。現在朗訊的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什麼地方？“員工能夠將GROWS變成具體行為方面還有差距。我們試圖在溝通交流中，將本地化過程中做得很好的實際例子，可以捕捉的東西，可運作的好例子，推到員工手裡。”現在朗訊的員工對GROWS的計劃性比以前強許多，他們已經開始用GROWS行為去思考問題，GROWS的最終目的是讓客戶滿意。

　　朗訊中國執行GROWS文化的體會是：“公司企業文化的創建很難，難是因為創建這種文化很重要，公司必須非常認真去做。朗訊公司以前是WestElectronic公司，後來被AT&T收購，1996年AT&T又將其吐出來，成立之初朗訊的文化歷史駁雜，也沒有明顯的特色。朗訊公司將GROWS文化提煉出來，將GROWS文化行為準則做到業績考評和選擇人才裡面。朗訊中國創立新文化的過程，從定義到理解到員工變成行為是一個漫長的過程。”