戰略適應力

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戰略適應力（Strategic resilience）

　　戰略適應力（strategic resilience）不是應付一時危機的能力，也不是從衰退中反彈的能力，而是對深刻地、長期地影響企業核心業務贏利能力的趨勢不斷進行預測和調整的能力，它是一種在環境變化尚未彰顯時以變制變的能力。像生產中所追求的“零缺陷”一樣，組織在尋求適應力時首先必須以“零創傷”為目標。所謂“零創傷”，就是要在不出現震蕩性重組和巨額壞賬等創傷下，找到一種隨新機會和新趨勢而變化的戰略，建立一個不斷開創未來而不是一味袒護過去的組織，併在公司里以閃電般的速度製造出一連串量變並最終產生革命性的質變。

　　企業的戰略適應力與環境變化之間的差距被稱為“戰略適應力差距”。當企業不能適應環境的發展要求，戰略適應力差距就會不斷加大，從而導致組織的戰略過時、錯失良機和重組滯後，人們所看到的則是巨額壞帳、人心惶惶的全面裁員和公司成本的增加。戰略適應力差距的表現形式是多樣的，歸納起來主要有“落伍”式和“躍進”式兩種模式：

　　“落伍”式

　　“落伍”式適應力差距是指世界變化的速度已經超過了公司的發展速度，這是一種比較常見的適應力差距。

　　在相對平穩的年代，老牌公司以及一些成功的創業者一開始都能獲利頗豐，這往往是因為他們順應了潮流，其競爭對手被遠遠地拋在後面，行業地位足夠大，或者其競爭空間是一個全新領域，不需要相互競爭。但這種商業環境，往往會讓他們一味地沉浸在對成功模式的欣賞中，失去對環境變化的響應，從而“落伍”。

　　這種無形的退化過程類似於海鞘的生長。當海鞘還是一個未成熟的幼體時，它四處漫游，不僅可做協調的運動，而且還有原始的震動感受器和原始的光感受器。這個階段海鞘有一種雛形的腦。但是，當海鞘成熟後，它改變了生活方式，開始貼在岩石上，靠過濾海水為生，不再也不必四處漫游。這個階段的海鞘耗竭了自身的腦。許多企業組織類似於海鞘，隨著業務的成熟，喪失了對市場環境變化的反應，並激烈市場競爭不知不覺地逐漸衰敗。

　　一方面，慣性已不再像以往一樣能不斷地推動企業的發展，老牌公司的優勢開始減弱。當然，眾多的忠實客戶、著名的品牌、精深的行業知識、享有優先待遇的分銷渠道以及雄厚的專利組合等仍有巨大價值。但隨著慣性對抗力量地不斷壯大，這種價值已經在逐步減小，對適應力的貢獻也越來越小。

　　另一方面，許多新生代弄潮兒的成功僅建立在一兩個優勢之上，在成功之後既沒有發展與眾不同的能力，也沒有建立起有防禦能力的競爭地位，能被競爭對手輕易地模仿，而戰略一旦失去了與眾不同的個性，其超常的發展能力就會打折扣。兩屆中央電視臺的廣告“標王”秦池正是經歷了這種大起大落。1996 年秦池實現利稅3588萬元，卻不惜斥資6666 萬元奪得“標王”。這種不惜血本的宣傳確實造成了一時的轟動效應，也確實帶來了的豐厚利潤。但僅僅註重廣告是遠遠不夠的，由於缺乏對白酒市場現狀與前景的分析，秦池盲目地擴大生產規模，導致產品大量積壓。在這種情況下，秦池非但沒有在內部管理上著手改進，反而繼續把廣告效應等同於市場稱雄，仍然冒著巨大的風險奪得了1 9 9 7 年“標王”，從此陷入泥沼。

　　“躍進”式

　　那麼擁有先進技術的現代企業就一定能在市場中取勝嗎？實則不然。擁有領先技術的企業常犯的錯誤是：為了追求更高的贏利，將目光集中在高端產品市場，一味追求技術創新，從而忽視了更為廣闊的低端市場。

　　這些企業技術進步的速度往往超前於客戶加以利用的能力。汽車製造商每年不斷開發出性能更好的新引擎，但大部分顧客因為時速限制等外部因素，都無法享受這種效能。微軟暢銷的Excel 軟體就是很好的例子。微軟創新的速度之快，使大部分使用者甚至不清楚該軟體90% 的功能。這種技術創新的速度對顧客實際利用能力的超越，使市場上主流顧客的需求與產品之間的差距越來越大。

　　而這種差距的產生，讓分裂性技術（Disruptive Technology）有了可乘之機，他們憑藉更便宜、更簡單、更便利的產品或服務迅速占領低端市場。在技術不夠先進時，顧客關註的是優良的產品性能，此時擁有先進專有技術的企業往往能在競爭中取勝。而當技術進步到一定程度，產品性能在主流顧客的眼中變得“足夠好”時，顧客的需求實際隨之發生了巨大的變化，關註焦點已轉向了產品的便利、個性化、價格及靈活性。也就是企業的競爭基礎發生了轉移，從追求技術的先進性轉移到如何更好地滿足顧客的個性化、便捷化需求上來。

　　這種“躍進”式的適應力差距對企業產生的影響非常深遠，戰略適應力差距的拉大使不少曾聲名顯赫的技術領先型大企業痛失領先地位，而不少起初默默無聞的小企業藉機也躍升為新的行業領頭羊。

　　無論是“落伍”式還是“躍進”式的戰略適應力差距，都會嚴重地制約企業的長遠發展。面對越來越激烈的市場競爭，如何減小企業戰略適應力差距，重塑企業戰略適應力成為每一個企業探求的新目標。但對適應力的求索不能建立在最佳實踐的積累上，因為今天的最佳實踐不能完全適用於未來。適應力的建立和維持是一個持續長期的過程，需要及時預測市場的飽和、競爭的加劇和下一次浪潮等未來情況，果斷地更正自己的戰略定位，隨時更新商業模式，始終堅持將戰略適應力差距減小到最低程度。

　　戰略適應力強的企業具有三個共性：高度的現實認知度、堅定的信念和快速的應變能力，這三個條件相輔相成，缺一不可。

　　高度的現實認知度

　　無論企業處於順境還是逆境，提高對現實的認知程度都有利於適應力的發展。企業管理者往往會說：“難道我不瞭解自己的公司嗎？每天我都在關註市場變化，我們總是緊跟時代步伐。”他們對戰略適應力差距方面的評論往往不屑一顧。研究表明，身處順境的企業，對自己所從事的行業容易有一個清醒的認識和預測，可以敏銳地把握機會，泰然處之；而逆境中的企業，卻常常不能正視自己。當然，承認自己的公司已經前途無望，確實是一件令人不太愉快的事情。但Vydec 公司做到了。1972 年，愛德華。羅森（Edward　Rosen）與同伴一起創建了Vydec 公司，開發出了最早的獨立的文字處理器之一。隨著市場需求的激增，Vydec在第六個年頭收入就飆升到0.9 億美元，在美國和歐洲有近1000 名員工。但是羅森和他的合伙人預見到，獨立的文字處理器生存下去的時間已經不多了，於是他們痛快地接受了埃克森公司1億多美元的收購價，最終避免了被市場拋棄的命運。的確，如果沒有能力進行改變，就順勢而動，堅決果斷地從即將來臨的危機中抽身而退。

　　堅定的信念

　　事實證明，適應力差距的加大很多時候不是因為自身戰略，而是不能制定和堅守一個表述清晰、重點明確的戰略。

　　Target經過數年的努力成為全美僅次於沃爾瑪的第二大平價零售商。他的成功得益於一貫的清晰戰略。公司的目標非常明確：以傳統百貨商店的形式為顧客提供貨真價實的商品，它的價值定位是“讓顧客以超值價格獲得舒適感”。商店的佈置窗明几淨，商品的陳列井然有序，充足的優質貨，有備貨的高檔品，使Target的業績節節攀升。

　　與Target形成鮮明對比是The Limited公司。這曾是一家非常成功的零售企業，但是在偏離了原有戰略之後，它的業績開始迅速下滑。以前，該公司的各個品牌商店出售完全不同的商品，主要客戶是住在郊區的母親們，單身貴族在該公司的品牌店Express可以購買到心儀的時髦商品， 而它的Lerner 專賣店瞄準的對象則是精打細算的職業婦女。但是到了20 世紀90 年代，the Limited公司的各品牌店出售的許多商品都一樣，彼此之間形成了直接競爭，也給消費者造成了混亂。

　　基於對目標市場的深刻瞭解以及對公司自身客觀評估，制定一個明確的戰略，並堅定不易的貫徹始終，能使企業的戰略適應力不斷強化。

　　快速的應變能力

　　使企業從創傷中複活不是戰略適應力尋求的唯一目的，因為複活本身就是一種缺乏適應力的例證，是一種遲來的變革。企業在發展過程中，就應該不斷地根據市場變化調整自己的戰略定位、組織架構以及業務流程，用這種快速的應變能力使企業免受傷害，得到可持續的發展。如同成長初期的海鞘，需要用腦來瞭解自身的處境，最重要的是要對發生在周圍的事情做出反應，以便追蹤獵物或逃脫掠食者。

　　英特爾（Intel）公司是具有快速應變能力的企業典範。英特爾公司在產品研發上進行持續的巨額投入，不斷提高晶元頻率、數據帶寬、處理線程，使得處理晶元的發展始終遵循著摩爾定律。英特爾公司在近20 年內僅供PC使用的晶元的主要系列就包括8086、80286、80386、80486 、486DX2、486DX4 、Pentium 、Pentium MMX 、PII、PIII、PIV 等，工作頻率由早期的2M 赫茲發展到現在的2G 赫茲，提高了1000 倍。這些產品不斷地滿足用戶對電腦性能的要求，也因此始終擁有晶元產業內的領導地位。

　　而國內的養生堂也因其順時而動的戰略贏得了今天多元化的競爭規模。養生堂，在企業創業初期也是以廣告作為增加市場份額主要手段，但卻有著與“秦池”完全不同的命運。創立初期的養生堂，憑藉“龜鱉丸”攻下了保健品市場的一片城池。而10年後的今天，在很多曾是熟知的保健品品牌和企業都已經銷聲匿跡的時候，養生堂卻以穩健的速度在保健品、飲用水、食品、藥品4個行業推出了朵而、農夫山泉、清嘴、成長快樂、農夫果園、成人維生素等家喻戶曉的品牌。

　　只有當公司像重視經營效率一樣重視不斷更新時，適應力才會變成一種自動過程。一家真正具有戰略適應力的組織也許會使公司的發展達到六西格瑪的水平，每100 萬次變革中只有3.4 個“缺陷”，達到戰略上的“零缺陷”。讓企業在層層遞進的變化中不會受到創傷，不斷適應初露端倪的新機會和新趨勢，收到總是連連的驚喜。