雙重職業生涯路徑

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

雙重職業生涯路徑(dual career paths),也叫雙梯階機制（dual ladders）

　　雙重職業生涯路徑是為了給組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業發展機會而設計的一種職業生涯路徑系統和激勵機制。雙梯階激勵就在於形成兩條平行的職業生涯路徑,一條是管理職業生涯路徑,即管理梯階(managerialladder),一條是技術職業生涯路徑,即技術梯階(teehniealladder)。管理人員沿管理梯階的提升意味著員工享有更多的制定決策的權力,同時要承擔更多的責任;技術人員沿技術梯階的提升意味著員工具有更強的獨立性,同時擁有更多從事專業活動的資源。在兩條路徑的平行層級結構中,相同級別的人員具有同理論研究樣的地位、報酬和獎勵。這就使得走技術梯階的人員能與管理人員享有平等的發展機會和發展層級。同時,這種雙梯階機制允許技術人員自行決定其職業發展方向,他們可以繼續沿著技術梯階發展,也可以轉人管理梯階發展。

　　雙梯階機制的產生有著兩方面的背景。首先,它是解決專業人員事業困境的需要。在傳統的職業生涯路徑中,專業技術人員往往面臨著一種事業困境。他們在專業領域內非常出色,也願意繼續發展他們的事業,但與管理職業生涯路徑相比,技術職業生涯路徑的報酬、地位偏低,而且發展機會相當有限,晉升路徑很短。因此,組織對專業技術人員的獎勵往往就是將其提拔到管理層,使他們脫離專業發展道路。這可能使那些不願進人管理層的技術人員被迫離開組織。並且,一個很優秀的技術人員如果成為管理者,一方面會荒蕪他的專業技能,另一方面又可能因為他缺乏領導才能而導致組織績效的整體下降,這是得不償失的。其次,它是解決組織激勵和專業激勵矛盾的需要。

　　雙重職業生涯路徑最早是在20世紀50年代中期在美國企業得到研究應用的,隨之在西方企業界得到廣泛應用。有資料表明,到20世紀90年代中期已經有61%的美國企業採用了這種激勵機制,比如著名的英特爾、惠普、微軟公司和美國西南航空公司都採用了這種激勵機制。雙梯階機制除在美國企業得到廣泛應用外,目前在其他西方國家的許多企業也得到了普遍應用。如英國的英國石油開采公司(BPX)、薩諾瓦公司,日本的NEC公司、富士通公司、東芝公司,法國的貝爾-阿爾卡特公司,以及南韓公司,等等。相比之下雙重職業路徑在我國的應用尚處於初始階段。眾所周知,在我國人們習慣用行政級別來衡量自己和他人事業的成敗,然而員工的工作職能和內容往往因為組織缺少晉升路徑而發生“停滯”現象,這不僅對個人的職業生涯發展而且對組織的整體績效都有嚴重影響。雙重職業路徑有效地解決了員工的晉升問題,鑒於此,雙重職業路徑機制被我國很多的企業主要是高技術企業(如IT業)所引入和接受,而且取得了很好的效果。像我國聯想集團的技術人才升遷體系,朗訊公司的員工事業發展體系,高校的一些人事制度改革都是很好地運用了這一激勵機制,激發了專業技術人員的能動性。

　　圖1展示了一個雙重職業生涯路徑體系。三種不同的職業生涯路徑:一種科研生涯路徑與兩種管理生涯路徑。在這三種路徑中,員工的薪酬水平相近,發展機會也相似。因而,員工會選擇一種與他們的興趣、技能相適應的職業道路。

　　雙重職業生涯路徑給予技術人員和管理人員的報酬水平相當,因而可以收到很好的成效。由於雙重職業生涯路徑體現了公司對雇員職業興趣的關註,因此更有利於吸引和留住優秀的科研人員和工程師。此外,對於無法進入管理層的員工,公司可以對其採取技能工資體系。在該體系中,雇員的部分報酬是以知識水平為基礎,而不僅僅基於目前工作的要求。這種工資體系可以促進員工拓寬自身的技能基礎,也減小了管理職位與非管理職位工資率的差別。

　　國外學者R·布萊德利·希爾曾將這些優點概括為6點:

　　1.提高雇用成功率。對於那些無管理興趣和管理能力的專業人員來說,技術梯階是一個極具吸引力的雇用工具。

　　2.降低雇用成本。技術梯階可以吸引大量專業人才競聘,形成專業人才蓄水池(polofteehniealtalent)。

　　3.降低員工更替率。採用雙梯階機制後,沿技術梯階發展的優秀專業人才可獲得更大的工作滿足,提高了專業人才的地位,降低了專業人才的離職率。

　　4.降低人才培訓和開發的成本。傳統的培訓和開發重點是使專業人才成為既懂管理又懂技術的全能員工。在雙梯階機制下,人才培訓和開發的重點是提高專業人才的專業技能和能力,而無需將90%的時間浪費在提高管理能力上。

　　5.降低管理成本。專業人才的專業技能不斷提高,使管理者花費在他們身上的溝通、協調、組織、控制的時間減少,降低了對管理人員的需求。

　　6.提高技術生產率。專業技術人員擁有和管理人員對等的地位、報酬和獎勵,這將對他們產生極大的激勵作用,從而大大提高生產率。

　　雙重職業路徑作為一個成功的激勵機制,對其研究和應用已有40多年的歷史了,它的優點是明顯的。它有效地解決了專業技術人員的“事業困境”,降低了員工更替率,降低了人才培訓和開發的成本以及管理成本,提高了技術生產率。然而,雙重職業路徑仍然受到一些質疑。理論上有的學者認為雙重職業路徑在邏輯上有漏洞,它難以實現為專業人員同時提供地位、報酬和更多自由的目標。同時,雙重職業路徑在實際的運用過程中確實出現了很多現實的問題值得我們去思考,這些問題主要有:

　　1.很多企業為了適應形勢建立了雙重職業路徑,但並沒有在實際的經營管理中應用。通過調查表明,在我國大部分企業在人力資源開發和管理中,最令人頭痛但又最普遍的問題在於人際關係的影響過大,從而使員工因為晉升、福利、考核等拉關係、打招呼,導致這一先進的激勵機制難以落實。尤其在雙重職業路徑晉升考核中,表現為考核方法不公正,水平不高,搞暗箱操作,嚴重影響了機制的有效運行。而且部分企業搞“形式主義”,只是將其作為吸引優秀專業技術人員的“誘餌”,在實際中不能履行雙重職業路徑所作的承諾。

　　2.管理路徑和技術路徑的權利不對等問題。在企業中,組織希望掌握核心技能的關鍵性技術人才留在技術路徑,但是事實並非如此。一是因為對雙重職業路徑爭論的焦點是權力問題。管理路徑擁有權力,而技術路徑卻沒有權利。管理人員的提升常常被認為是更有價值,因為這意味著它有發展潛力和能為組織作出更大的貢獻。而技術人員的提升卻被不公平地認為是對過去貢獻的獎勵。二是因為在人們的習慣性思維中,技術路徑常常被認為是組織安撫“無能管理者”的地方,使技術路徑的聲譽受到嚴重影響。一旦技術路徑的可信度和權威性得不到保證,技術路徑的價值和激勵作用就無從體現。

　　3.在雙重職業路徑中,工資等級、職務晉升、薪資提高等向管理人員傾斜。據調查,很多企業在設計雙重職業路徑時存在如下問題:一是工資等級不多,且不均衡。技術路徑的工資等級比管理路徑的工資等級少。工資等級的劃分不明確,沒有細分,不利於員工的晉升。二是在職務提升和薪資提高上向管理人員傾斜。這一點可以從部分企業人事制度改革的“行政編製”和“技術編製”中看出來,技術路徑的技術人員的工資、福利和處於同一等級的管理人員的工資、福利都是管理人員偏高。這是因為在我們長期的管理思維中,管理人員的價值被誇大,而技術人員的價值被忽略的緣故。

　　4.技術人員的升遷方式是“等職位”而不是定期的考核、晉升。對於採用“金字塔”來管理的公司來說,技術人員是比較龐大的隊伍。很多企業的雙重升遷體系不是對人而是對職位,有了職位的變化,再考慮誰適合這個職位。這樣往往導致掌握公司核心技能的技術人才因為沒有升值的機會而流失,造成核心技能的流失。

　　雙重職業路徑應遵循的首要原則是明確適用原則。如前所述,雙重職業路徑已在許多組織中得到了廣泛應用並且運行良好,但它並不是在任何情況下在任何組織中都適用的。國外學者R·布萊德里·希爾認為判斷一個組織是否適用雙重職業路徑應有以下兩條標準[1],某一技術領域和職業在整個職業生涯中是否有足夠好的發展前景,並且這一領域的知識和技能是否具有足夠大的發展空間可以使專業人員穩步發展[2],吸引、保持和開發這些技術專家對組織的成功是至關重要的嗎?他認為,如果對上述兩個問題的回答是肯定的,雙重職業路徑對組織而言可能是適用的,如果回答是否定的,雙重職業路徑就可能不適用。因此,一個組織在應用雙重職業路徑之前或在應用雙重職業路徑中出現問題時,首先要判斷雙重職業路徑是否適用於該組織,而不應盲目地從雙重職業路徑的設計和操作層面去尋找問題的答案。

　　1.在設計中要貫徹平等和明確細分的原則。技術路徑應為技術人員提供與管理路徑的管理人員平行平等的發展之路和晉升之梯,處在同一層級的人員應享有同樣的地位、獎勵和報酬;技術人員可以在兩條路徑之間橫向移動,但不應鼓勵在路徑的最高層出現橫移。這是運作雙重職業路徑的基礎。另外,技術路徑的明確和細分是設計雙重職業路徑的重點和難點,組織必須明確辨識組織所有技術活動,為每一種活動設計對應的職業路徑。同時要仔細研究每一種技術活動在不同層級水平上的特征和貢獻要求,形成合理、豐富的層級結構,必要時可設計多重路徑機制。如我國柳州卷煙廠設計的“6條跑道人才激勵機制”。

　　2.維護權威和公開公正的原則。要在組織中倡導和形成一種尊重人才、重用人才的組織文化和價值觀。必須確保技術路徑的權威性。管理層應對這一機制大力支持,應建立監督、考核、反饋等相關的配套的制度和機制。從制度上、組織上保證這一機制的有效運行。同時,雙重職業路徑要從總收入上保證專業人員的總收入。在基本的薪酬上,專業人員的基本工資可以低於管理人員,但是組織一定要通過讓技術人員入股、項目獎金等方式來保證專業人員的總收入。

　　3.建立一套有效的績效考核體系。在雙重職業路徑的運作過程中,績效考核對於晉升起著很重要的作用。建議採用360度考核方式,從不同方面檢驗技術人員的專業技術能力,特別是分析和作決定的能力,解決問題的能力和領導力。從而確定一名技術性員工是否具備了領導者的素質?是不是需要將其提拔到管理層?把績效考核落到實處,推進雙重職業路徑的正常運行。例如在聯想的人才升遷體系中,每年都會對技術人員作評估,對那些合格的人進行提升。這樣可以保證公司核心技能在公司內部的充分積累,可以產生“學習效應”,帶動整個公司業務的發展。

　　4.實現組織戰略、觀念的轉變,將雙重職業路徑貫徹到企業文化中。傳統的培訓和開發重點是使專業人才成為既懂管理又懂技術的全能型員工。在雙重職業路徑下,人才培訓和開發的重點是提高專業人才的專業技能,而無需將90%的時間浪費在提高管理能力上。在觀念上,組織應該與時俱進,將雙重職業路徑貫徹到組織的企業文化中。要讓組織內的員工相信技術路徑的權威性和有很高的職業發展前景;雙重職業路徑的技術路徑並非適用於所有不想進入管理路徑的員工,它只適用於業績突出的技術人員,要讓專業技術人員有機會選擇其職業生涯路徑。在我們中國的企業中是非常重要的。組織還應遵循權變的原則,根據自身特點設計出滿足組織需要的具有特色的雙重職業路徑,而不能照搬其他組織的辦法。同時隨著組織的發展,應該使這一機制保持較強的靈活性和適應性,能隨著組織的發展而不斷發展。

• 何湘江. 雙梯階激勵機制[J]. 中國人力資源開發, 2003, 000(011):12-15.
• 王有志. 基於職業生涯規劃的雙重職業路徑存在的問題與對策[J]. 理論導刊, 2006, 000(005):74-75.