印度塔塔集團

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• 印度民族工業的典範
• 目前印度最大的也是最多元化的私人企業集團

印度塔塔集團官方網站網址:http://www.tata.com/ 英文

　　塔塔集團是印度一個正在崛起的新型的跨國企業。塔塔集團作為一個家族企業，創建於印度擺脫英國殖民統治、尋求獨立的年代，是一個具有印度特色的企業。擁有136年曆史的塔塔集團依然忠誠地延續著它在19世紀建立起來的目標，即——將印度發展成為一個工業大國。

　　塔塔集團創始人賈姆謝吉·塔塔13歲便加入父親的公司，直到35歲成為印度最大紡織企業的負責人，曾經領導了一批印度的年輕企業家，他們認為只有通過發展印度自己的工業才能讓這個國家擺脫英國的殖民統治。

　　賈姆謝吉的繼任者R·D·塔塔推行新的規則，將勞動時間削減為8小時，併為職工提供免費醫療服務，即便是在公司最艱難的時期也依然堅持這樣的制度。 1991年塔塔將鋼鐵廠的員工從原有的7.8萬人裁至4.5萬人，如此大規模的裁員，卻沒有引起員工任何的抱怨。塔塔還耗資250億美元更換了陳舊的設備，將世界上最落後的煉鋼爐變成了世界上最先進的設備。

　　塔塔集團的成功依賴的正是印度的企業環境。塔塔集團曾經收購全球第二大茶商Tetley，並將業務拓展到孟加拉國等與印度有著歷史淵源的地區。目前，塔塔集團正在與孟加拉國就建立能源、鋼鐵和化肥等該國所不具備的企業進行談判。

　　此外，塔塔集團還利用曾與南非共同被英國殖民化的歷史緣由，將觸角深入到了南非。曾資助聖雄甘地的運動，幫助在南非的亞洲移民獲得更大權利。南非實現民主後，塔塔集團在該國建立了各種技校。現在塔塔集團的目標是幫助南非黑人，提升他們的生活質量，並將這個國家作為塔塔集團進入整個非洲的一個入口。

　　塔塔產品及服務

　　塔塔生產多種產品和提供多種服務，包括為印度國內及其他國家家庭、個人、公司提供工業用品及服務，他們是：農具、農用化學品、書籍、出版物、手機產品及服務、陶器、咖啡、冷卻用具、化肥、金融服務、食品、服裝及家庭用品、家電、飯店、住宅、保險、珠寶、多用途車輛、小驕車、汽車零件、茶葉、通訊、鐘錶、咨詢服務、能源、工程設備及服務、信息技術、基礎設施材料、貿易。

　　Jamsetji先生 1839年生於古吉拉特邦一個小鎮，14歲跟父親來到孟買，1858年大學畢業，20歲加入其父親經營的公司。

　　1868年29歲時，他用21，000盧比開始經營一家貿易公司。1869年在孟買辦起了紡織廠，兩年後賣掉紡織廠去英國長時間研究蘭開夏棉貿易。他被在英國看到的一切深受鼓舞，確信其在自己的國家不僅可乾出一番事業，還將超越他們。1874年他選中了馬邦中心點及產棉區（Nagpur），用15萬盧比原始資本辦起了紡紗、織品及生產企業。從1880年到1904年去世，他一直想實現其三個理想，即建鋼鐵廠、水力發電廠及世界級教育學院，但由於種種原因在世時未能實現。所幸的孟買泰姬飯店於1903年在其去世前完工。

　　二十世紀初，Jamsetji先生的後任先後建立了鋼鐵廠、塔塔水力發電公司，塔塔電力公司、印度科學院，Jamsetji先生多年未竟的事業和夢想得以實現。

　　Jamsetji先生的接班人，Dorab塔塔於1932年去世，老塔塔的侄子孫JRD塔塔成為第三代掌門人，他除保持塔塔家族的優良傳統外，在企業管理上進行大膽革新，從家族式管理轉向專業人員管理，逐步建立了一整套經營管理體制和董事會制度，全面掌控集團高層人事安排、經營方向和生產計劃的大權。在印度獨立後保護國內工業政策的幫助下，塔塔繼續發展。到1991年，塔塔財團13家大公司的資產總額為44.78億美元，始終保持印度第一財團的地位。

　　1991年3月，塔塔家族的第四代傳人- Ratan塔塔成為塔塔財團掌門人。十多年來，其不斷對龐大的集團公司進行結構改造，使原本鬆散型管理的企業變得更加緊密高效。在他的領導下，無論是鋼鐵、茶葉、電力、汽車還是賓館等傳統行業，塔塔都繼續在印度排行老大，此外塔塔還以驚人速度向電信、生物技術、保險、生命科學和服務業擴展，集團企業現已有91家。

　　在2005舉辦的日內瓦國際汽車展上有一款多功能越野車的模型特別引人註目：小巧的銀色車身閃閃發亮。然而最引人註意的是這款將在兩年內正式下線的汽車的產地將不是德國的沃爾夫斯堡或斯圖加特，也不是美國的底特律，或日本的東京，它的產地將是在印度的南部城市普那。

　　若是在五年前，簡直不可想象印度竟然會有一款汽車能在這樣一個級別的國際車展上嶄露頭角。在那時，當印度的塔塔集團準備進軍轎車領域時，業界普遍認為這將是一場豪賭，而賭博的結果將不容樂觀。甚至有分析人士認為這個決定將會拖累塔塔旗下的旗艦企業特爾科（現在叫塔塔汽車）。

　　特爾科是靠造卡車和工程配件起家的。其第一款具有自主知識產權的微型轎車印迪卡(Indica)剛上市時由於飽受質量問題的困擾市場份額一直上不去，實際的市場份額只有當初研發出這款轎車時所預計的一半還不到。1998-1999財年度，特爾科虧損嚴重。

　　儘管如此，塔塔集團董事長拉坦·塔塔對其所要堅持的道路並沒有絲毫的動搖。他始終堅信印度的製造業完全能夠在世界舞臺上與各製造業大國一較高下。在他為塔塔集團所設計的遠景規劃里，汽車業是非常重要的一個組成部分。

　　塔塔集團至今已有136年的歷史。其創始人賈姆謝特吉深受西方文化的熏陶。他早先為英軍供給軍需品，交易後總愛道聲“TaTa”(印度語意為“再見”)，久而久之“塔塔”就成了賈姆謝特吉的姓。賈姆謝特吉曾創辦了印度的第一個紡織廠、鋼鐵廠和水電站。

　　今天，塔塔集團已發展成為印度最大的也是最多元化的私人企業，總資產達140億美元，年營業額剛剛超過最有權勢的安巴尼家族的瑞萊恩斯集團(Reliance Group)。塔塔和瑞萊恩斯這兩大集團的年營業收入總和大約相當於印度GDP的5％。

　　拉坦是顯赫一時的塔塔集團前董事長J.R.D.塔塔的侄子。1991年他從他叔叔的手上接管了集團的控股子公司塔塔子孫公司，擔任董事長的職務，成為塔塔財團的第四代掌門人。那時印度剛開始經濟體系改革不久。在塔塔集團龐大的產業帝國下麵有300家各式各樣的子公司，其中有40多家是上市公司，它們都在以各自的方式在各自的軌道上發展。

　　在拉坦剛接管集團的時候，塔塔家族的慈善信托資金在各子公司的股權已經被稀釋到不足5％了（塔塔集團有一點很特別的地方：它的母公司塔塔子孫公司差不多有2/3的權益都是由家族的慈善信托資金所持有。每年，塔塔子孫公司都會把其利潤8％－14％的資金通過這些信托資金用於慈善事業）。因此，他通過增持家族在這些子公司的股權以保證必要的影響力。

　　此外，在他掌權後還決定退出紡織和水泥等這些競爭比較激烈而市場秩序又不規範的業務領域，從而將主要精力放在打造其精品業務上。但塔塔集團業務上真正的轉折點是在拉坦做出進軍汽車業這一大膽決定之後才開始的。

　　國際化成就塔塔集團

　　2000年，塔塔茶葉公司出資4.35億美元收購了比它自身大三倍的英國泰特萊茶葉公司（Tetley Tea），這是印度公司歷史上的首次大規模跨國併購行為。此次收購使得塔塔能夠向茶葉生產鏈的下游產業滲透。原來，它只是銷售其自己茶葉園裡種植的茶葉。

　　此後，在卡車、電信和鋼鐵等領域，塔塔集團又成功地進行了一些列跨國併購，為它全面走向世界奠定了堅實的基礎。現在，塔塔集團年銷售額的22％來自於海外市場。同時其下屬子公司中，有4家是由美國人在經營。此外，還有一個英國人（此人曾在香港貿易公司怡和控股任職）在塔塔子孫公司的董事會中擔任國際董事一職。

　　然而，如果拉坦的進入汽車業的決定被證明是一大敗筆的話，那麼塔塔集團以上所有的國際化舉動將會變成泡影。所幸的是他成功了。在進軍汽車業之初，塔塔集團碰到了不少麻煩，虧損相當嚴重。其中部分原因是進入的時機不合適：那時正好是卡車市場的周期性低迷時期。

　　但拉坦挺了下來並採取了積極的應對措施：如裁減40％的員工，以及將供應商的數量減半到600個。由於在印度有著極其嚴格的勞工保障法律，因此做出這些決定並不是件容易的事。

　　拉坦成功了。在經過三年的苦苦掙扎之後，印迪卡和塔塔集團的另外一個轎車品牌印迪戈（Indigo）剋服了早期的問題並開始被市場所接受。現在這兩大品牌已經占到印度中小汽車市場1/4的份額。

　　後來在回憶這段經歷的時候，拉坦說1995年當他決定進軍客車市場的時候，他本可以選擇和跨國汽車巨頭合資這一通常的做法。當時豐田和大眾都來找過他，但他最後還是決定單干，因為他認為企業成長的道路必須掌握在自己手裡，由自己選擇。

　　在那個保守的年代里，這樣的舉動非常罕見，需要極大的勇氣才能做出。如印度最大的汽車製造企業馬魯提（Maruti）就是靠合資起步的。合資的雙方是印度政府和日本鈴木汽車公司。直至今日，鈴木汽車仍然在合資企業里擁有54％的控股股權。

　　今天，拉坦仍然在孜孜不倦地追尋著他的夢想：把汽車業務打造成他的整個140億美元產業帝國的旗艦式企業。事實上，他已基本上做到了這一點：塔塔汽車公司的年銷售額在整個塔塔集團眾多的下屬子公司里名列第一。不僅如此，在該公司製造出它歷史上的第一輛汽車的七年後，它的稅前凈利潤率就高達10％，這足以與日本和南韓的頂級汽車製造企業相媲美，且遠遠超過其本國的競爭對手。

　　2004年3月，塔塔汽車公司以1.05億美元的價格收購了南韓的第二大重型卡車製造商大宇商務汽車公司，為的是取得大宇公司的卡車製造技術，並以南韓為跳板全面進軍亞洲市場。

　　塔塔汽車公司並不滿足於此。它正準備在南非建廠生產汽車然後出口到歐洲。實際上，之前它已經開始嘗試在土耳其和英國市場上銷售汽車。在英國，它曾以貼牌方式為羅孚汽車集團生產轎車。但雙方的合作並不順利，後來分歧越來越大，最後合作終止。

　　今天，塔塔集團的業務主要集中在八大產業。其在每個子公司的平均股份是25％，但在一些旗艦式業務里，如塔塔汽車、塔塔鋼鐵和塔塔資訊服務，它要保持絕對的控股地位，股權至少為65％。

　　2004年夏天，塔塔資訊服務公司在印度股票市場上市，出售了相當於其總股份的14％，融資12億美元——此融資額是印度股市歷史上由一家私人企業所進行的最大的一筆首次公開募股。此舉也使得該公司重新走上了增長的快車道。去年，該公司的利潤率高達24％。

　　塔塔資訊服務公司是印度最大的軟體製造企業，由塔塔集團的軟體工程師們於1968年創辦。但近年來它受到了國內的其他軟體外包巨頭越來越大的競爭壓力，如信息系統技術有限公司（Infosys）和威普羅技術有限公司（Wipro）等，導致利潤有所下滑。

　　塔塔資訊服務公司的成功上市使得拉坦越來越信奉在資本市場上出售股份這種直接融資的方法。現在他正考慮進一步出售塔塔資訊服務公司的股份以便為集團下麵其他企業的發展提供足夠的資金支持。這次融資的場所將不再是印度的股市，而將是全球最發達、容量最大的美國股市。籌措來的資金將主要用於支持集團下麵的兩大電信業務企業VSNL和塔塔電信服務公司的發展。

　　VSNL原先是一家國有壟斷型的提供國際電信服務的企業，也是印度最大的國際電信服務提供商。後來隨著政府在政策管制上的放鬆，塔塔集團在2002年購買了這家當時正處於困境之中的企業的46％的股權，成為它的第一大股東，而政府的股權被減持至26％。此筆股權收購塔塔耗資5.3 億美元。儘管現在VSNL公司仍處於經營困難時期，但由於市場普遍看好它在行動電話業務上的發展潛力，因此塔塔股權的實際價值卻在增加。

　　與剛進入轎車領域時一樣，塔塔在進軍電信業務時開頭也不順利。塔塔集團的一位董事曾苦笑著說：這兩大業務的區別在於：花在印迪卡轎車上的賭註只有4億美元，而集團在電信業務上投的賭資卻是它的十幾倍之多。

　　現在，塔塔集團計劃耗資40億美元整合旗下VSNL和塔塔電信服務公司的資源以便不僅僅提供軟體解決方案給客戶，還要給他們提供傳輸軟體所需的全球安全網路。這40億美元中的部分資金將來自於在資本市場上出售塔塔資訊服務公司的股票。

　　當然塔塔完全有能力給客戶提供這種更為優質的服務。去年11月它以1.3億美元的價格從美國泰科全球網路公司手中購買了美國電話電報公司的海底光纖電纜網路。而當初美國電話電報公司花在開發此網路上的資金高達30億美元。

　　塔塔鋼鐵公司是又一家通過併購行為而走出印度的企業。去年8月它耗資3億美元收購了新加坡大眾鋼鐵公司，這樣它就可以將在印度鋼鐵廠生產的鋼坯和鐵坯運送到大眾鋼鐵公司在新加坡的工廠進行深加工，然後再賣給東亞的建築商和製造商。實際上，此前塔塔鋼鐵公司在印度東北部的工廠已經是全世界生產率最高的工廠之一了。

　　塔塔集團下麵各大子公司為擴張而進行的頻繁的併購行為需要大量的資金做支撐。因此，除將它們打包上市之外，拉坦還計劃在資本市場上出售集團的控股公司塔塔子孫公司的股票。但這這件事操作起來並不是那麼容易，因為控股公司的股權結構十分複雜。控股公司最大的兩個股東是由拉坦所掌控的慈善信托基金，第三大股東是塔塔家族的一個老朋友。此外，集團下麵各上市子公司也都有或多或少的股份在裡面。

　　但幸運的是，即便塔塔子孫公司上不了市，通過在股票市場上出售塔塔資訊服務公司的股權也可以獲得大量的現金流，從而支撐集團整體的併購計劃得以順利實施。

　　塔塔家族的接班人問題

　　拉坦現年已經67歲了，再過不到三年的時間他也將退休。在退休之前，他想再上馬一個“10萬盧布的汽車”項目來為他的事業生涯畫上句號。這個項目具體來說是要研發出一輛只賣10萬盧布（約合2000美元）的汽車，由塔塔汽車公司自己製造車身，然後把配套的零部件賣給一些農村的小廠由它們來負責組裝工作。這樣還可以解決不少農村地區的就業問題。用拉坦的話說是想設計出一輛由人來製造的，以人為本的汽車。

　　他說：“每當我看到一個家庭有四五個成員都在騎小摩托車的時候，我就很想為他們提供一種低成本的家庭式汽車。這種汽車的大小基本上要界於小摩托車和正常的轎車大小之間。”拉坦說如果在他退休之前，這個項目還沒有完成的話，那麼退休之後他還要擔任項目顧問繼續監督此項目的實施情況。

　　但不管怎樣，在將塔塔打造成為一個真正的跨國集團的關鍵時刻，拉坦的退休無論如何對他本人來說都不能不說是一種遺憾。同時，外界對該家族繼承人的猜測亦由來已久，但對此拉坦卻守口如瓶。

　　儘管塔塔家族目前只有一名成員在集團工作（他的名字叫諾埃爾·塔塔，現年47歲），但問題是諾埃爾目前只在集團負責一小塊零售類業務。如果他要想成為整個塔塔產業帝國的繼承人的話，他還得加倍努力來證明自己的領導能力才行。

　　同時，外界亦有說法認為諾埃爾並不在拉坦所考慮的繼承人選之列。在回答記者關於諾埃爾是否會接他的班的時候，拉坦說：“諾埃爾非常敬業。我們集團目前正處於快速成長的階段，我想，諾埃爾肯定也會與整個集團一起成長。我很高興大家都已經開始關註他，我自己目前也在觀察他會成長到何種程度。”

　　在記者的反覆追問之下，拉坦又說：“實際上，我們公司所有像諾埃爾那樣有才能的人都有機會在其職業生涯中獲得鍛煉和成長。重要的不是你姓什麼。”

　　如果拉坦挑選接班人的標準真的完全只是看個人的才幹，而不管他姓什麼，從而最終不選擇諾埃爾來接他的班的話，這對塔塔集團未來的發展反而可能是一件好事。

　　塔塔的競爭對手安巴尼家族的瑞萊恩斯集團自從創始人去世之後就一直飽受兩個兒子爭當接班人之苦。為此公司的業績已嚴重下滑。

　　乘坐螺旋槳飛機掠過印度東北部山脈前往塔塔集團（Tata Group）某座大型鐵礦參觀途中，即便看不見野象、老虎、猴子，映入眼帘的也都是稻田、腰果樹和番石榴果園。這就是古老的印度。我們剛下飛機，就在停機坪上喝到了從精美瓷器中倒出的滾燙茶水。這片礦區是歷史悠久、而今資金充裕的塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）價值鏈的起點。它與那些閃閃發光的摩天大樓、風雲驟變的交易所之類的商業場所似乎相去甚遠。

　　橫跨這兩個不同世界的人正是2005年年度福布斯亞洲商業人物——塔塔（Ratan Tata）。他擁有的價值143億美元的家族集團公司正是印度公司過去與現在的寫照。在過去10年中，他不僅使集團公司的收入翻了一番多，而且努力把它建設成了一個現代化企業，通過技術和廉價勞動力相結合把企業打造成一個有力的競爭者。

　　僅在2004年一年，塔塔集團雖然享受到蓬勃發展的印度國內市場的成果（該集團77%的銷售額仍來源於印度），依然採取了4大舉措將業務向印度以外拓展。塔塔鋼鐵公司買下了新加坡大眾鋼鐵公司（NatSteel）以瞄準中國、澳大利亞和東南亞市場。塔塔汽車公司（Tata Motors）通過紐約證交所出售其美國存托憑證並收購了一家南韓大型貨車製造商——大宇商務汽車公司（Daewoo Commercial Vehicles），以便向中國、南韓和泰國市場擴展。塔塔旗下從事電信與互聯網服務的VSNL公司準備收購泰科公司（Tyco）覆蓋面極廣的海底電纜網路併在新加坡和印度的金奈（Chennai）之間增加一條線路，從而形成一個連接三大洲的高速數據網路。塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Services）更是大張旗鼓地實施公開上市，在全球外包浪潮中大發其財。

　　要是放在1991年，這些舉措根本不可想像。當時，塔塔剛剛從執掌公司53年、受人尊敬的前任主席J.R.D.塔塔手中接過權杖。以86歲高齡退休的前任主席指定他的這位遠親作為繼任者，而塔塔的實力也早已通過完成艱苦任務的出色表現得到了證明。然而，在塔塔就任後2個月，印度就陷入了危機之中：蒙受恥辱的德里財政官員不得不懷揣金條飛往倫敦，並希望以這些金條作為延期償還借款的抵押品。印度的外匯儲備萎縮到了只有兩周進口品的價值。當時，印度還處於主張自力更生的計劃經濟時期，但可怕的境況和蘇聯的解體使該國領導人徹底認識到，舊時代已經一去不復返了。

　　塔塔集團的總部本身就是一個混合體。每個早晨，在當地最古老的建築之一——孟買大廈（Bombay House）的大廳里，塔塔都要走過前任者的銅像和集團創始人賈姆謝吉（Jamshetji Tata）的大理石像。但是，當電梯操作員把他送到大廈頂層時，建築物內的深色實木傢具、黃銅器皿和枝形吊燈不見了，取而代之的是一幅幅印度繪畫作品，裱裝在紅、白、黑三色的極簡抽象主義風格的畫框里。塔塔在美國學的是建築學，併在那裡有過短暫從業經驗，直到1962年被家族召回國打理生意。

　　數十年裡，集團一路緩緩走過來。從未被視為少東家的塔塔也一直在一些最沒有希望的部門工作。例如，他曾在一個被集團忽視的消費電子公司幹了10年。 “我總是扮演消防員的角色，忙著給那些經營不善的公司收拾殘局，”67歲的塔塔回憶道。事實證明，對於集團主席這個職位而言這是很好的鍛煉，因為經歷了這些鍛煉之後，他成了一名全能經理。

　　如果塔塔沒有得到前任對他的垂青，他可能也不會對集團抱有很大信心。他被任命為主席時，曾私下裡承認集團處於“令人恐懼的”狀態——甚至比他原先設想的還要糟。

　　“集團一直是在一種受保護的環境中經營，多年來公司所處的業務都有很高的進入壁壘，”他現在這樣說道。“那些不擔心競爭、不計較成本、也不關註新科技的公司，對市場的敏感度是很差的，其中很多公司甚至連市場份額也不在乎。”

　　隨著印度和塔塔集團的逐步開放，“它們突然發現周圍的世界變了。我們過去都是在一種並不真實的環境中經營。”

　　“塔塔很可能是我認識的3、4位最佳商業領袖之一，”曾任朗訊科技公司（Lucent Technologies）和康明斯發動機公司（Cummins Engine）首席執行官的沙赫特（Henry Schacht）說道。他在上述公司任職時曾與塔塔做過生意，後來掌管了塔塔汽車公司。“塔塔的天賦在於他知道需要做什麼，而且知道在印度該如何去做，” 沙赫特說。

　　那麼該從何下手呢？集團旗下的90多家公司分別由塔塔家族的幾個大人物管理。他們大都年愈70，可以無視集團主席的領導。集團的控股公司——塔塔父子公司當時在這些公司里只擁有少量股權。塔塔只擁有從傳統上繼承下來的一些權力。

　　衝突幾乎無處不在。首先，為了讓集團下的幾十個公司按照同一戰略方針前進，塔塔不僅自任控股公司的主席，還將集團最大的幾個運營公司的主席職位攬於一身。原來，這些職務都是前任主席J.R.D塔塔分派出去的，儘管當時塔塔就曾建議說，這樣會引起權力的分散割據。收回這些職位的過程並不順利。“人們認為我是自傲自大，”以謙遜著稱的塔塔說道。但他無所畏懼，通過收購許多業績不佳公司的股份取得了控制權。

　　他強迫許多抵制變革的元老退位。“當時的確火藥味十足，”塔塔聳聳肩說。甚至在塔塔鋼鐵公司也是如此。它不僅是集團最大的成員公司，也許還充當著集團精神支柱的角色。但和塔塔當年在這家公司做學徒時相比，它早已風光不再了。

　　賈姆謝吉於1868年英國統治時期成立了一家貿易公司，後來便開始建立印度首家鋼鐵廠。這位集團創始人是位民族主義者，堅信印度應該自己煉鋼、發電、發展技術教育，以實現國家工業化，實現自給自足和民族獨立。他曾經去一家孟買的酒店，但因為他是印度人而被拒之門外。1902年，他便創立了泰姬陵（Taj Mahal）豪華連鎖酒店。他去世後，人們用他的部分遺產圓了他的夢想：創建了印度第一所大學，即久負盛名的印度科學學院（Indian Institute of Science）。

　　自然資源給賈姆謝吉的鋼鐵事業幫了個大忙：印度擁有全球第三大鐵礦儲量，這是鋼鐵的主要成分。1904年，賈姆謝吉向英國人支付了半個盧比獲得了一個執照，允許其在一座大鐵礦山——就是前文提及的那座有大象、老虎和猴子的礦山——附近修建鋼鐵廠。該廠離英國人使用的一個火車站不遠。1912年，該廠誕生了印度的第一塊鋼，此後這裡便以其名字命名，叫做賈姆謝普爾（Jamshedpur）。如今，因為有了鐵礦所有權，塔塔鋼鐵公司成為了全球成本最低的鋼鐵生產商之一。

　　1993年，塔塔從該公司75歲的前任主席那裡接過了塔塔鋼鐵公司。當他以主席身份主持第一次會議時，他發現這家公司的人依然非常自豪，但卻有點名不副實。當時，首席財務官報告說，由於運費上漲，公司當年的虧損將達到2,600萬美元。要是放在過去，塔塔鋼鐵公司還可以通過提價來彌補損失——因為 1992年之前，印度政府規定鋼鐵價格等於國有鋼鐵廠的生產成本，而塔塔鋼鐵公司的生產效率比國有工廠要高。但是隨著印度的經濟改革，對鋼鐵價格的管制已經解除了。

　　為此，這位新任主席在晚宴上要求削減8%的成本以避免損失，塔塔鋼鐵公司的管理層聽得目瞪口呆。“當時看來這完全不可能，因為以前的成本一直是逐年上漲的，”穆克爾傑（Tridibesh Mukherjee）回憶道，他一直負責鋼鐵廠的工作，現在已升任塔塔鋼鐵公司的副執行董事。“我們根本吃不下飯。一些董事甚至托著腦袋發呆，”穆克爾傑說。

　　塔塔之前31年來一直在低期望值環境下工作，但他為什麼要求期望值一向很低的塔塔鋼鐵公司立刻樹立只有盈利才能生存的觀念呢？“早年，我曾用10年時間管理一家經營不善的電子公司，”他說，“我們輓救了這家公司，但在最初的2、3年，我們甚至不知道能不能發出工資。”

　　正是在做電子消費品的時候，他結識了一位麻省理工學院的教授博斯（Amar Bose）。當時，博斯在音響設備界的國際知名度不斷上升，後來他成了塔塔畢生的朋友。“他思路開闊，樂於聆聽他人意見，”後來創立博士音響公司（Bose Corp.）並擔任首席執行官的博斯說道，“他意識到自己所處的社會十分封閉，不得不找到一種方法來打開大門。”

　　塔塔鋼鐵公司的“休克療法”後來成了集團的常規做法。塔塔要求外聘的咨詢公司在咨詢中參照國際標準，而不是那些倒霉的國有公司標準。僅塔塔鋼鐵公司就聘請了6家咨詢公司。“德理特管理顧問公司（Arthur D. Little）把我們說得一無是處，”塔塔鋼鐵公司執行董事穆瑟拉曼（B. Muthuraman）回憶道，“他們說我們的設備太成舊、生產流程太落伍、員工太多、營銷手段落後。我們無法在全球經濟中生存。這簡直就是一場控訴會。”

　　與此同時，塔塔還借鑒韋爾奇（Jack Welch）的說法，規定集團的運營公司要麼做到行業里的前三甲，要麼面臨被出售的命運。麥肯錫二話不說就把塔塔鋼鐵公司列入了死亡名單。塔塔只得私下裡跟咨詢公司說：“我們不能賣掉這家公司，它是我們精神力量的支柱。賣掉它，等於把集團給賣了。”不過，他讓麥肯錫把這個可怕的消息傳達給了管理層。“這的確產生了一些壓力，”塔塔回想道。他的策略奏效了。公司在開支不變的情況下增加了鋼鐵產量。當年年底，塔塔鋼鐵公司實現了盈虧平衡。而在幾個月前新任主席的晚宴上，管理層從未想過能夠實現這樣的成績。

　　此後，塔塔鋼鐵公司花費了23億美元用於關閉破舊的工廠，改良礦山、煤礦和鋼鐵廠，還修建了一座新的鼓風爐。不過，它還面臨著另一個巨大難題：公司擁有7.9萬名員工，如何裁員？按照印度法律，解雇員工十分困難，既耗財又費時。

　　塔塔又一次回想起了那家電子公司。“當時由於投資沒有回報，我們決定退出電視業務。問題是如何辭退和我們朝夕相處的1,000名員工，那幾乎是員工總數的一半，”他說道。

　　塔塔設計了一個方案，只要那些被辭退的員工願意立刻辭職，他們可以按照現有工資水平領取工資，直到退休。印度的勞動力成本主要包括住房補貼、定期加薪和通脹調整，因此按這個方案進行的大規模裁員，實際上在3年時間里就已經將損失彌補回來了。“方案順利通過，沒有人反對。我自己的良心也過得去，沒有因為感覺自己把別人趕到大街上而徹夜難眠。”

　　塔塔鋼鐵公司採取了類似的方法裁員後，現在只有4.1萬名員工。1993年至2004年間，每年的人均鋼鐵產量由78噸猛增至264噸。這當然不僅僅是裁員的功勞。設備的改造增加了產量，同時降低了次品率。然而，就像其它印度公司一樣，該國難以解決的基礎設施問題卻給塔塔拖了後腿：從塔塔工廠到孟買，每噸鋼鐵運費高達60美元。而從工廠運至芝加哥的運費不過40美元，運至中國只需25美元。儘管如此，在創記錄的鋼鐵價格幫助下，這家公司從瀕臨倒閉的陰影中解脫出來，比塔塔集團任何一家公司賺取了更多稅後凈利潤。鋼鐵公司銷售收入26億美元，實現利潤3.8億美元。

　　現在，塔塔鋼鐵公司和其它集團成員一樣正在走上擴張之道。“我們是世界級的公司，卻沒有世界級的規模，”穆瑟拉曼說道。公司計劃在2010年將年產量提高到1,500萬噸，即當前產量的3倍。即便如此，產量也只相當於南韓浦項制鐵（Posco）的一半，或鋼鐵巨人阿賽洛鋼鐵公司（Arcelor）的 1/3。公司正在印度奧里薩邦（Orissa）修建新廠和港口，2009年的產量將達600萬噸。公司還計劃花費7億美元收購一家年產量為240萬噸的孟加拉鋼鐵廠。去年4月收購的大眾鋼鐵公司使公司的鋼鐵年產量增加了200萬噸。眼下，塔塔還在伊朗和烏克蘭收購鋼鐵廠。

　　無論是在鋼鐵、後勤事務處理軟體還是在茶葉行業（在後殖民時期回購民族產業的浪潮中，塔塔茶葉公司（Tata Tea）於2000年收購了英國泰特萊茶葉公司（Tetley Tea），花費4.3億美元），任何大膽創新的計劃都會帶來風險，但是塔塔仍然繼續推進。他說：“我經常被人誤解為對公司過分苛刻，但如果是為了成就最佳而苛刻，是無可非議的。”

　　他制定了公司所有超過70歲的董事必須退休的規定，因此他只餘下3年的管理時間了。退休後，他就可以騰出更多時間從事他的業餘愛好——駕駛飛機和直升機。塔塔至今還保持著年少時對繪畫的熱愛。他在孟買海邊的別墅就是自己設計的，最近還為塔塔汽車公司的某款車型設計了新式行李箱。他夢想著退休後能開辦一家小型產品設計公司，如果當初他沒有從美國被召回家也許早已這麼幹了。

　　畢竟，他所面臨的是一個全新的印度。