卡夫食品

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美国卡夫公司(Kraft)
卡夫食品公司(Kraft Foods):美國最大食品巨頭

官方網站網址:http://www.kraft.com/ 英文 http://www.kraft.cn/ 中文

目錄

卡夫食品簡介

  卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)成立於1852年,是美國最大的食品和飲料企業,世界第二大食品公司,北美最大的食品生產商,現直屬於菲利普·莫裡斯公司(全世界最大消費品集團)。卡夫已擁有100多年的歷史,卡夫在超過70個國家開展業務,其產品全球150個國家有售。卡夫北美及卡夫國際兩個單位分別管理北美地區市場,以及歐洲及發展中國家市場。截至2009 年3月底,巴菲特旗下的巴郡持有1.067億股卡夫股票,是持股量最多的機構投資者。

  卡夫目前在紐約證券交易所上市。道瓊斯宣佈於2008年9月22日起,將AIG剔出道瓊斯工業平均指數成份股,由卡夫食品取代,使卡夫成為道瓊斯工業平均指數中唯一的食品製造公司。

  亨氏食品和卡夫食品2015年3月25日宣佈,兩家公司已達成最終併購協議,將合併組建北美地區第三大、全球第五大食品和飲料公司——卡夫亨氏公司。合併後,公司擁有包括奧利奧、麥斯威爾、果珍等8個價值超過10億美元的品牌,年營業收入預計將達到280億美元左右。[1]

卡夫食品歷史

美國總公司歷史

  創辦人占士·卡夫(James L. Kraft)於1903年在美國芝加哥開展乳酪批發事業,經歷第一次世界大戰後生意漸上軌道,自1924年起上市,期間不時收購其他公司,並擴展至非食品業務。1988年Altria集團的前身菲利浦莫裡斯收購卡夫食品,1989年菲利浦莫裡斯將旗下的通用食品(General Foods)與卡夫合併為Kraft General Foods。2000年菲利浦莫裡斯收購納貝斯克後再拼入卡夫食品。2007年1月卡夫食品脫離Altria集團獨立。2007年7月收購競爭對手達能Danone)的餅干業務。

  卡夫食品由艾琳·羅森費爾德Irene B. Rosenfeld)女士執掌,她在卡夫服務超過20年,曾專責卡夫和納貝斯克Nabisco)的合併,2001年更協助卡夫食品成功上市。2003年集團母公司Altria(其前身為菲利浦莫裡斯)宣佈提升兩名主管貝斯·豪頓(Betsy D Holden)和戴洛梅迪(Roger K Deromedi)擔任聯合首席執行長(Co-CEO)之後,她過檔百事旗下的馬鈴薯片生產分部Frito-Lay。自2006年6月起回朝任行政總裁,2007年3月兼任公司主席。她在2008年福布斯全球100位權力女性排行榜中名列第6。

  2004年11月15日,卡夫食品以14.8億美元現金將自家糖果業務出售給箭牌 包括卡夫的Altoids牌薄荷口香糖、Life Savers糖果、Creme Savers糖果以及Trolli橡皮糖和Sugus瑞士糖等品牌

  2007年7月3日卡夫食品以53億歐元(72億美元)現金收購達能全球餅干業務。達能旗下的餅干包括LU、王子、閑趣、甜趣等。其中LU餅干是歐洲第一大暢銷餅干品牌

  2010年01月05日卡夫以37億美元現金,把美國及加拿大的的速凍薄餅業務出售給雀巢。該業務包括的比薩品牌有DiGiorno,Tombstone,CaliforniaPizzaKitchen(加州匹薩廚房)),Jack s和Delissio。

  2010年1月19日,卡夫同意以每股8.4英鎊,收購價包括5英鎊現金及0.1874股卡夫新股(2.65億股)換取1股吉百利股票總價值約120億英鎊(197億美元)收購吉百利[2]。卡夫成功收購吉百利後,新組成的集團每年可以擁有銷售額500億美元,成為全球最大糖果生產商,市場占有率達14.8%

  2012年10月,卡夫食品拆分為兩家獨立上市公司,面向北美的雜貨業務沿用卡夫食品的名字,而面向全球市場的零食業務則有了新名字——億滋國際(Mondelēz International)。億滋國際在納斯達克上市,股票代碼為"MDLZ",是標準普爾500指數納斯達克100指數、道瓊斯可持續發展指數中的一員。

  2013年7月1日, 卡夫食品中國完成相關法律手續,正式更名為億滋中國。

華人社會發展

  卡夫於1982年及1984年分別進入臺灣和中國大陸市場,並於1962年進入香港,目前中國大陸地區總部設在上海。在大陸地區共有2500多名員工,研發中心位於蘇州和廣州。4家工廠分別設於北京、天津、蘇州和廣州。卡夫大陸地區所有工廠均獲得ISO 9001國際質量體系認證

  三地各有分公司處理業務,中國大陸為卡夫食品(中國)有限公司,香港為卡夫食品有限公司(香港),臺灣為卡夫食品股份有限公司(臺灣)。

  達能公司於2009年加入卡夫集團(中國大陸),而香港總代理為大昌華嘉。

卡夫戰略

  卡夫:尋找失落的世界

  權力設置存在先天缺陷,對市場的反應麻木,羅傑·德羅梅迪如何把卡夫帶出困惑?

  在不到一年的時間里,卡夫食品公司CEO羅傑·德羅梅迪(Roger Deromedi)遇到不少“意外”。先是去年年底“意外”地獨掌卡夫大權;接著在今年年初剛公佈“施政綱領”後沒多長時間,又因病毒感染住進了醫院,一住就是一個半月,並一度引起了人們的揣測。最近,又有傳聞說目前持有卡夫84%股份的奧馳亞集團(前稱菲利浦·莫裡斯)可能會將卡夫分拆出去。更有甚者,有人還猜測,年底就有可能宣佈分拆,併在2005年完成。如果傳聞成真,那又將是一個“意外”。

  麻木的跟隨者

  不意外的是,這家全球第二大食品公司利潤已連續4個季度下滑。今年1月27日卡夫宣佈2003年第4季度盈利下降7%,同時表示2004年盈利可能會低於預期。由於農產品價格上升,加上重組造成費用增加,今年第1季度卡夫盈利下降幅度達到30%。卡夫的問題有客觀方面的原因。利率變化、原料價格上漲等,這是它無法左右的。主觀方面則是對市場的判斷失誤。為了彌補原材料成本的上升,從2003年初開始,卡夫提高了部分產品的價格。事實證明,這是一個短視行為。由於價格競爭激烈,提價造成了銷量下降。正如德羅梅迪所說的,該公司未能認識到消費者和零售商的“根本性轉變”。他所說的“根本性轉變”指的是消費者和零售商比以前更加註重商品的價格和價值。更大的失誤在於,卡夫沒有及時把握住食品消費的潮流。在肥胖問題嚴重的美國,消費者的食品消費觀念已發生變化,一場以低熱量、健康為訴求的飲食革命風靡全國。正如德羅梅迪所說的:“健康的日益重要改變了人們的購買方式,其變化程度是我在食品行業前所未見的。”

  統計數據顯示,關心食品熱量值的消費者已占美國人口的30%。卡夫的主要競爭對手抓住機會,推出了眾多適合市場需求的新食品。據瞭解,截止去年年底,通用磨坊凱洛格食品公司共推出了136種新的低熱量食品。面對著市場的風起雲涌,擁有卡夫、麥斯威爾等知名品牌的卡夫卻麻木地扮演著跟隨者的角色。從去年開始,它才進入所謂的健康食品領域,降低了在北美市場出售的200種產品的脂肪含量,並停止在學校進行點心的營銷,想以此樹立起健康食品公司的形象。2003年全年,卡夫沒有推出任何一種低熱量新食品。

  德羅梅迪已感受到這股力量的強大。今年8月份,卡夫邀請部分分析師和媒體在該公司總部舉行了一天的介紹會。會上,德羅梅迪坦率地表示,受競爭對手產品及低熱量產品的影響,該公司的四大業務——穀類食品、餅干、冷凍比薩餅和糖果——受到了打擊。

  他的應對手段有二。一是加大對現有品牌如奧斯卡·梅爾培根熟食和 Planter's 堅果中的低熱量產品的營銷,二是推出幾種新產品。今年3月,卡夫收購了生產水果味無熱量瓶裝水的Veryfine 公司,進入所謂的健康飲料市場。

  大西洋彼岸的雀巢正在努力重新定位為一家健康食品公司,將“食品、營養和健康”作為其重要目標之一。雀巢已設立一個營養業務部,開發臨床營養、運動營養等食品。過去兩年,雀巢已在歐洲市場推出了一批相關新產品。相比之下,卡夫的動作要慢得多。一些分析師並不看好卡夫的追趕能力。他們指出,卡夫可能已經錯過了低熱量食品迅速增長的大好時機。卡夫的後發劣勢根源於對既得市場地位的依賴。

  多年來,卡夫奉行的路線是將現有產品打入新市場,或者是最低限度地實行品牌延伸。結果,成功的新產品寥寥無幾。過去10年,儘管卡夫也推出過一些贏得贊譽的產品,如Lunchables 快餐和DiGiorno比薩餅,但總體而言,其產品種類還是相對較少。反映在業績上則是增長的緩慢。2003年卡夫利潤僅增長2.4%。

  不少業內專家認為,卡夫恢復生機的最大挑戰仍是新產品。今年2月18日,卡夫推出了1990年代中期以來最重要的新產品——一種低壓咖啡機。這也是德羅梅迪由聯合CEO變成CEO後首次推出的新產品。這種咖啡機是卡夫和一家家庭用品製造公司聯合開發的。據說,它能使消費者在家裡煮出具有咖啡館質量的咖啡。

  對於該產品對卡夫未來的影響,人們的看法並不一致。樂觀的認為它有可能改變家庭咖啡製作市場,並創造出一個利潤率很高的新業務。審慎的分析師卻指出,卡夫的低壓咖啡機並不是最先推出的,其對手如薩拉李(Sara Lee)和寶潔均已先於卡夫推出類似產品。一名分析師甚至說,卡夫是最後一個進入該市場的。如何擺脫跟隨者的角色,重新領跑,這是德羅梅迪不得不直面的。

“共和”之傷

  在更深層次上,卡夫業績下滑的重要原因之一則是長達3年的領導權割據。2001年,為了上市,在控股母公司——當時的菲利浦·莫裡斯公司一手操縱下,卡夫設立了聯合CEO的職位,由德羅梅迪和貝蒂·霍爾登共同擔任,從而實現了卡夫名義上的“統一”。公司董事長由菲利浦·莫裡斯公司CEO(現在的奧馳亞公司)兼任。

  在此之前,卡夫的兩個部分——卡夫北美公司和卡夫國際公司與兩家獨立公司無異。2001年,霍爾登負責的卡夫北美共有員工6.35萬人,銷售收入超過250億美元,幾乎相當於卡夫銷售收入總額的四分之三。德羅梅迪負責的卡夫國際有員工5.53萬人,銷售收入90億美元。

  至於為什麼會採取這樣類似周召共和式的權力結構設計,卡夫諱莫如深。最普遍的看法是:這是一種妥協或者平衡力量的做法。

  在卡夫,霍爾登和德羅梅迪都是順著公司的權力階梯一步步升上去的,而且兩人有著類似的職業經歷。霍爾登一開始在通用食品公司工作,1984年進入卡夫。德羅梅迪1977年進入通用食品公司,1988年通用食品公司和卡夫合併後留了下來。所不同的是,霍爾登在卡夫的經歷主要在美國,而德羅梅迪則在海外工作了多年。據分析,設立聯合CEO還有可能正是考慮到發揮兩人在不同市場的長處,起到互補的作用。兩人雖同為CEO,但仍按原來的責任分工。

  美世咨詢公司曾對6000多家美國公眾公司的領導結構進行研究。該公司表示,2001年設立聯合CEO的公眾公司不足1%。在家族企業以及由兩人以上共同創建的公司中,聯合CEO的情況比較多,而像卡夫這樣的則相當罕見。

  當時就有人預測,這隻是權宜之計,最終將有一人會以某種方式退出權力二人轉,而最有可能下臺的是德羅梅迪。因為從對公司的貢獻來說,卡夫北美公司的比例要重得多。然而,或許是造化弄人,其結果卻出乎許多人的意料。

  2003年12月,看似把著重兵的霍爾登被“廢黜”。為時3年的公司“周召共和”時代就此結束。這樣的結局,就連德羅梅迪也始料未及。德羅梅迪曾說,他從未想過會當上卡夫這樣的大公司的CEO。卡夫不少高級經理也感到驚訝。多數人此前曾預期高層調整最早也要到2004年第1季度才會進行。

  卡夫業績的差強人意是直接的導火索。上市之初,該公司曾預測,凈收入年增長有望達到15%。實際結果卻相差十萬八千里。

  正如前文所言,由於未能把握市場趨勢,卡夫的北美業務遇到了困難,霍爾登也因此受到很大壓力。保誠資產集團一名分析師指出,卡夫2003年的問題大多出在美國國內市場,而這恰好是霍爾登的職責所在。2003年,卡夫的所有核心業務在美國市場的份額都有不同程度的下降。當年,卡夫的國際市場業務銷售收入增長10.5%,而北美業務僅增長2%。

  雪上加霜的是,2002年和2003年,多名重量級經理相繼離開,其中包括北美業務總裁伊雷內·羅森菲爾德,以及負責餅干和點心業務的邁克爾·波爾克。在一系列的失誤後,董事長路易斯·卡米勒里(Louis Camilleri)終於失去了耐心。

  然而,不可諱言的是,卡夫的問題與權力設置的缺陷不無關係。公司治理專家表示,這種設置常會導致公司議程的衝突,以及對公司資源的爭奪。一家機構股東服務公司的副總裁帕特裡克·麥古恩說:“這是一種功能失常的領導結構。領導意味著要朝一個方向走,這就需要有人指明方向。”

  在分權的情況下,這個方向似乎並不明瞭。德羅梅迪負責的國際業務總部設在紐約州的拉伊布魯克,而霍爾登負責的北美業務總部則設在諾斯菲爾德。兩人每兩個星期才與公司首席財務官碰一次面,討論戰略、併購等方面的問題。溝通的缺乏產生的後果不言而喻。

  2001年,德羅梅迪說:“我們的高層有一個團隊,它非常成功。在它運作良好的情況下為什麼要改變呢?”2年後,德羅梅迪還表示,這種權力結構能夠在卡夫實行,因為他和霍爾登“在相同的文化中成長,有共同的公司價值觀。”但緊接著他又說:“存在的主要問題是溝通、溝通和溝通!”

  另一方面,儘管兩人所承擔的責任輕重不一,其薪酬和獎勵卻是平等的。據瞭解,2001年兩人的年薪均為74萬美元。他們的獎金和其他股票獎勵均是根據整個公司的業績評定,包括公司的凈收入和股東回報率。一些公司治理專家認為,這樣的薪酬安排會挫傷積極性。

  在宣佈取消聯合CEO的消息時,該公司發言人說:“我們經歷了上市以來公司歷史上最不尋常的時期……董事會認為,由一名CEO即羅傑負責,是卡夫提高其業績並充分發揮其增長潛力的最佳方式。”

  2004年1月,德羅梅迪在一次電話會議上也說:“我們的組織需要發展。我們必須更加全球化,效率必須更高。” 然而,德羅梅迪還必須為告別“共和”的卡夫指明前進的方向。

四板斧

  獨攬大權6個星期後,德羅梅迪開始採取行動。今年1月8日,卡夫公佈一個名為“可持續發展”的重組計劃,其內容主要有四項:創建品牌價值、調整產品結構,擴大全球規模、削減成本和資產。

  作為具體措施之一,3年內卡夫計劃在全球裁員6000人,約相當於員工總數的6%,並關閉20家工廠。該公司在全球約有200家工廠,其中一半在美國。卡夫預期,到2006年可節省成本4億美元。德羅梅迪說,裁員和關閉工廠是扭轉卡夫業績的關鍵舉措。截止今年9月,卡夫已關了12家工廠。

  除了加強產品創新,德羅梅迪的另一個側重點是營銷,目的就是他所說的“創建品牌價值”。卡夫將把降低成本節省下來的資金投入創新和營銷。今年,其營銷費用預計會達到6億美元(主要投於媒體廣告)。德羅梅迪希望,在經過2004年的下降後,卡夫的每股利潤年增長能達到6%至9%。

  公司也進一步加大了對零售商的支持力度。其措施包括為零售商直接送貨上門,開髮針對新零售渠道商的特定產品,併為其促銷。今年9月,卡夫為其美國零售伙伴提供的客戶支持資金全部改為以銷量為基礎,即根據消費者在零售伙伴店內的購買數量,而不是根據零售商從卡夫那裡採購的數量提供客戶支持資金。這既可以降低供應鏈成本,也提高了客戶支持資金的有效性。另一方面,卡夫還改變了對銷售隊伍的獎勵措施,由過去那種側重銷量的激勵辦法改為側重營業收入,以改善公司的盈利狀況。

  但是,分析師們仍然懷疑,增加營銷投入能否使卡夫達到預期的增長目標。以去年第4季度的情況為例,儘管卡夫增加了廣告和營銷費用,但卡夫的納貝斯克餅干業務銷售收入仍下降了6%。他們認為,將節省下來的資金投入短期的營銷,這本身就表明該公司仍沒有看清楚現實方向。

  摩根士丹利一名分析師表示並不看好卡夫的重組。他指出,卡夫難以迅速解決它所存在的問題。還有一些分析師則表示,卡夫應該剝離那些表現不佳的品牌,減少品牌數量。

  公司的品牌中有61個年銷售收入超過1億美元,其中有6個品牌銷售收入超過10億美元。最大的兩個品牌是卡夫和納貝斯克,前者的銷售收入超過36億美元,後者超過35億美元。

  德羅梅迪並非沒有意識到這一點。在成立了新的全球營銷組織後,卡夫正在調整其產品結構,並努力在全球範圍內進一步擴大其品牌影響力。他表示,卡夫正在對可能出售的業務進行評估。不過,他也強調卡夫50個最大的品牌占了該公司營業收入的75%,因此出售大品牌是不可能的。

  據一些消息透露,卡夫可能首先出售是 Breyers酸乳酪業務,並已聘請花旗集團進行相關的準備。與通用磨坊的優諾(Yoplait)和達能等品牌相比,卡夫的Breyers牌只是個小牌子,年銷售收入僅1億美元左右,稅息及攤提前利潤僅有1500萬美元,而通用磨坊的優諾、科倫坡等品牌的年銷售收入大約為10億美元。

  保誠證券公司分析師約翰·麥克米倫說:“出售Breyers對於他們來說是有意義的。它幾乎已成為卡夫令人難堪的業務,因為它來自於牛奶。”他表示,卡夫在迅速增長的酸乳酪業務中表現不佳。儘管酸乳酪業務的營業收入增長高於其他包裝食品,但它卻無法成為酸乳酪里的大品牌。這也許正是卡夫選擇賣掉的主要原因。實際上,卡夫早在1993年就已將Breyers冰淇淋業務賣給了聯合利華

  克勞森(Claussen)腌菜、Stove Top填陷和Milk Bone狗食都可能被列入出售名單,因為這些品牌太小,而且增長前景有限。還有人猜測卡夫會出售在美國銷量排名第三的波斯特(Post)穀類食品。

  在剝離較小的品牌時,卡夫也會遇到一些麻煩。以Milk Bone為例。這是該公司唯一的寵物食品品牌,銷售收入1.25億美元,是卡夫2000年收購納貝斯克繼承下來的。但是,根據相關規定,其出售所得必須繳納巨額稅款。出售穀類食品業務遇到的潛在問題是,有可能會購買的天然買主如通用磨坊凱洛格會遇到反壟斷的問題,因為這兩家公司本身已經很大,而對此感興趣的其他公司又不很多。

參考文獻

提示 本條目僅是MBA智庫百科卡夫食品的介紹。若您需要與卡夫食品聯繫,請訪問卡夫食品官方網站。

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評論(共5條)

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218.173.247.* 在 2011年8月7日 09:14 發表

2001年8月6日於屏東臺糖量販店購買 貴 公司的可口千層派,外盒包裝上註明"多層口感 酥脆升級",但吃時根本一點都不酥脆,都軟軟的感覺,失望透了

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115.238.230.* 在 2012年4月18日 15:03 發表

吃吧不是罪

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112.85.166.* 在 2012年7月6日 08:35 發表

卡夫公司的服務太差,什麼狗東西主任,都是騙子

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112.85.166.* 在 2012年7月6日 08:37 發表

有問題不知找誰解決,相關人員一個推一個,這就是卡夫

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112.85.166.* 在 2012年7月6日 08:48 發表

卡夫官方網站居然也在欺騙老百姓,網頁上除了"聯繫我們"打不開,其他都能打開,http://snacks.kraftfoodscompany.com/cn/zh/MediaCenter/index.aspx

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