分紅配股

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分紅配股制度(Profit Sharing and Stock Ownership)

　　員工分紅配股制度，起源於1842年法國的福查奈斯油漆公司，在1887年傳入美國普洛脫甘貝爾(Proder & Comber)公司之後，隨後即為企業界所採用。員工分紅配股的基本理念是認為一個企業組織中，股東、管理者與員工三者，具有同等重要的地位，每一位伙伴對於企業的發展，都具有關鍵性的作用，最好能讓員工成為合伙人，增加員工對公司的向心力，並使員工合理分享企業的經營成果，以消除或緩減勞資對立的功能，使員工由無產階級變成資產階級，共同為企業的發展而努力。

　　分紅配股制度的最大創新之處在於:

　　1.企業員工可獲極低稅賦所帶來的巨額報酬。舉例而言，若今年公司盈餘200億，以其中10%作為員工紅利，便有面值20億元的股票發給公司的員工，員工取得股票時不須付稅且股票市值又數十倍於股票面值，而在賣出時是以面值課稅，對員工而言，可獲得巨額報酬又以相當低的稅基課稅。

　　2.提升企業員工忠誠度與組織向心力。若我們將參與工作的報酬區分為創業報酬與從業報酬，則傳統的員工分紅制度所強調的是從業報酬，員工以既有的薪資基礎根據年資、績效等作小幅度的調整。公司的老闆多半能利用社會所提供的杠桿效應與優惠補助等制度，透過員工創造巨大財富，此即為創業報酬，也使得老闆與員工間的財富差距漸行漸遠。而分紅配股制度的推展，使得勞方與資方的界限不再分明，員工由勞方漸漸成為資方與勞方共存，這種角色轉變的速度將隨著員工個人對公司的貢獻與該公司成長的速度成正相關。

　　3.制度本身調整空間極大，富變通彈性。員工分紅配股制度相當有彈性，各公司依個別環境的差異而有少許幅度的調整，諸如:盈餘可以保留到以後的各年度依序分配;或者盈餘也可以用現金方式分配;且員工分紅的比例也可以適度調整;員工配股的股價可以用面值為基準，也可以不用面值為準;員工分紅配股的比例、幅度與金額都可彈性調控;至於員工可以分配得到多少股票所採取的評估方式也相當地彈性，包括經歷、績效、特殊表現、年資等，都可列入考核範圍。

　　4.締造了利潤共用、雙贏的效果。舉臺灣聯華電子為例，自1983年開始實施員工分紅配股以來，僅1990年營業有所虧損之外，其餘每年皆有獲利，年年有分紅配股，因此總結台式員工分紅入股制度的經驗，可以作一個結論，即每年將稀釋股本一定的百分比，讓員工參與盈餘轉增資，員工因此為原始股東，其每年為公司創造更高的收益率，就其所表現的意義而言，確實是相當顯著的雙贏效果。聯電施行15年台式員工分紅配股制度，平均每年稀釋股本的0.43%讓員工參與盈餘轉增資，員工平均每一年創造了14.5倍的收益率。

　　1.分紅配股是給員工的無償配股，一般而言，除非公司為了留人，或另有每年只能賣一部分的規定，否則員工拿到股票就可立即在市場上賣掉。而股票期權則是公司設定一個特定價位讓員工在一個期間內可以拿錢來認購，因此不是馬上可以執行，而且一旦股票市價低於選擇權的價位時，就完全無用武之地。

　　2.盈餘與否的差別。分紅配股是在公司有獲利的前提下才會有，但股票期權卻是不管公司賺不賺錢，都可以發放。在這種狀況下，選擇期權非常適合用於新創公司，因為新創公司很少會馬上賺錢，但卻可用技術股的方式給一堆未來才能實現的股票期權，而不用馬上給人才一大筆用錢換來的現股，因此相當有利於創新的鼓勵。

　　至於幾乎如同不用成本、馬上可以兌現的支票般的員工分紅配股，優點是對人才有非常明顯的吸引力，員工有了現股，變成員工即股東，理論上也會對公司更有向心力，而且是保證公司要賺錢時才會發放。但其缺點是讓股東的獲利或持股比例直接被稀釋，而且如果沒有限制，員工一樣很容易拿了股票就走人。