人性化管理

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　　人性化管理，在管理實踐中應積極體現出管理者和被管理者的個性特征和人格力量，充分發揮和利用被管理者自身的心理目標在工作中的積極影響力，從而為順利實現組織的發展目標提供行為動力和智慧。就是一種在企業管理的整個過程中充分註意人性要素，以充分發掘人的潛能為己任的管理模式。至於其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，註重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃，等等。

　　人性化管理是將人性學理論應用於管理，按照人性基本屬性進行管理的管理哲學。因此，必須對人性有所瞭解。

　　人性化管理這種概念的確定，是經過100多年社會變遷、企業更迭的歷史演進的結果。起源於早期工業革命的企業管理，在上個世紀初形成了經典的“泰羅模式”：其科學性在於精確的計算，從每道工序、每個動作所需的時問，到工人上廁所的時間，都有嚴格的測算和規定，實現了管理的精細化和標準化，其特征是把人變成了機器。“泰羅模式”的內涵是以老闆為中心的生產導向管理，它的理論依據是“人之初，性本惡”的性惡論，即人的天性就是厭惡工作，逃避勞動。所以在工人頭上必須隨時高懸一根大棒子，不老實，就懲罰。但隨著歷史的進步，人們的價值觀念也發生變化，“泰羅模式”就逐漸顯出弊端，職工與公司領導之問的不信任根深蒂固。職工在生產經營中的主觀能動性的發揮受到很大限制，工作效率下降，企業發展受阻。

　　20世紀80年代，“日本式團隊”企業管理模式引起全球企業關註，其特點是讓職工把公司當成自己的“家”，並效忠於這個家，鼓勵成員參與“家庭”事務，同時服從家長，必要時為“家庭”而犧牲自己的利益— — 當然不是被逼的。它讓日本人樂於“抱團”，甘願為企業拼命。若從人性角度分析，這也許是“人之初，性本善”的“性善論”之反映，是以職工為中心的人本導向管理。美國人吸取了“日本式團隊”精髓，在重新構建公司的系統工程中，構建了“美國式團隊”，即人性化管理模式。　

　　1.自然屬性的三個定律：

　　（1）人的生理層面的自然屬性是“人類總是要求擁有快樂而不是痛苦。”

　　（2）人的心理層面的自然屬性是“人類總是要求得到尊重而不是貶抑。”

　　（3）人的心靈層面的自然屬性是“人類總是希望有長久的目標而不是虛度一生。”

　　2.社會屬性的三個定律：

　　（1）對行為後果的考慮。

　　（2）對自己長遠目標的考慮。

　　（3）對人生價值的考慮。

　　企業只有瞭解了人性中這些自然屬性和社會屬性，才能對錯綜複雜的人際關係和職工的行為和動機進行有效的引導和管理，才能根據企業不同的發展階段提出更高的更能發揮全員潛能的管理目標。

　　人的社會屬性受心靈支配，而心靈則是一種思想意識，是人類社會屬性產生的源泉，可以通過人類一代代傳承下去，並不斷得到豐富。

　　思想意識在現代管理中起著決定性的作用。意識的先進性是社會進步、企業蓬勃發展的動力之源，因此，抓教育，抓培訓、抓文化已成為現代管理成功的必由之路。企業家必須牢牢掌握企業文化對企業成長的作用方法，根據不同的企業特點，塑造自己的企業文化。

　　人性化管理其實是對企業文化培育和發展的管理。

　　人性化管理是一個動態發展的過程，也是對人的自然屬性和社會屬性的表現形態進行有序組織和改造的過程。人性化管理大體分為四個發展階段：人際權力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻管理階段。這個發展階段實際是企業文化與員工個人意識或文化意識進行整合的過程。

　　人際權力管理階段（規範約束階段）由於員工來自四面八方，員工的文化意識不一樣，而可能出現混亂和衝突，因此在這個階段應建立統一的行為規範，並建立嚴格的等級制度，促使員工服從企業管理。

　　人際溝通階段（換位思考，求同存異階段）其實已進入人性化管理的意識培育和調整階段，是為企業發展、成長塑造企業文化的開始。在此階段應著重上下級之間的溝通，並開始逐步建立共同的價值觀。

　　合作管理階段是培育企業文化的重要階段，企業領導如不註重研究分析自己企業的特點就沒有文化上的創新，就沒有屬於自己的文化，而且這一個階段將是一個漫長的發展過程。

　　奉獻管理階段（共贏階段）是全文化管理階段，就是企業已擁有了屬於自己的獨特的企業文化，全體員工也融入到了企業文化之中，這時員工的思想行為都自覺地在企業文化的支配之下，並能對變幻莫測的市場，很快地聯合行動，採取對策。

　　1.承認人性的自然屬性，滿足人性自然屬性中的基本需求。

　　2.承認人性的社會屬性是受思想意識支配的。

　　（1）不同行業，應培育不同風格的文化意識，使人的社會屬性組織化。

　　（2）思想意識的第一任務是為其生理、心理滿足服務。因此，企業組織要有合理、明確、科學的分配製度和規章。

　　（3）思想意識完成第一任務之後就要為長遠目標或其他目標服務。因此企業要有滿足這種欲望的措施，要塑造自己的行業意識和企業文化，使來自四面八方，在社會屬性形態上有差異的人逐漸統一於企業的行業意識和企業文化之下。一旦這種文化意識達成共識，團體的工作效率就會出現意想不到的效果。

　　人類的職業有成千上萬種，社會組織的功能也千差萬別，即使是以盈利為目的的企業組織，也存在著職業上的很大差異。因此，它們所需要的“人”的社會屬性形態是有選擇的。企業家在組織領導企業時，應充分註意到這一點，否則將會導致由於社會屬性形態與職業差異太大而使管理失敗。

　　3.承認人類自然屬性和其心靈意識中有競爭與合作的雙重天性。

　　因此在企業管理中要有符合這種雙重天性的機制。為了使合作與競爭的自然屬性能有序高效地得到發揮，必須通過一種社會化組織結構和一種社會化的意識文化加以聯結、控制和導向，使人性中這種競爭與合作天性在企業家的組織領導下得到充分的發揮。

情感化管理

　　情感化管理，就是要註重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特征去進行管理，其核心是激發職工的積極性，消除職工的消極情感。

民主化管理

　　民主化管理就是讓員工參與決策。企業家在作出涉及部屬的決定時，如果不讓經理以外的其他人來參與，就會損傷他們的自尊心，引起他們的激烈反對，如果你能讓其他人參與決策，即聽取他們的意見，那你非但不會挫傷他們的自尊心，反而還會提高他們計程車氣，被征求意見的人多一些，人們計程車氣就會更高一些。民主化管理就是要求企業家集思廣益。辦企業必須集中多數人的智慧，全員經營，否則不會取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，還需要建立一種企業與員工的關聯機制，如讓員工持有一定的股份便是較好的方法之一。

自我管理

　　自我管理可以說是民主管理的進一步發展，其大意是職工根據企業的發展戰略和目標，自主制訂計劃、實施控制、實現目標，即“自己管理自己”。它可以把個人意志和企業的統一意志結合起來，從而使每個人心情舒暢地為企業作奉獻。

文化管理

　　文化管理是人性化管理的最高層次，它通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規範。文化管理充分發揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現狀與歷史，把以人為中心的管理思想全面地顯示出來。文化是一整套由一定的集體共用的理想、價值觀和行為準則形成的，使個人行為能為集體所接受的共同標準、規範、模式的整合。

　　廣東北電通信設備有限公司成立於1995年，是北電網路在中國成立的第一家合資通信公司。伴隨著中國電信業的成長，目前的廣東北電已成為包括中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通和其他專網在內的網路運營商的主要設備供應商。

　　雖然僅有十年的發展歷程，廣東北電卻被譽為“集優秀的東西方文化為一體”的合資企業。2003年，全球通信市場步人低潮，廣東北電在不得不大幅降薪的情況下，員工流失率仍保持在2％左右，一直為人們津津樂道。那麼，廣東北電的人力資源管理體系究竟有著怎樣的優勢，以吸引、保留住大批的優秀員工呢？

　　一、以人為本

　　作為合資公司，廣東北電充分吸收了具有百年曆史的北電集團的優秀企業文化與管理理念，真正將“以人為本”貫徹於人力資源管理的每一個細節當中。這主要體現在：

　　1．所有員工在人格上一律平等。這是“以人為本”的核心與首要前提。這種平等的氛圍最直接地表現為：無論領導還是普通員工，在食堂吃飯時都是同樣排隊、打卡。

　　2．創造寬鬆、自由、開放的工作氛圍。廣東北電處於高新技術行業領域，對研發人員的要求在於專業技術和對市場需求的準確把握，而非異常嚴格的管理制度。寬鬆的工作環境更能夠激發知識型員工的創造性，廣東北電儘量將約束性的規則減少，如員工上下班不用打卡，也不對工作時間的著裝加以限制。同時，崇尚開放的溝通，員工可以就公司的政策、經營狀況等自由發表觀點和看法。

　　3．對員工充分關懷的個人保障體系。廣東北電的員工個人保障體系包含有很多人文關懷的因素，如員工生病、親屬過世，公司都會派人前往慰問。為緩解員工的心理壓力，廣東北電採用EAP系統，以便員工遇有心理負擔、心理障礙時，撥打免費電話，向專家咨詢求助。

　　但是作為一個擁有千餘名員工的大型企業，如何在如此寬鬆的工作氛圍中，保證生產、管理的秩序井然?這就是流程規範的作用。1995年公司成立之初，即引入了ERP系統，這在當時國內通訊行業尚屬超前之舉。同時，引入成就管理體系（manage for—achievement），並相繼通過ISO9000、ISO14000，以及針對電信行業的TL9000認證。通過這些舉措，廣東北電實現了從信息流程到管理流程的規範化。

　　二、完善的個人發展計劃

　　知識經濟時代，組織員工更為看重的不是薪酬、福利，而是個人發展與個人價值的實現。廣東北電建立了完善的員工個人發展計劃與培訓計劃。

　　1．持續完善的員工職業生涯規劃。廣東北電認為，員工職業生涯規劃不是一成不變的，而是要尋求動態中的平衡。每一年度，公司都會根據員工具體情況制定個性化的培訓計劃，如溝通技巧培訓、當眾表達技巧培訓等。同時通過內部輪崗幫助員工充分發掘自身潛力，更好地認識自我，尋求職業生涯發展的更多可能。

　　2．完善的內部晉升體系。上升空間對於員工不僅僅意味著更高的職位與薪酬，更是對其價值的肯定，以及獲得更多工作經歷的機會。在廣東北電出現職位空缺時，人力資源部會及時發佈公告，所有員工都可以根據自身的能力、興趣競聘，這為員工提供了在不同部門、方向發展和不斷學習的機會，對其個人發展有很大幫助。

　　3．多層次的員工培訓系統。廣東北電為員工的學習、發展提供了很多資源，不僅鼓勵員工在本崗位上不斷提升，而且鼓勵員工就未來可能擔任的崗位進行學習。首先，對於新人職員工採用“師傅制度”，每名新員工都有師傅併在工作、生活上給與其幫助、指導，使其儘快融人企業。其次，公司引進了E-learning系統，在這個統一的系統平臺上，員工能夠通過區域網、外部網學習共500多門課程，進行不同類型的培訓，人力資源部也會指導各部門經理創造支持學習的環境。同時，公司自主開發了領導力課程，供內部不同層次的管理人員學習。

　　三、全球技術交流平臺

　　通過完善的薪酬福利體系、良好的員工個人發展計劃與完善的培訓體系，廣東北電吸引了大批知識型員工的加入，建立了一支強大的高科技人才隊伍，員工隊伍中78％以上具有大學或以上學歷。那麼，廣東北電是如何保持住如此眾多知識型員工的呢?其人力資源總監周良文認為，知識型員工最為看重的是其個人潛能能否得到充分發揮，個人價值會不會增值。

　　對於技術人員而言，在專業領域內可以與世界先進技術接軌，保持同步，不斷學習、成長，這一點尤其重要。廣東北電開放式的企業文化即為研發人員提供了這樣一個機會，技術人員可以分享所有最尖端的技術和資料，檔案室、資料查閱室也對其完全開放。更為重要的是，廣東北電廣州研發中心作為北電網路全球三十餘個研發中心之一，其每星期的進程都與世界其他研發隊伍保持同步。北電網路的研發系統有著極為細緻的分工，如CDMA的研發，在全球各地有很多研發小組同時進行，並定期通過公司的ESN系統（北電網路類似電話分機的電話系統）召開電視會議，共同討論研發進程以及技術的完善。廣州研發中心的技術人員也可以同來自法國、印度、美國、加拿大等不同地區的員工共同開發同一項目。

　　與世界上最先進的技術保持同步，對於員工不僅僅意味著自身含金量的增加，更充滿了職業自豪感。周良文說，“在廣東北電，員工人在廣州，但他的心、他所從事的工作卻是全球的，絕不會落後!”

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