人員數量分析法

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　　目前，大多數國內企業還不太重視人力資源規劃，既沒有建立人力資源規劃的流程，也沒有人力資源規劃的工具和方法。企業缺乏對業務量系統化和制度化的分析，以及人力需求科學化的評估，以致工作規劃和人力配置均以主觀判斷方式進行，隨意性非常大。同時人力資源從業者也很難體現工作的專業性，無法做到公司業務伙伴的角色。

　　企業完整的人力資源規劃應該包括人員結構、人員質量和人員數量的規劃。

　　人員數量規劃是指根據企業戰略對未來業務規模、業務流程、地域分佈、產品線、歷史經營統計數據等各因素，確定未來企業各級組織人力資源編製，包括：各職類、職能人員數量以及人力成本（薪酬、福利、培訓）。

　　1、工作效率法

　　工作效率法是根據員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算崗位人數的方法。

　　假如某全國性的手機分銷企業每年手機的總銷量為5,000,000台，銷售人員每人每日平均手機銷量為46台，根據以往的經驗，銷售人員每銷售一臺手機需要0.174小時，銷售人員的年平均出勤率為95%。根據以上數據我們可以計算該企業的銷售人員的編製人數：

　　1）按銷量定額來計算：

　　人員數量=全國銷量/（員工平均銷量X出勤率）=5,000,000台/｛46台X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人

　　2）按時間定額來計算：

　　人員數量=全國銷量X時間定額/（員工工作時間X 出勤率）=5,000,000台X0.174小時/｛8小時X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人

　　本方法在時間的計算裡面是假設每周休息2天，全年10天節日休息。該計算方法的假設前提是銷售的多少完全取決於銷售人員的工作時間，而忽略了產品、市場、內部支持系統等因素。在實際定編過程中應該考慮諸多的因素，參考計算的結果來確定編製人數。

　　2、業務分析法

　　業務分析法是根據企業的歷史數據和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的編製人數。業務分析法需要以過往的銷售收入、銷量、利潤、市場占有率等歷史業務數據為基礎，通過這些數據與人員數量建立回歸方程，通過回歸分析計算而得。

　　假如某全國性的手機分銷企業去年每月平均銷量為160,000台，預計明年銷量增長10%，公司明年每月平均計劃銷售176,000台，通過回歸分析，銷量與人員數量的回歸分析方程=0.003574。可以計算銷售人員的編製：

　　人員數量=明年全國月平均銷量X 回歸分析方程=176,000X 0.003574=629 人

　　回歸分析方法是建立在對未來預測的基礎上的，結果的準確性跟預測的準確性有很大關係，業務分析法還需要企業加強知識管理，保留真實的歷史數據，便於用統計的方法建立回歸分析方程。

　　3、預算控製法

　　預算控製法是西方企業流行使用的方法，它通過人工成本預算控制人員數量，而不是對某一部門內某一崗位的具體人數做硬性的規定。企業年度制定人力成本預算，將企業的總預算分解到公司的各部門，在獲得批准的預算範圍內，自行決定各崗位的具體人數，部門負責人對部門的業務目標和崗位人數負責。由於企業的資源是有限的，並且是與產出密切相關的，因此預算控制對企業各部門人數的擴充有嚴格地約束。

　　如同樣要完成全年的業務量，一種方案是用10個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用8個人，每月每人人工費用為12，000元。如果部門人工費用預算為98，000。應該用幾個人？

　　方案1：人工費用=10，000X10=100，000

　　方案2：人工費用=12，000X 8=96，000

　　因此，根據預算控製法，該部門應該用8個人，而不是10個人。

　　4、行業比例法

　　行業比例法是根據企業員工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位的人數。在同一行業中，由於專業化的分工和協作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關係。某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規劃，例如，人力資源類和財務管理類人員。

　　例如手機分銷型企業人力資源與業務人員之間的比例一般為1：100，某企業有業務人員1500人，則人力資源人員配備數為1500X0.01=15人。 當然，這種行業的比例不能一概而論，它還需要考慮分支機構數量，以及區域的分散程度，人力資源服務的精細程度等因素。

　　5、標桿對照法

　　標桿對照法是根據世界最佳典範和標桿值，並結合企業特性、作業流程、效率和業務量的整體考慮來確定崗位的人數。標桿值是一取樣群在標桿項目的統計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高於或低於平均值。標桿值數據種類可包括作業績效（如成本、效率）和人力配置等值，但並非所有產業、功能、作業項目都有現成的標桿值，分析標桿值的國際知名機構如：財務會計有IMA (Institute for Management Accountants)，人力資源有Saratoga Institute，信息管理有Gartner Group。

　　假如某手機分銷企業，產業平均值為每年5,000台銷量配置1人，公司現況為1.4人，員工技能提高和信息技術使用等帶來的生產力每年增長5%，公司手機全國每年總銷量 = 5,000,000台，預估明年銷量增長 = 10%（5,500,000台），可根據標桿對照法計算人力需求：

　　1）按照行業標桿值人力預計：5,500,000台 / 5,000台 = 1100人

　　2）公司人力預估調整：1100人x 1.4 = 1540人 　　 　　3）因生產力提高5%而調整公司人力預估：1540人 / 1.05 = 1467人

　　因此建議公司銷售人員配備人數為1467人。值得註意的是，人力配置標桿值在運用時，應用以參考數值為主，而非決定性的數值。參考標桿值後，應就組織本身的內外需求，設定目標達成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達成值的執行。

　　通過以上的量化的人員數量規劃方法，可以在保證工作需要的前提下，與同行業標準或條件相同的企業所確立的標準相比較，以體現組織結構精幹、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。

　　在企業實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業最佳案例來規劃本企業的崗位人數。但由於各企業的情況有差別和不斷地變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人力規劃方法。人力規劃應從企業的總體目標要求出發，而在不斷的變化中調整，因此人力資源規劃是個動態的過程。人力規劃的硬約束是投入與產出，在企業投入有限的情況下，崗位人數是有限的。因此，人力資源管理最重要的是如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數的組合，從而產生最佳的效益。