管理决策

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管理决策(Management Decision / Management Decisions / Managerial Decision)

　　管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。特点是：大多涉及组织的局部问题。

　　管理决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产技术经济活动的高度协调及资源的合理配置与利用，如设备更新改造决策，中层干部任免，组织机构调整等决策，也称中层决策。

　　决策是管理的心脏，管理是一系列决策组成的，管理就是决策^[1]。

　　管理决策是企业管理者的一项基本活动，它关系到企业的生存和发展，往往“一步走错，全盘皆输”，它关系到企业人、财、物的使用方向及企业的经济效益。因而在企业管理决策时应遵循一些基本要求，增强科学性，减少失误。

　　1．及时性

　　市场具有瞬息万变的特征，企业其他方面的经营环境虽不像市场环境变化的那样迅速，但都是不断变动的，任何决策都是有风险的。因而企业决策者必须及时发现影响企业生存、成长的积极因素和限制性因素，做出决策，抓住机遇。任何一个决策的正确与否都是与当时的环境条件相联系的。决策时要注意避免产生“布里丹效应”。丹麦哲学家布里丹写过这样一则寓言：一头小毛驴在干枯的草原上好不容易找到了两堆草，由于不知道先吃哪一堆好，结果长时间选择而被活活饿死。后来，人们把决策时犹豫不决的现象，称为“布里丹效应”。可见，要实现有效决策，就要善于决策，敢于决策。

　　2．经济性

　　企业的生产经营活动的目的是取得经济效益，因而决策必须掌握经济性原则，在生产经营过程中，应考虑资金的时间价值、机会成本、资金收益率等经济因素和指标，并进行各种核算，以取得经济效益。

　　3．系统性

　　即进行管理决策应综合考虑各种制约因素和有利条件，正确处理好当前利益与长远利益之间的关系。

　　4．灵活性

　　根据企业内外部条件的变化，及时调整决策的重点和内容。。曾经发生过这样一件事情：有个人单独到森林中去伐木。一棵大树倒下，压住了他的一条腿。他狠命往外拉自己的腿，剧烈的疼痛使他昏了过去；醒来又拉，又昏了过去。到了第二天，他已经没有力气了，这样下去只能等死。这时，理性终于占据了支配地位，于是他毅然锯断了压在树下的一条腿，爬出了森林，保住了自己的性命。此例可以深刻地说明在决策中一定要灵活，在必要的时候该舍弃的，即使是十分可惜的东西也要舍弃。如果没有这样的决断，就不能及时行动，没有行动就永远达不到所追求的目标。

　　一个完整的决策过程是由以下五个基本步骤组成的，即提出问题、预测分析、制定方案、选择方案和执行评价决策。

　　1．提出问题

　　管理中的问题是指在组织目标的实现过程中先要研究讨论并加以解决的矛盾、疑难点。具体地，它经常表现为管理中各项活动的实际执行结果与预期结果之间的差距。如果实际结果与计划预期规定的结果相差甚远，那就说明在管理中存在许多问题需要解决。在这种情况下，需将这些问题逐一摆出来，并确定哪些是影响管理目标实现的主要问题，以便分清主次矛盾，有重点地解决。问题按其性质可以分为四种，即常见的问题、特殊事件(本质上仍是普通常见的问题)、真正例外及特殊事件、一般性问题首次出现。如果对所面临的问题属于哪种性质判断错了，就会导致决策失误。在这方面常出现的错误有：第一，将普遍性问题当特殊事件处理，就事论事作出相互矛盾的决策；第二，对新问题的出现不敏感，仍然采用老办法去解决；第三，对基本问题的确定似是而非，导致在决策上犹豫不决；第四，只看到问题的某些侧面，会出现片面决策。对决策者来讲，当遇到常见性问题时，要深入到问题的本质去思考；当遇到的是特殊现象时，要分析是否是新问题的到来，是否是一种新的普遍问题首次出现。由此可以制定出新的原则，去解决将会出现的一连串的同类问题。

　　2．预测分析

　　预测是决策和计划的前提和基础。没有科学的预测，就不能有科学的决策，也不能有成功的计划。管理中各种问题的出现是与管理环境的变化紧密相关的。管理是一种综合系统活动，是一个动态过程。组织内外部影响管理的因素是不断变化的。之所以出现问题，说明组织计划中的一些指标已不再适应变化了的管理环境，必须对组织计划进行调整。调整组织计划，重新进行决策，需要管理人员掌握大量的信息和数据，这些信息不仅包括有关的历史资料，而且包括对未来情况的估计和预测，在预测的基础上对管理问题进行深入的分析。

　　3．制定方案

　　制定可行的经营方案的阶段也是发动群众、集思广益的阶段。在这一阶段应当使人们的想法充分地表达出来，就某一单独的管理问题的解决和处理办法，都可以设计出许多具体的实施方案来，并说明各种方案之间的区别和联系。只有存在两个以上的多种可供选择的方案才构成决策。制定各种备选方案是为了管理者比较各种方案，并从中选出一种最适合的方案。制定方案的基本原则是创造性原则。在西方，比较盛行的一种能够激发人们创造性思维的方法是所谓的“头脑风暴法”。头脑风暴法是在会议上将有关各部门的人都集中在一起，就某一管理问题，如质量管理、如何提高劳动生产率等问题展开无约束的讨论。参加讨论的成员不是固定的，可因问题的性质而选择。在集体讨论过程中，允许每一个讨论者自由地发表自己的看法，鼓励大家提出与他人不同的观点，对一些看起来显得离奇甚至荒唐怪诞的想法也不允许他人批评。参加讨论的有各层管理者，讨论在一种自然和谐的气氛中展开。实践证明，这种方法确实是激发人们创造性思维的一种行之有效的方法。

　　4．评价和选择方案

　　决策就是要对某问题做出最后的处理决定。决策进入到评价与选择经营方案的阶段，所要作的事情就是确定最后的经营方案，这是对各个方案进行全面评价之后，从中选出一个较优方案的工作。在选择方案时，要综合考虑方案实施后的各种结果。选择方案的标准对于某一特定的组织和特定的管理人员来说不一定是最优的，但应是最合适的。这是由于决策总是要面临大量未知的因素，未来的形势也会不断地变化。也就是说，不可避免要经历一定的风险，根本就不可能“全优”。如果力求“全优”，就要权衡大量的因素，左思右想会花费较长的时间，而丢掉时间也就丢掉机会。正确的决策总是以达到目标为基本目的，而要达到目标总要舍弃点什么。选择方案时应注意使用科学适宜的方法。

　　5．管理决策的执行和反馈决策的执行和反馈是决策程序的重要内容。没有决策的执行，就不能达到决策的目的；没有决策的反馈就不能比较分析问题的处理效果，也不能为下一轮决策提供必要的信息。

　　综上所述，决策过程的各个阶段并不是截然独立的，它们之间存在着相互联系，各阶段构成一个循环往复的过程。

　　一个正确有效的决策需要深人分析的因素很多，其中决策者、组织、社会经济、信息四个方面的因素对决策正确性、有效性尤为重要。

　　决策者因素

　　决策者拥有决策权，他在决策过程中有对众多备选方案的选择决定权，负责整个决策过程的领导工作，尽量解决决策过程中的疑难问题。由于管理决策具有层次性，决策者包括企业内拥有不同经营管理权力的经营者、管理者。但就企业内不同权力的经营者、管理者在决策活动中的地位而言，那些能引导和指挥别人按照某种方式行动，促使别人去完成工作任务的领导者，尤其是企业最高层的领导者，他们往往居于决策活动的核心地位，也称决策领导者。．’决策者在决策过程中的职责可概括为决定、组织和检查与控制。决定。任何一个决策者在决策过程中首先要确定决策目标。比如，是解决经营战略，还是解决产品结构、职工培训，或投资方向、资金筹措。然后为实现决策目标作出“拍板定案”的决定，选择最佳方案。组织。首先是决策组织的建立，决定参与决策的人员范围，然后指挥和协调决策过程各类人员关系，为实现决策目标提供组织保证、人才保证和措施保证。检查与控制。即在决策目标和方案的实施过程中，决策者通过检查、总结，及时、准确地发现问题，采取措施加以解决，不断地完善和修正决策方案。可见，决策者在企业决策过程中处于举足轻重的领导地位，他们素质的高低直接影响企业决策的正确性和有效性。决策者应该具备哪些素质呢?对此，许多专家和企业家都有自己的看法，我们认为对决策者的素质要求可归纳为知识结构、能力结构和心理结构三个方面。当然作为企业不同层次的决策者，其知识结构、能力结构两个方面在要求程度上是有所不同的。例如，知识结构方面，愈是高层决策者愈是要求知识广而博，愈是基层决策者愈要求专而精；能力结构上，不同层次决策者要有与其职务权限相应的能力水平。在这里，我们着重谈谈决策者心理状态对决策的影响。决策者在决策过程中能保持心理平衡是保证企业决策机制正常运转的重要条件。企业内不同决策者处在企业不同层次、不同部门的领导岗位上，在采取决策的过程中，决策者的认识、情绪和意志是决策者与下属执行者之间关系的一种心理平衡体现。如果一个企业内决策者的认识、情绪与自己的理性认识发生矛盾，不能做到认识、情绪、意志三者的平衡，那么，势必会发生用感情替代理智的现象。此时，即使决策者知识结构、能力结构完善，也很难保证不出现决策失误，如目标选择错误或方案选择错误或决策执行错误。决策者心理状态在决策过程中的影响主要体现在决策者的认知、潜意识、直觉、风险态度、压力态度等方面，由此形成决策者的不同决策风格。

　　1．认知

　　认知是决策者对周围相关信息的选择、综合和解释。包括决策者凭经验和习惯有选择地接受信息，进行汇总，并运用经验与直觉解释信息。认知本质上是决策者个人大脑对外界各种信息的处理的过程，既需要不停地接收信息，更需要正确地解释所收到的信息。大量事实表明，在决策过程中决策者受到特定决策需求、背景和经历的影响，对接收到的信息存在选择性认知，会出现大相径庭的解释，这样就直接影响决策者正确地发现问题和认识问题，以及评估解决问题办法的正确性，影响方案的选择与执行。可见，在决策过程中，决策者要注意并承认自己的有限理性一面，获取更多信息，努力让自己的认知朝着正确引导决策方向发展，参与决策过程的参谋者必须在与决策者共事之中做好实事求是地改变决策者偏见的准备。

　　2．潜意识

　　从弗洛伊德的观点来讲，潜意识是个人以自我为中心对事物的一种反应。如恐惧与担心，热情与鼓舞等。在决策过程中决策者的潜意识表现为他从个人角度对需要解决的决策问题产生出的某种敏感反应。这是一种决策者决策问题的直接反应，影响着决策者对解决决策问题的支持与否的态度。

　　3．直觉

　　直觉是对问题的一种超越逻辑的思维结果。这种思维结果往往是决策者的洞察力、理解力、想像力和判断力等能力，在对一个复杂问题认知后产生的一种灵感和理解，这种灵感和理解能给解决问题带来创造性的突破方式。有人有这样一种说法，正确的决策靠90％的情报信息加上10％的直觉。在决策实践中要尽量避免采取重视和不重视的两种极端态度。正确的态度是要恰如其分地利用决策者的直觉，弥补信息依据的不足，将决策者直觉反映的智慧与决策风格体现于决策方案之中。这种态度也是用系统分析方法解决非规范化决策的基本要求。

　　4．风险态度

　　风险态度是指决策者对待决策中不确定性的态度，总体上看分为谨慎类、冒险类和循规蹈矩类。影响决策者接受风险的态度的因素主要有：决策者的智力；决策者的期望；决策者能得到的信息量；允许决策者作出选择的时间和作出选择本身的复杂性。这些因素相互之间也是有联系的：(1)决策者对信息要求的多寡与决策者成功的期望高低成正比。(2)决策者的理解领悟程度高说明其智力高，在决策时一般对信息量要求也更多。一般地讲，决策者智力越强，越是倾向于反复论证，选择有适度成就，失败可能小的方案；智力弱些的决策者，往往更愿意为报酬大的机会冒大的风险。(3)决策复杂程度增高，对信息量和时间的需求会随之增加，但复杂程度达到足够高之后，反而会因对找好办法希望减少而仓促地凭直觉作出决策。在不确定性条件下选择方案过程中，一般决策者既要对某特定结果价值与效用进行评价，又要对该结果发生的可能性进行判断。决策者准确判断概率和价值效用的能力将是一项非常重要的因素。

　　5．压力态度

　　压力态度是指决策者面临困难的心态。常见的心态有两种：一是怕决策失误使企业蒙受经济的和社会的损失；二是怕由此丧失决策者应有的权威。两种心态程度不同，相互影响结果，使决策者对待决策问题出现五种不同处置态度。(1)因循守旧。决策者一如既往，看重经验，无视条件变化有变革的必要。(2)见风使舵。决策者无主见，人云亦云，轻易采取行动。(3)敷衍推诱。决策者借故避免作出决策，把责任推诱给别人或者用文饰来拖延。(4)惊慌失措。决策者盲目地向各个方面寻找解决办法，以救燃眉之急。(5)保持警觉。决策者清醒地分析困难，有条不紊地寻找解决方法。显然，最后一种处置压力的态度最有利于保证决策的效果。综上所述，决策者个人心理结构在认知、潜意识、直觉、风险态度和压力态度等方面的表现对决策程序每一阶段上能否作出合理决策，直至保证整个决策过程正确、有效都有直接影响，这种影响远比选择定量决策技术复杂得多。决策过程参谋分析人员了解决策者在这些方面的表现，并使之趋向合理是一项细致的工作。

　　组织因素

　　企业作为经营活动组织形式，其本身的目的、目标以及它所从事的业务，构成了决策的背景，组织既提供决策资源，也对决策进行限制。组织因素是指企业决策背景对管理者决策行为可能产生影响的因素，主要影响因素为集体决策、决策气候和组织的平衡与惯性。

　　1．集体决策

　　现代企业的决策由于多层次、多因素及其动态变化，往往需要不同类别和职责的多个人或个人来完成。集体决策就是不同决策者、参谋者、执行者和信息处理人员等等，为实现企业目标而研究、设计和选择方案协同工作的过程。集体决策常有两种形式，即固定的和临时的决策。固定的集体决策的组织是企业组织体制的组成部分，即企业有常设的决策机构、参谋机构、信息机构和实施执行机构。这些机构往往和企业设置的各种组织浑然一体，能在整个经营管理过程中起长期作用。固定集体决策是直接与企业权力机制相关的决策，决策的可靠性和有效程度高。如高级管理人员的选聘，战略计划制定。临时的决策组织是为了解决某个问题而成立的一种松散的临时性机构。它通常是就专项决策的方案设计，选择实现决策目标的最优方案，由决策领导者根据需要选定有关人员组成的机构。如为了确定推出一种新产品的可行性，成立一个专门的项目小组。这种临时的决策组织在决策方案形成后就逐步消失，而不会在整个经营中起长期作用。决策的可靠性取决于临时决策组织内人员构成及决策领导者的组织能力，决策的有效性则视审批决策方案的权力机构的权威。现代企业决策由个人决策向集体决策发展。决策过程由一言堂向群言堂发展，有利于实现决策民主化、科学化。为此，要求决策领导者能热情地聆听各种意见，给予各种想法都有公开表达的机会：且平等对待之，做到集思广益。同时在参谋人员协助下，能与决策集体中每个成员相互沟通，了解他们各自对集体决策任务和目标的理解及观点，尤其要处理好成员间存在的分歧，不能无原则地调和、迁就与妥协，而要对集体决策运作了然于胸，确保运作正常，善于论证自己的观点并进行总结，比较客观地提出合理方案。当决策在大多数成员之间达成一致后，确保全体成员都同意执行最终制定的方案。这样，集体决策就能发挥决策成员间沟通机会多、协调水平高、执行决策承诺力度强的内在优势。加上通过对集体决策方式的良好培训与提供实践机会，就会制定出范围更广的备选方案，提供更多信息并增加创新性，确保决策的高质量与可信度。当然，集体决策过程比较复杂，耗费时间较多，利用不当会影响决策速度。

　　2．决策气候

　　正如我们对生活环境有怡人与不怡人之分的印象，员工们对所处部门或企业的工作环境也有内部组织气候鼓舞人心与压抑之分的印象。从管理决策角度而言，与管理者决策行为相关的组织气候就是决策气候。通常用自主权、决策行为制度、报酬定位和决策者得到的重视与支持度四个尺度衡量与判断，确定决策气候是否有益于决策者实现其决策行为。(1)自主权指决策选择的独立性。即决策者能自由选择如何建立决策，以及如何解决该决策并承担相应的责任。(2)决策行为制度是指给予决策者一个自主行事的框架，表示决策者的决策行为在多大程度上要受他人限制。显然，决策行为制度化程度高，决策者受到的限制就大，对创造性地作出有效决策的阻力也会增强。(3)报酬定位报酬制度本身要影响员工的行为，企业可以多种报酬定位方式影响管理者决策行为。如采用效果定位，会使管理者对失败的担心超过对报酬的渴望，容易出现逃避或推逶决策困难的现象；如采用方法定位，将给予强调完成任务并能积极提出解决问题想法的管理者提供奖励体制的支持，有益于决策过程创造力的发挥。(4)对个人尊重和支持度是指管理者体察他的决策行为得到充分尊重和支持的程度。决策气候让管理者感受到对他尊重性和支持程度强，他在制定决策过程中会更具有创造积极性和灵活性。这种个人尊重和支持程度既来自上级，也来自其同僚和下属，且需要互惠行动。因为一个人给予他人的尊重和支持越多，他得到的尊重与支持也越多。

　　3．组织的平衡与惯性企业组织是一个复杂的实体，对企业组织的总目标大家都会认可，也能放到桌面上议论，但往往某些组织行为会有一些“隐藏”的目的。比如说，为了减少管理层次和环节，决策方案要进行机构调整，该撤的撤，该并的并。那么，撤和并就涉及原有机构领导人如何安置，有些人会下岗，有些人会调动。组织的平衡与惯性是指决策过程中决策方案形成需要考虑企业组织承受机构变动和人员流动会在组织内产生扰动的能力。一个企业组织的平衡与惯性，往往表现在企业组织的政策、规范和先例三个方面。而这三者又往往是决策者逃避或拖延组织改革可找的借口。例如，某地区一个批发公司进行研究分析，采用计算机管理，使发货时间缩短了40％。显然，这样的变动要打破原来的操作规范，就会有些管理部门或人员不同意这一分析建议，认为这样做破坏了原管理标准的决策制度。面对机构与人员调整、业务范围变化等涉及组织平衡与惯性的问题，还得从观念更新、知识更新上做工作，在方案设计中要考虑应对旧的组织平衡到新的组织平衡之间可能出现扰动的对策。

　　社会经济因素

　　决策者和决策组织的决策态度要受到社会经济各种因素的影响，其中社会规范、经济体制、法律限制等都影响决策的制定与执行。

　　1．社会规范

　　社会规范是指社会成员的行为活动可允许的范围。也可以说是社会对每个成员行为的一种评价标准。企业决策过程中如何处理好社会规范对决策的作用十分重要。首先，要认识到社会规范是一个社会历史发展而成的一种行为评价标准。对企业来讲，管理决策是一种创新活动，社会规范有时也就成为一种约束力。这种约束力的大小与企业决策当时所处条件有关，若企业管理决策所处环境条件是含糊和不肯定的，社会规范影响作用就小；决策过程信息交换得越保密，受规范影响的可能越小；与外界舆论越一致，受规范的影响越大；决策领导者越有信心和魄力，越不易受影响；决策集体成员越团结，意见越接近，影响也就越小。其次，社会规范决定企业的伦理行为取向。从企业是经济组织本质而言，企业决策追求利润最优化绝对不会错，但从社会的伦理行为来讲，把利润最优化作为惟一经营目标，企业就会在社会上失去公众的信任。我们许多企业的经理，过去不敢提追求利润，而现在又有一种只强调金钱倾向，这些都是片面的。企业决策应该充分认识到决策问题的多维性，尤其是有深远影响的重大问题决策，应该有多方面目标，把追求利润最优化和社会责任灵活地结合起来。

　　2．经济体制

　　自新中国成立以来，我国经济体制经历了高度集中的计划经济、社会主义有计划的商品经济两个阶段。目前又进入了社会主义市场经济阶段。不同的经济体制影响着企业决策行为。高度集中计划经济体制下，企业受到过多的行政干预和行政保护，计划由上级下达，原材料由国家供应，产品统销，盈利上缴国家，亏损由国家补贴，国家对企业业绩考核只注重产值等规模指标。企业决策行为完全是对上负责，即依靠上级的战略规划，致力于企业如何完成上级计划，追求产值数量最大化。改革开放特别是党的十届四中全会确立了社会主义市场经济体制的改革目标以来，我国企业改革经过多年的探索和实践证明，既坚持企业国有资本国家所有，又能实现政企分开，企业成为独立法人实体的关键是建立与社会主义市场经济体制要求相符的现代企业制度。党的十六大进一步强调“国有企业是我国国民经济的支柱……按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构”。这样，在社会主义市场经济体制下国有企业的决策行为就需要有根本性变革。总的来看，随着社会主义市场经济体制的建立和完善，企业决策环境有所改善(如现代企业制度的健全；决策者权威、能力和对下属信任程度；下属执行者要求独立的程度、参与决策的愿望与兴趣、对目标理解的程度、具备的知识与经验等)，企业决策行为主要取向是企业家型和下约束型两种。企业家型决策行为，指企业的厂长经理是企业决策最后决断者，在企业具有极高权威，能对企业的经营大事、战略实施的推进创造性地作出判断决定。下约束型决策行为，指企业的中层决策者拥有较大决策自主权，企业长期经营形成的企业价值观和行为规范是其决策行为的制约力。

　　3．法律限制

　　社会的法律限制、文化特点也会影响企业决策行为。比如，市场经济条件下国家各种法律的建立与完善，一方面使市场行为规范化代表着机会，另一方面使企业决策灵活性受到限制代表着障碍，这样企业决策就不仅仅是照章办事，而更需要深思熟虑地分析决策。

　　信息因素

　　信息是决策主体在决策过程中作出正确决策的依据，表现为支持决策的资料、信息和以某种方式加工分析得出的某些结论。准确的信息是正确决策的基础和前提。影响管理决策质量的信息因素主要有以下四个。

　　1．信息的可靠性

　　信息的可靠性是指信息符合实际情况的真实程度。信息越真实，可靠性就越高，只有真实可靠的信息才会有益于决策主体作出正确决策。为了保证信息的可靠性，对信息的收集、加工处理过程进行管理控制十分必要，同时，要尽量借助统计分析技术来测定调查研究分析结果在统计意义上代表总体的精确程度。

　　2．信息的数量

　　信息的数量是指决策过程中决策主体所占有的与决策有关的信息的数量。当决策主体就某一决策问题施行方案设计之前应估计一下所掌握的有关信息的数量是否足够，如果还不够，应当继续收集补充，直到认为满意为止。必须指出，这里讲的信息的数量，不能简单地理解为资料、消息的多少，重要的是所拥有资料、消息的信息含量，即资料、消息有益于决策主体减少对所关心事物认识上的不肯定性程度。减少所关心事物认识上的不肯定性程度越高，信息含量大的消息、资料就越能起到事半功倍的效果。

　　3．信息的及时性

　　信息的及时陛是决策主体获得信息后能够迅速作出决策，使企业获得效益的及时程度。如果信息到达决策者的时间可保证决策者不失时机作出决策，获得某种效益，则信息为及时；反之，信息到达的时间过晚，决策者不能据以获得某种效益，则信息为不及时。

　　4．信息的适用性

　　信息的适用性是指提供给决策者的信息与其面临决策的信息需要之间的一致程度，决策者面临决策的信息需要随决策者所在管理层次的决策类型不同而不同。下表列出了企业战略决策、战术决策、作业决策三类不同决策的信息需要特征，凡是提供的信息与决策有关，符合信息需要特征的，为适用信息；反之，与决策无关，不符合信息需要特征的为不适用信息。只有信息的适用性增加，其价值才能增加。

　　企业经营管理决策的一般管理程序要求，主要有六个方面：

　　（1）确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼造成的失误。

　　（2）选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。

　　（3）强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。

　　（4）细分决策过程，细分决策责任，做详尽的决策过程记录，以使参与决策的人能够以他早这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。

　　（5）做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。

　　（6）严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。

　　一、进行决策内容体系

　　很多决策人对他要制定的决策在整个企业决策内容体系——企业目标体系中，居于什么位置，与其他企业决策是什么关系，并没有准确的了解。这是导致决策顾此失彼，相互不协调失误的根本原因。因此首先必须让决策人明确其所要制定的决策在整个企业决策内容体系中的位置及其相互关系，以提升企业整体决策的质量。

　　这一步要求决策人对以下问题进行思考，并作出回答：

　　所要制定的决策，从时间序列分析，它属于哪个时间段上的决策？

　　所要制定的决策，是属于七大决策之中的哪一类？

　　所要制定的决策，要服务的高一层次的决策是什么？或者说它是哪个目标决策的措施决策？

　　它的下一层次的决策大致有哪些？或者说它是哪些措施决策的目标决策？

　　所要制定的决策，从组织内部关系分析，它属于哪个层次？

　　所要制定的决策，相对于企业的生存和发展，存在于哪个层次？

　　决策常常可能会在何处失误？

　　决策失误的后果是什么？

　　我对这个决策的后果承担什么责任？

　　我以什么来对这一决策的后果承担责任？

　　二、确定决策分析方法

　　确定决策分析方法，是对所要制定的决策必须采用的分析方法进行选择。不同的决策可以运用的方法不同，究竟选择什么方法，这会直接对决策质量带来重大影响。决策分析方法不对，决策质量必然没有保障。靠抛硬币、讨问老婆的知觉进行决策，也都是一定的决策分析方法，只不过它们与决策内容没有任何联系罢了。恰当地选择确定决策分析方法是至关重要的。

　　这一步要求决策人必须对以下问题做出思考：

　　对于所要制定的决策的分析方法，可供选择的有哪些？

　　各种方法的操作难易程度如何？

　　本人或本单位能熟练运用的有哪些？

　　各种方法的运用成本如何？

　　运用效果比较好的方法是什么？

　　综合考虑，选择何种方法最恰当？

　　三、周密规划决策过程

　　周密规划决策过程，是要求对企业的不同决策，做出详细的决策流程分析和决策程序说明，在对具体问题制定决策之前，对决策流程和程序做出详细的界定。当需要对具体问题制定决策时，严格按照事先确定的决策流程和程序来实施。这就可以有效地避免决策的随意性。

　　这一步要求必须对以下问题进行思考，并做出回答：

　　决策的目标是什么？

　　决策赖以制定的关键信息有哪些？

　　由谁对决策的结果承担总的责任？

　　由谁对决策的不同环节和步骤上的工作承担责任？

　　决策的时限和地点有何特别要求？

　　制定决策的每项工作的先后顺序应该如何安排？

　　由谁对决策的贯彻实施承担责任？

　　决策修正的条件和程序是什么？

　　回答了以上问题，也就把决策过程的规划制定出来了。有了周密规划的决策过程，决策从信息收集，一直到贯彻实施，都明确了标准、要求和责任人。这样谁都不敢随心所欲地、不负责任地参与决策活动。

　　四、细分决策过程和决策责任

　　细分决策过程和决策责任，也就是通过决策过程本身进行细分，让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人，并通过这种细分，使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应，以保证他负责任地参与决策。把一个有重大影响的决策，按照规定的程序要求，分步骤确定责任人，特定的人只对特定步骤上的决策工作负责，这也就通过分散责任而降低了决策人的责任承担能力要求。

　　1、决策过程细分

　　决策过程细分是把一个连贯的决策过程细分为多个步骤、多个环节，使每个步骤和每个环节的工作相对独立地进行。这样既可避免因工作遗漏而导致的决策失误，又可为明确界定责任人提供基础。这一步工作要求与决策过程规划结合起来，并且也只能在对决策过程进行科学规划的基础上进行。

　　决策过程可从下几个方面进行细分：

　　关系到企业生存和发展的外部环境变化信息的收集；

　　对这种变化信息进行跟踪调研；

　　确定是否对这种变化做出反应；

　　收集可用做环境变化反应的措施办法；

　　比较反应措施办法，并讨论拟定决策预选方案；

　　对预选方案进行比较，选择最优方案；

　　具体贯彻实施方案。

　　2、决策责任细分

　　决策责任细分是针对决策过程的每一步和每一个环节的责任大小和承担方式所做的界定，其内容包括对以下几个问题的思考和解答：

　　决策信息收集人的责任以及承担责任的方式是什么？

　　决策方案拟定人的责任承担方式是什么？

　　决策讨论参与人的责任及责任承担方式是什么？

　　决策拍板人的责任及责任承担方式是什么？

　　决策实施过程负责人的责任承担方式是什么？

　　五、详尽决策过程记录分析

　　详尽决策过程记录分析，就是在决策的实施过程中，严格按照决策过程规划的内容进行记录，如实的反映决策实施过程与决策过程规划之间的关系，以便于时候进行检查，并明确落实责任人。记录的内容要求与规划的内容相一致，如果决策实施过程在哪个环节、哪个步骤上没有按照决策规划过程进行，必须有具体明确的说明。

　　决策过程记录必须说明以下几个方面的问题：

　　没有严格按决策过程规划实施的环节、步骤是什么？

　　为什么没有严格按决策过程规划制定决策？

　　是谁批准突破决策过程规划的？

　　这样的可能后果是什么？

　　应该由谁对这种后果承担责任？

　　六、完善决策管理制度规范

　　决策管理规范化，是实现企业持续稳定发展的一条重要途径。一个典型的例子是上海仪电控股（集团）公司。到1999年底，它已经是一个拥有七家全资子公司、四家控股的上市公司、十家合资公司、两家有限责任公司的大型企业集团，决策管理规范化是其实现持续稳定发展的重要因素。在它所制定的管理系列制度中，除了财务预算管理制度和产权事务管理制度之外，都是关于企业经营管理决策方面的管理制度。

　　企业的决策管理规范一般包括两大类制度：一是决策程序管理制度；二是决策方案论证管理规范。下面就企业必须有的两类管理制度内容作简要说明。

　　1、十个必不可少的决策程序管理制度

　　股东会决策程序管理制度：其目的是保证股东的决策参与权力。其内容在《公司法》中有明确规定。

　　懂事会决策程序管理制度：其目的是保证董事会的决策能按照科学的方法和合理的程序进行，避免企业领导人独断专行，或拍脑袋决策。其内容包括决策种类的分析和不同种类决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。

　　筹资决策程序管理制度：其目的是优化筹资渠道组合，节省筹资成本，规避负债风险。其内容包括对不同筹资渠道的可能性分析、不同筹资渠道的成本和风险分析，及筹资决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。

　　投资决策程序管理制度：其目的是最大限度地降低投资决策的失误，提高投资收益，避免因为感情、情绪等因素而导致的决策失误。其内容包括投资的收益分析、风险分析、可行性分析和投资方案的优化选择，及决策实施的活动步骤和决策活动责任人的界定等。

　　市场战略决策程序管理制度：其目的是保证企业经营战略的完整性和企业核心竞争力的建设，避免跟风随机决策和拍脑袋决策。其内容包括对市场战略的可行性分析、价值关联分析及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。

　　人才战略决策程序管理制度：其目的是保证企业发展战略的贯彻实施，服务于企业核心竞争力建设。其内容主要是对人才战略决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。

　　重大市场决策程序管理制度：其目的是保证市场决策对市场战略的贯彻实施，并具体形成企业的核心竞争能力。其内容主要是重大市场活动的可行性分析、风险分析、成本收益分析，及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。

　　一般市场决策程序管理制度：其目的和内容与重大市场决策程序大体相同，但要求相对简单，决策的参与人和责任人层次相对较低一些。

　　中高层管理人员选拔任免程序管理制度：其目的是在中高层管理人员的选拔任用上，真正做到任人唯贤、任人唯能，保证选好人、用好人，不漏选对企业发展有用的高层人才，不误选金玉其外、败絮其中的庸才，并在人工成本一定的情况下，选用最优秀的人才来充实企业的相关管理岗位，提升企业的经营管理水平。其内容是根据企业的实际把上述内容具体化、明确化。

　　一般管理人员选拔任免程序管理制度：其目的和内容与高曾管理人员选拔任免程序管理制度大体相同，但要求相对简单，以降低决策成本。

　　2、两个决策方案拟定论证实施规范

　　重大投资项目决策方案拟定论证管理细则：其目的是避免投资的盲目性，以保证获得充分的投资回报，降低投资风险。其内容包括方案拟定的基本要求、论证的基本方法。

　　一般投资项目决策方案拟定论证管理细则：其目的和内与重大投资项目决策方案拟定论证管理细则大体相同，但要求相对简单，以提升决策的反应速度，降低决策成本。

　　那么.如何实现企业管理决策科学化呢?笔者以为需要做到以下几点:

　　1.推行企业管理职业化。

　　企业管理职业化，是指具有一定专业经验、良好的管理技巧、清晰的管理思路和丰富的管理经验的企业管理者.以企业管理为终生职业或首选职业的过程。也就是说企业应由职业管理人来管理。如果找不到合适的职业管理人那就要聘请专业顾问。资科显示.虽然美国经济比较发达，企业管理水平、制度化水平都很高，但仍有很多企业聘请了专业顾问。职业管理人或专业顾问就会自觉地运用科学的方法来决策，也知道怎样选取正确的决策方案。

　　2.建立合理的决策组织体制。

　　企业管理的决策主要用于解决工作中的问题，由于管理决策的复杂性，它的全过程往往不是由一两个人包办能完成的，而是要有所分工，特别是规模较大的企业的决策，分工会更细，因此必须建立合理的决策组织体制才能保证企业管理决策科学化。这种决策组织体制，越来越趋向于形成一个以决策系统为核心，信息系统居外围。智囊系统居两者之间的决策组织体制，三个系统相对独立，各负其贵。智囊系统与决策系统的分工是。谋”与“断”的分工.前者负贵拟定与设计各种可行性方案，后者则从中做最后选择。

　　3.遵循科学的决策程序。

　　企业要进行科学地决策，就要按照科学的决策程序一步一步地去做。决策是一个过程，在决策的过程中有很多工作要做，这些工作又有先后顺序，不能随意颠倒，这枕是决策程序。

　　4.采用科学的决策方法。

　　所谓科学的决策方法，概括起来说，就是在若干个供选择的目标及达到这些目标所使用的不同手段、各种不同途径中，如何选择最佳者的方法。一般由三个部分组成:

　　第一部分是科学预测、目标选择;

　　第二部分是可行性研究，它是在达到“目标”的多种相对途径和手段中，如何选取最佳者的分析与研究方法;

　　第三部分是评价反馈部分。

　　随着人们对决策科学化的研究的深入，出现了很多科学的决策方法，这些方法成为企业管理科学决策的有效辅助手段。例如.方法论方面有系统论、控制论、信息论等，具体技术方面有数学模型的应用.如线性规划、整数规划、动态规划、排队论、调度模型等。此外还有一些心理学、社会心理学、行为科学等研究人的心理因素与社会因素的学科也常被运用于企业管理的科学决策。

　　1.管理决策是管理者实施管理职能的核心工作。管理的计划、组织、领导、控制等职能活动的中心工作就是进行各种各样的决策。

　　2.管理决策是企业合理配置资源并使之产生最大的运转效益，协调企业各部门活动，调动职工积极性，增强企业凝聚力的重要纽带和保证。

　　3.管理决策是管理者的必备基本功，是检验企业领导水平的根本标志。管理者的能力大小，功绩大小，不仅要看他的日常事务管理的表现，更关键的是要看他的管理决策能力。

　　4.管理决策是决定企业成败的关键因素。在当代社会经济生活中，企业面临的尾部环境变化剧烈，企业的生存和发展并不完全取决于营运活动本身，而在更大程度上取决于决策的正确性。