风险管理解决方案

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　风险管理解决方案是指在风险识别、风险衡量、风险决策优选的基础上，根据企业所处的内外部环境制订的企业风险管理的行动纲领。方案的制订及执行直接影响到风险管理的效果。因此，制订科学、合理、全面、可行的风险管理解决方案是进行风险管理的重中之重。

　　企业在制订风险管理解决方案之前，应全面考虑企业面临的各种风险因素，这些因素构成了方案制订的前提条件。

　　(1)环境风险，是指外部的能够影响企业的经营模式的风险因素。如政治风险、行业风险等。

　　(2)过程风险，是指由于企业未能有效地获得、管理、更新与处置资产；或者企业未能有效满足客户的需求；或者存在资产的误用、滥用，导致企业未能创造价值的风险。详见下图。

　　(3)决策所需信息风险，是指用以支持企业经营模式、报告企业业绩、评估企业绩效等信息的不相关和不可靠所导致的风险。详见下图。

　　在制定企业风险管理方案时：一要考虑与管理方案决策有关的因素，二要考虑风险的性质。与管理决策有关的因素见下图，如在制定方案前应该考虑未来会发生什么风险，这些风险对企业产生哪些影响，影响程度如何?只有把未来可能发生的情况搞清楚，其方案才能切实可行。

　　(1)可行性。制定风险管理方案的目的是更好地进行风险管理。因此制定的方案必须切实可行，执行所需的条件也是企业能够承担和接受的。

　　(2)全面性。企业面临的风险是多种多样、错综复杂的，不同的风险对企业目标实现会产生不同的影响。因此制定的方案必须做到全面具体。

　　(3)匹配性。由于风险管理策略有多种，各种策略都有所长、亦有所短，而且解决的矛盾也不相同。因此制定的方案，应做到风险与管理策略相匹配。

　　(4)成本效益性。不同方案会发生不同的成本，也会产生不同效果。一般讲，成本越增高，效果越好，但成本与效益并不成比例。故应考虑方案的效益性。

　　(5)灵活性。风险的防范与抑制没有唯一标准模式，企业可以根据需求灵活地选择和组合，形成符合自身特点的风险管理解决方案。

　　(6)综合性。方案制定要照顾到全面性和灵活性，确保方案的有效性，但是还要注意方案的综合性。使方案能够综合地反映企业的风险管理的成果与效益。

　　企业应根据风险管理策略，针对各类风险和每一重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施，以及风险管理工具(如关键风险指标管理、损失事件管理等)。

　　制定风险管理解决方案需要经过以下几个步骤。如下图所示：

　　1．确定风险管理目标

　　企业在进行风险管理时。首先需要确定的就是风险管理的目标。根据成本收益性原则。企业风险管理的目标就是以最低的成本获得最高的安全保障。企业应根据公司状况。即是否建立了整体的风险管理目标及监督结构等情况。并考虑所面临的不同风险情况。确定风险管理目标。

　　2．设计风险管理解决方案

　　根据风险管理目标。以及企业面临的特定风险和特定条件可以设计特定的一个或多个风险管理解决方案。如表所示：

　　3．选择并执行风险管理最佳解决方案

　　在设计各种风险管理方案后。风险管理部门需要比较分析各种风险管理解决方案。比较实施各种风险管理解决方案的成本。进行选择和决策。并寻求各种风险管理策略的最佳组合。需要注意的是风险管理解决方案的执行是贯穿于整个风险管理活动始终的。它是一个动态的．双向的制定过程。也就是说。最佳解决方案制定好以后并不是一成不变的。在整个方案执行过程中由于企业内外环境的变化可能会导致面临风险的改变。这时，就需要对风险解决最佳方案进行调整与改进。以适应其变化。

　　4．风险管理解决方案效果评价

　　风险管理解决方案的效果评价是指对风险解决方案的效益和适用性进行分析．检查．评估和修正。企业需要注意的是风险管理解决方案的效果在短期内可能难以表现出来并进行评价。又由于风险的特性。如隐蔽性．复杂性和多变性。可能会使得风险管理解决方案有时可能不能发挥其应有的作用。达不到预期的目标和效果。这时就需要对风险管理解决方案执行效果作出反馈。进行适时的评价和调整。使得风险管理解决方案更加完善。

　　由于每个企业内外环境条件不同，同时所面临的风险在特定时期是不一样的，因此企业就需要根据不同的具体业务事项实际遇到的风险状况，制定与执行特定的风险管理解决方案。现以企业在经营活动中面临的主要风险——战略风险、财务风险、竞争风险和组织风险为例，说明风险管理解决方案。

　　企业战略面临风险较多，现以并购活动为例，说明在面临风险时具体应采取的风险解决方案。

　　由于并购能够给企业带来规模经济、扩大市场势力、财务协同及降低经营风险等优势，使得很多企业积极进行并购活动，并把其作为重要的战略发展手段之一。企业并购与企业的整体发展战略密切相关，在一定程度上关系到企业长期发展成功与失败。虽然在现实中并购活动具有很高的发生率，但是其成功率也较低。企业并购活动中隐含着大量风险。必须采取有效措施，加以防范。

　　[例5-11]春都集团为了扩大经营，获取规模效益，跨地区跨行业收购兼并了洛阳市璇宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十家扭亏无望的企业。这些并购更加分散了企业有限的资源，加大了企业的财务负担，使企业面临的风险进一步扩大。

　　如何制定并采取方案控制好其中的风险，成为了并购活动成功与否的关键。针对并购活动中存在的各种风险，有效的控制方法如下：

　　1．并购信息风险防范的方法

　　防范因信息不对称为企业并购带来的风险，企业必须建立完善的组织机构，制订完备的信息管理制度，加强信息的搜集与处理。另外，除了建立自己的信息收集机构外，企业还可以利用“外脑”(例如管理咨询公司等中介机构)来帮助企业完成信息的搜集和处理。在实际操作中，如果处理得比较谨慎，或者外界的服务到位，那么许多风险是可以避免的。

　　2．并购决策风险防范的方法

　　并购单位必须与企业的发展战略保持一致。在做出并购决策时应做好如下工作：

　　(1)对目标企业进行全面的调查和研究，搜集与并购企业相关的各方面的信息，并依据这些信息对并购企业进行详细、全面、具体的分析、评价与对比。最终确定并购符合企业发展要求的目标企业。

　　(2)对并购方案进行可行性分析研究。只有对目标企业的发展前景、经济效益以及并购方式等情况进行全面系统的分析与论证，才能为选择目标企业提供依据。

　　3．并购整合风险控制的方法

　　目标公司被并购后，必须对其组织结构、管理体制等进行调整，使之与并购企业相适应。此时，应根据双方的管理风格与管理风险进行结合考虑。如果两者相近，则可以以并购方的管理风格对目标公司的管理予以彻底改造；如果相差太远，就应在充分尊重目标公司管理风格的基础上，逐步改造，以避免管理冲突的风险。同时，目标公司具有的管理优势也应大胆吸收。

　　4．并购财务风险控制的方法

　　并购企业在实施并购活动时，应采取如下措施对财务风险进行控制：

　　(1)应对并购各个环节的资金需要量进行预算，并据此制定出目标企业完全融入并购企业所需的资金预算量。同时，根据企业财务状况和融资的可能性，确保企业进行并购活动所需资金的有效供给。

　　(2)为了不影响并购的效果，减少信息不对称所带来的风险损失，应谨慎对待并购过程中的资产评估问题，进行详细的成本效益分析。

　　(3)应全面了解、掌握目标企业的债务情况，对目标企业的业务往来账目进行周密而细致的审查，并与目标企业提供的债务清单进行详细对比。

　　(4)采取灵活的并购方式减少并购过程的现金支出。可以采用效益补偿方式、连续抵押方式等防止企业并购过程中资金风险的出现。

　　企业财务风险根源于自然和社会环境的不确定性、市场经济运行的复杂性、企业理财过程和经营活动的复杂性和经营者认识能力的滞后性以及手段方法的有限性。财务风险贯穿于企业资金运行的整个过程。企业进行财务风险管理的目标是以最小的成本确保企业资金运动的连续性、稳定性和效益性，也就是说以最小的成本获得企业理财活动的最大安全保障。通过专家意见、指标分析、报表分析等方法对财务风险识别后．针对风险的类别，采用不同的应对措施。下面就以各类财务风险分另4对其解决方案进行介绍。

　　1．筹资风险防范方法

　　[例5-12]PT网点是一家从事房地产开发的公司，于1992年上市募集资金1.26亿元，主要投向双龙、双狮、宝都等10个房地产项目。在公司房地产项目仅竣工了3个，并且在盈利指标比预期减少的情况下，1994年上半年又上了7个项目，1995年公司资产负债率在上年的57.45％上升到74.2％的情况下，又上了4个对外投资项目。2000年审计报告显示其对外财产抵押共计13699.7万元，公司实际上已经破产。PT网点筹资规模不当、筹资投人欠妥是其经营失败的重要原因。并且企业的风险意识十分淡薄，在资产负债率大幅度上升的情况下，没有采取有效的措施控制筹资风险；相反，却一再“借新债还旧债”，导致债务负担越来越重，企业丧失了持续经营能力。

　　企业在筹资过程中，应该做到以下几点：

　　(1)合理确定企业在一定时期所需资金的总额，在满足企业生存发展需要的同时，不造成资金的闲置。合理的筹资量应该与企业的经济周期和财务状况，以及企业未来现金流量相匹配。

　　(2)合理安排企业不同时期的收支，分散债务到期日。如果企业购货付款与偿还债务的时间过于集中，就很容易发生资金周转困难，造成不能在债务到期日及时归还本金和利息。如果这种现象经常出现，会给企业日后筹资带来很大的风险。因此，企业应合理安排收支，保证在债务到期日有足够的资金用于偿债。同时，可采用分散债务到期时间的方法，避免集中偿债。

　　(3)制定合理的筹资策略，使筹资结构与资产结构相匹配，降低风险。

　　(4)利用衍生金融工具，例如，利用利率期货、期权或外汇期货、期权，进行套期保值，把企业的利率或汇率确定在企业可以接受的水平，避免利率、汇率变动可能给企业带来的不利影响。

　　2．投资风险防范方法

　　投资按照对象的不同可以分为证券投资和项目投资。下面介绍两种方法进行风险管理的解决方案。

　　(1)证券投资风险防范方法。首先，企业应当对证券进行深入的分析。例如，对利率环境、通货膨胀状况、行业状况进行分析。其次，应正确选择证券的种类及其组合，以分散风险。再次，应利用衍生性工具作为套期保值工具，规避企业可能面临的商品价格风险、利率风险、汇率风险等。最后，应加强对证券投资的管理，以增加企业收益，减少投资风险，保证企业理财目标的实现。

　　(2)项目投资风险防范方法。与证券投资类似，进行项目投资时首先应分析投资环境，充分了解市场行情，确定投资规模。其次，在可能的情况下形成对规模投资降低成本风险。再次，进行多样化投资分散风险时，一定要谨慎地选择投资的行业、业务、时机等因素，认清企业的能力，避免投资风险损失的发生。

　　[例5-13]2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团在瞬间瓦解。就是由于公司面对的风险失控。从融资和投资角度来看，其搭配不合理。支撑企业战略发展的长期股权投资，因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏。德隆只是通过旗下的金融机构协调各集团内部资金的运作，并依靠资产、股权、信用等为抵押，大量增加银行的借贷，甚至深入银行内部，通过持有商业银行的股权，获得庞大的资金流动。短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发。这就导致投资没有后续庞大连续的资金作为保障，由此导致企业面临的风险巨大。

　　3．资金回收风险防范方法

　　在这里，主要介绍应收账款以及存货的风险管理方法。

　　(1)应收账款风险防范方法。应收账款的风险主要是发生坏账损失时的风险。应收账款所带来的效应实质上是企业为客户垫付了一笔相当数量的资金，而其回收会产生机会成本，造成应收账款的风险来源。因此，企业应首先制定合理的信用政策，加强对客户的信用调查，利用可靠的手段对客户进行信用评级。其次，应加强应收账款的内部控制，把应收账款压缩在合理的限度内，并尽可能收回应收账款，减少坏账损失。例如，建立分工明确、配合协调的内部管理机制，建立应收账款回收责任制等手段，加强对应收账款的回收。

　　(2)存货风险防范方法。企业的存货过少，可能满足不了客户的需求；而存货过多，也可能造成企业资金的积压，这都会造成企业的财务风险。同时，如果存货管理不善，也会产生由于意外损失所带来的风险。加强存货风险管理的关键在于确定合理的经济存货量和做好存货的日常管理工作。

　　[例5-14]在市场竞争激烈的行业中，销售和回款两难的问题非常突出。山东某制药股份公司却通过强化内部的应收账款管理，有效地控制了拖欠账款的发生，同时保证了销售额的稳步增长。该公司对现有客户进行财务评估并进行信用分类，再根据客户的信用级别，实施不同的风险管理策略。对信用状况良好的客户进行信用销售，对信用不良的客户进行限制信用销售或只限于现金结算。对新客户给予一定的信用额度，并实行信用登记和调查制度，经过信用评估后，根据信用级别调整最初的信用额度。同时，该公司对销售人员实行销售额和回款额相结合的考评制度，要求销售人员定期收集客户信用资料，并对客户进行信用评估。这一措施有效地加强了客户信用的定期跟踪，减少了拖欠账款的现象。

　　4．收益分配风险防范方法

　　收益分配是指企业对其实现的利润向投资者进行的分配。其风险是指由于收益分配可能给企业今后的生产经营活动产生不利的影响。由于在特定时期、特定环境下，合理的收益分配政策，能够调动投资者的积极性，提高企业的声誉，增强企业的盈利能力；不合理的收益分配政策，会降低企业的偿债能力，挫伤投资者的积极性，增加企业的经营风险。

　　防范收益分配风险的关键在于制定正确的收益分配政策，此政策的制定应既有利于保护所有者的合法权益，又有利于企业长期、稳定的发展。不可盲目提高分配标准，而减少企业的积累，也不可盲目降低分配标准，而损害投资者的积极性。以股份公司为例．其收益分配政策集中表现为股利分配政策。企业可以在不同的情况下使用不同的股利分配政策。

　　(1)稳定增长或固定的股利方案。即把每年股利固定在某一水平上，并在较长的时期内保持不变，当企业对未来利润显著增长有信心的情况下，再提高股利发放额。此时，在企业亏损的年份，发放的股利也是保持不变的。这样有利于稳定投资者信心，反映出企业的财务风险也较低。

　　(2)固定股利支付率方案。即用盈余的一个确定的百分比作为股利发放。由于企业每年实现的净利润是不同的，采用该政策时，公司股利支付也会随之大幅度变动。在这种情况下，容易造成公司不稳定的感觉，对稳定股价不利。但是．在企业收益锐减甚至亏损时，股利分配额将急剧下降甚至没有，不会给企业带来更进一步的负担。

　　(3)低股利外加额外股利方案。即在一般情况下，公司只派发固定的低股利，但在盈余多的年份，可以视情况派发额外的股利。此方案灵活性较大，当企业的各年收益变化较大时适合采用该政策。但是投资者对可获得的股利数还是不确定的，使其可能丧失信心。

　　[例5-15]2005年，山业公司提取了公积金、公益金后的税后利润为1000万元，第二年公司的投资计划所需资金为800万元，公司的最佳资本结构为权益资本和债务资本分别占70％和30％。公司以前年度股利风险防范政策采用的是低股利外加额外股利政策。现在公司为了提高市场投资者对公司股票的信心，希望采用新的股利政策。问：山业公司可以采用哪种新的股利政策?

　　参考答案：公司可采用稳定增长或固定的股利方案。

　　企业竞争就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了谋求长期的生存和发展，追求经济利益最大化，获得有利的生存能力和生存空间而发生争夺、较量和对抗的经济关系。由于企业现有的竞争性资源非常有限，企业为了获得对自己有利的各种经济资源，如技术、资金、人力等就必须参与竞争。企业在市场中面临的竞争是多样的，下面以价格竞争为对象对企业应采用的风险解决方案进行介绍。

　　企业采用的有效价格竞争策略是不同的。在全面考虑产品成本和市场需求情况下，制定合理的产品价格以获得竞争力的策略就是有效价格竞争策略。例如，一般情况下，在开发新市场的过程中，企业为了迅速打开市场局面，获得市场份额以及先人优势，往往会采用低价格进入策略。在企业传统产品市场中，由于产品、技术等优势丧失，企业也会选择降价手段来保持市场份额，或希望减少库存、快速获得回报。

　　企业发动价格战的初衷在于根据市场供需平衡机制，当价格降低时，市场总需求会增加。不可否认的是，价格竞争作为企业参与市场竞争的一种表现或策略，在某一段时间内为企业所创造的利润是不可低估的。但是由于竞争对手的效仿，短期内企业的市场份额或需求量会有所增加，但长期范围内企业的市场份额并不一定增加，这就使得企业将会面临很大的竞争风险。因’此，企业在发动价格战前一定要三思而后行。不但应具有维持低成本优势的能力，还要考虑竞争对手的反应速度和反应程度。

　　[例5-16]从国内汽车行业可以看出价格战正硝烟弥漫。自2003年初开始，红旗明仕Ⅱ代降价1.08万元，挑起汽车的首轮降价风潮，到2003年末将近有50种车型以不同的方式降价。接着从2004年至今，新款车型在最初上市不久以后，都在不断降价。不可否认的是，价格战确实可以在一定程度上，在一定时期内给企业带来立竿见影的效果，但价格战究竟应该在什么时候打，给企业带来的利益最大而伴随风险最低呢?就国内汽车销售市场来说，目前存在的问题是市场上消费者对汽车的价格持观望态度。同时中国汽车生产厂商的规模和对价格的承受能力却较弱，并且产品品种单一，成本互补性较差。这个矛盾导致了中国汽车企业发动价格战的风险太高，从而不适宜发动价格战的结果。

　　企业的组织结构是否合理决定了该组织在解决问题时是否有效率，在遇到风险时是否能够及时做出反应。这在很大程度上决定了企业在面临风险时的处理能力。不同类型的企业组织由于其结构特点面临着不同的风险。下面就两种不同类型的企业组织风险进行分析：

　　1．“大企业”组织风险

　　“大企业”组织风险是指在企业成长过程中，因为企业规模扩大、涉及领域较广和管理层次增加后，可能产生的信息传递失真、指令执行出现偏差以及组织机构功能失调等情况所带来的风险。主要表现在以下方面：

　　(1)组织结构臃肿，部门繁多。这主要是由于组织结构设置不合理、不科学造成了企业大量无关紧要部门的出现，这些部门之间业务范围交叉，责任和权利分配不清，并且部门之间信息难以沟通，协调困难。同时，在遇到问题时，可能会导致各个部门之间相互推诿，严重影响组织的工作效率。

　　(2)员工缺乏工作积极性，组织内部缺乏竞争。由于岗位设计存在可能重叠、可能不必要的情况，使得企业组织内部缺乏竞争，员工缺乏工作热情。这也会进一步使得企业整体缺乏凝聚力，缺乏对真正人才的赏识和重视，最终造成人才的大量流失。

　　(3)审批程序复杂，组织效率低下。在“大企业”中，一项决策的最终审批实施往往需要多个部门领导的签字才能通过。审批程序的复杂容易造成信息的阻塞和决策的滞后，面对瞬息万变的市场，无法采取灵活机动的策略，反应能力很差，效率低下。

　　防范“大企业病”所带来的组织风险，应从“病症”人手进行组织创新，同时调动员工的工作积极性。

　　[例5-17]当海尔在其发展过程中出现了类似“大企业病”的症状时，首次提出了OEC管理体系，即“日事日毕，日清日高”，其核心在于每个员工都有自己负责的事项，并且尽量避免重复劳动。后来的SBU(战略事业单位)的提出，更倡导“每个人都是一个盈利单位”。海尔倡导的内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个员工的收入不是部门领导说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效。除此之外，海尔还正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组，以此来防范“大企业病”。

　　2．“家族式企业”组织风险

　　“家族式企业”面临的组织风险主要表现在以下几个方面：

　　(1)无法为组织扩张引进大批适用人才。当企业发展到一定规模以后，企业就需要大批相应的配套经营管理人才和生产技术人才，使得家族成员利益与企业组织利益可能产生不一致，从而引发家族成员与企业组织的矛盾冲突。

　　(2)家族成员之间矛盾重重。在企业初创时期，家族成员之间具有团结互助的向心精神。而随着企业规模的不断扩大，投奔企业的家族成员会越来越多，来自不同关系的组织成员会结成不同的利益共同体，为了利益而相互倾轧，造成整个企业的停步不前，甚至衰落。

　　(3)家族情结干扰组织效率。这会使得真正的人才在企业中受到冷落，或产生报酬分配不均等问题，造成人才的流失与企业业绩的下降。

　　(4)缺乏对组织其他成员的吸引力。家族式管理的内聚力只局限于家族成员内部，而对组织其他的成员来说，他们可能并没有感到应有的主人感和归属感。当组织管理缺乏其他成员的参与与配合时，家族企业的家族领导人会变得视野狭小，判断力不敏锐，甚至刚愎自用，从而阻碍企业的健康发展。

　　[例5-18]王安电脑一度是美国500强大企业，而在20世纪80年代却迅速衰败。其原因是多方面的，而公司在组织方式上的家族式管理，是造成经营失败的重要因素。背离了现代企业“专家集团控制，聘用优才管理”的通用方式，任人唯亲，造成用人不当。1986年，王安不顾众多董事和部属的反对任命儿子王烈为公司总裁。其实王烈在研究部门时就表现不佳，才识平庸，令董事会大失所望。一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。仅一年多时间，公司财务状况急剧恶化，亏损数亿美元。同时，晚年的王安在经营上故步自封，使公司失去了原有日新月异的优势，不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一新潮流，而且失去了王安电脑原有的特色和性能，导致了公司的全面瓦解。

　　防范“家族式企业”组织风险最主要的是杜绝任人唯亲。家族式企业相对于其他企业而言更具有凝聚力和向心力，因此任人唯贤的用人机制有利于扬长避短，发挥其家族式组织管理优势。同时，有效的家族式企业组织管理需要有合理、有效的规章制度，加强制度的约束与激励。

　　除了以上两类具有典型特点的企业面临着特殊的组织风险外，大多数企业还都面临着一项共同的组织风险，即“代理风险”。主要是指由于经理人市场机制不完善造成对经理人能力的错估，或者授予企业经理人权、责、利的不对称，以及企业所有者与经理人的目标不一致等原因，造成经理人给企业带来的组织风险。为了防范经理人带来的组织风险措施包括：建立并完善现代企业制度，制定行之有效的企业管理人员激励机制、约束机制、合理的甄选机制以及业绩考核标准等。但是，最主要的防范企业“代理风险”的手段还是建立良好的经理人市场，通过市场来选拔、任用、监督和激励经理人。而这需要政府部门、企业界以及经理人本身的共同努力与参与。

　　总之，企业在面对不同的风险时，应该充分考虑所面临风险的内在属性以及企业能力大小，采用不同的风险管理策略，制定有效的风险管理解决方案，减少风险所带来损失对企业的影响。在这里还要补充强调的一点是在企业中应相应地设置风险管理组织职能，即以风险管理线条搭建的，包括风险管理职能部门和其他相关部门的组织架构。风险管理组织职能是风险管理解决方案必不可少的一部分，无论风险管理解决方案如何制定，最终都要落实到管理职责；否则风险管理只是空谈。风险管理职能部门承担着风险评估、汇总风险信息、落实风险管理责任、风险管理制度建设、维护更新风险信息库等职责，在风险管理中起着不可替代的作用。企业可以通过设立风险管理职能部门，与其他相关部门组成有效的风险管理组织体系，把风险落实到部门，把责任落实到人，保障风险管理解决方案的实施。