风险管理目标

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　　风险管理目标是指风险管理所要达到的客观效果。即运用风险处理的各种方法，做到在损失发生前预防，损失发生后进行有效控制，以尽量增大社会效益。

　　(一)损前目标

　　损前目标是风险事故发生之前，风险管理应达到的目标，它可以分为：

　　1．经济目标风险管理必须经济合理，只有这样，才可以保证其总目标(即以最小费用支出获取最大安全保障)的实现。所谓经济合理也就是尽量减少不必要的费用支出和损失，尽可能使风险管理计划成本降低。但是费用的减少会影响安全保障的程度，因此，如何使费用和保障程度达到平衡成了实现该目标的关键。这里，我们可以采用类似规模同行业企业间横向比较的办法。一般来说，同行业之间存在着竞争，而类似规模同行业所面临的风险大致上又是同等程度的，因此，这种比较最具有现实意义。通过个体水平与平均水平的比较，我们就可以较为客观地判断一个企业的风险管理支出是否经济合理。首先我们应该使企业的保障程度不低于同行业的平均水平，其次应是费用支出不高于行业的平均水乎，这样，该企业的风险管理基本实现经济目标。

　　2．安全系数目标·另一个损前目标是安全系数目标，也就是将风险控制在可承受的范围内。风险管理者必须使人们意识到风险的存在，而不是隐瞒风险，这样有利于人们提高安全意识，主动配合风险管理计划的实施。但是，当人们意识到周围潜在风险时，必然会感到焦虑不安。企业管理者不能正常发挥决策水准，瞻前顾后，使企业丧失许多良好的发展机会。企业劳动者也会整日惴惴不安，从而影响工作质量和工作效率。因此，风险管理者应给予人们足够的安全保障，以减轻企业和员工对潜在损失的烦恼和忧虑。我们制定风险管理计划，也应在提高人们安全意识的同时，体现足够的安全保障。

　　3．合法性目标企业并不是独立于社会之外的个体，它受到各种各样法律规章的制约。现代社会，人们的法律意识不断加强，越来越懂得如何用法律来捍卫自己的权利。与企业频繁接触的客户、供应商、消费者、竞争者也同样如此。因此，企业必须对自己的每一项经营行为、每一份合同都加以合法性的审视，以免不慎涉及官司。这样，不至于使企业蒙受财力、人力、时间、名誉的损失。风险管理者必须密切关注与企业相关的各种法律法规，保证企业经营活动的合法性。斗．社会公众责任目标一个企业遭受损失时，受损的绝不只是企业本身，还有它的股东、债权人、客户、消费者、劳动者，以及一切与之相关的人员和经济组织、损失严重时，甚至会使国家社会蒙受损害。假设一个大型股份制企业遭受了巨大的火灾损失，生产被迫中断，将近破产，这样的事件必会使它的股民惶恐不安，引起股市一定的波动，而银行及其他债权人也会遭受重大损失，国家资产遭受损失。该企业的职工也将陷于失业，从而给社会带来困难。如果该企业有个良好的风险管理计划，通过控制、转移等方式使这种损失降低到企业可承受范围，那无疑是对社会的一种贡献。因此，社会公众责任目标也是损前目标之一。

　　(二)损后目标

　　最完美的风险管理计划，也不能完全消除一个企业的风险，因此，确定损失发生后目标有其必要性。损后目标从最低的生存目标到最高的持续增长的目标，风险管理成本也随之不断上升。

　　1．生存目标

　　当企业发生了重大损失后，它的首要目标是生存，因为只要生存下去就能有恢复发展的希望，因此，损失后风险管理第一目标是生存。一个企业基本生存要素有四个：生产、市场、资金、管理。损失事件如果对其中的某个要素产生了破坏作用，就会导致企业无法生存。例如，—个企业因损失事件的发生而无法生产，就没有产品可以销售，也就没有收益，从而导致破产；如果企业因损失事件而失去市场，生产的产品就会积压，长期下去也会引起破产；如果损失事件影响的是资金，使企业资金运转困难，到期不能偿还债务，也会导致破产；同样，管理上的风险也会给企业的生存带来威胁。所以，企业的风险管理计划应充分考虑损失事件对生存要素的影响程度，将损失后企业的生存放在首要位置。

　　2．持续经营目标

　　持续经营目标是指不因为损失事件的发生而使企业生产经营活动中断。生产经营活动中断并不一定会导致企业破产，经过一定的时间，有的企业是可以恢复生产的，但是，企业的竞争者却可能利用这段空档时间抢走企业原有的市场份额，这样，发展了的竞争者会给企业今后的生存发展带来威胁，因此，企业的风险管理者应尽可能在损失后保证生产经营的持续性。这里的持续有一定的相对性，也就是针对不同的企业，持续有不同的涵义。比如，对于钢铁冶炼企业，它的生产如发生全面中断，要恢复其生产，则需相当长的一段时间，而且耗资巨大，这会给企业带来很大的损失。因此，对于这些企业，持续的涵义是一直延续不能间断。而对于—些小的零售商店，在发生损失事件后，可以中断一段时间的营业，等处理好相关的事情后，再继续营业。这样做并不会给商店带来很大的损失，也不一定会使商店失去太多的顾客。在这种情况下，持续的涵义就不像上面所提及的那样严格。为了使企业在损失事件发生后能持续经营，应该作出科学的计划。第一，应分析企业的生产经营活动，看整个流程中哪几个环节是最不可以中断的，即找出关键环节。第二，分析企业所面临的风险，看哪些风险事件对关键环节具有破坏性，即找出最危险事件。第三，制定最危险事件发生的应付之策。最后，筹足应付最危险事件的经济资源。

　　3．获利能力目标

　　企业发生损失后，管理者很关心的一个问题就是损失事件对企业获利能力的影响。一般来说，一个企业都会有一个最低报酬率，它是判别一个投资项目是否可行的标准，同样也是风险管理计划制定的标准。风险管理者必须把损失控制在一定范围内，在这个范围内企业获利能力不会低于最低报酬率。

　　4．收益稳定目标

　　收益的稳定性对企业来说是极为重要的，因为它可以帮助企业树立正常发展的良好形象，增强投资者的投资信心。对大多数投资者来说，一个收益稳定的企业要比高收益高风险的企业更具有吸引力。稳定的收益意味着企业的正常发展，稳定的收益利于投资者对收支做出计划安排。为了达到收益稳定目标，企业必须增加风险管理支出，更多地使用保险及其他风险转移技术。虽然有许多风险处理方法，如自留等，它们的成本要比上述方法低得多，但是为了能使损失发生后取得充分的补偿，风险管理者不得不去选择那些高成本的风险处理方法。

　　5．发展的目标

　　企业的生产经营如“逆水行舟，不进则退”。现代社会竞争日益加剧，企业只有不断地推出更新更高品质的产品，才能牢牢地吸引顾客。企业只有不断地开拓新市场，才能在市场上占据领先地位。企业如果停滞不前，在原先的业绩上徘徊，那么竞争者就会通过实力扩张，毫不留情地夺走它的顾客，将它排挤出市场，因此，企业必须不断地发展，以求获得永远的生存。但风险的存在，成了企业发展潜在的阻力，饲为风险事故发生后，带来的损失会给企业的发展带来极大的冲击。为了实现发展目标，风险管理者必须建立高质量的风险管理计划，及时有效地处理各种损失结果，使企业在损失发生后，能迅速地取得补偿，为企业继续发展创造良好的条件。

　　6．社会责任目标

　　如损前目标中所述，企业及时有效地处理风险事故带来的损失，减少损失所产生的不利影响，可以减轻对国家经济的影响，保护与企业相关的人员和经济组织的利益，因而有利于企业承担社会责任，树立良好的社会形象。

　　(三)目标的冲突

　　所有这些损前目标与损后目标之间存在着一定的联系。如为了达到安全系数目标，损失前对风险进行转移处理，减少损失发生，并使损失在一定程度上得到弥补，从而降低对企业生产经营的影响程度。但是，要能同时达到所有的损前和损后目标是困难的。因为，损前目标与损后目标之间、损前目标之间、损后目标之间有着各种各样的冲突，任何一项损后目标的实现，都需要一定资金的投入。而且随着损后目标层次的提高，其所需资金量也在上升，这显然与损前目标中的经济目标相冲突。另外，损前目标中的安全系数目标与经济目标也有冲突。为了能获取更大的安全保障，为了能“睡个安稳觉”，风险管理者需更多地使用一些高成本的风险处理技术，如改进设备控制风险，购买保险转移风险，以期减少损失并在损失发生后能取得及时充分的经济补偿，而这些措施必然导致风险管理费用的急剧上升。风险管理者应妥当地处理目标间的冲突，以企业总目标为统帅广泛征求相关部门的意见，制定一个适应本企业具体情况的风险管理计划。

　　绝大多数的风险管理计划都是随着时间的推移而逐步完善的。新的风险出现时，需要用适当的措施去应对。有时通过购买保险去对付出现的风险，有时则采用损失预防的方法。当企业购买新的财产以后，企业就增加了有关这些财产的风险，会购买相应的保险来保护这个财产，当然也有可能决定不购买保险。即使在制订风险管理计划时下了很大的工夫，仍然会存在一些缺陷，使风险管理计划不适合于企业的实际情况。许多风险管理计划对一些必须购买的保险忽略了，而同时对有些更适合于自担的风险却购买了保险。

　　更多的情况是对所有风险都购买保险，而完全忽略了损失预防和控制措施。通常，在一个企业的风险管理计划中，缺陷和问题都很容易得到矫正。但是，虽然那些缺陷可以通过对风险管理计划加以改变而得到矫正，但这样的改变只能带来暂时的改进。一个有意义的改变，不仅能校正差错，而且还能防止类似差错的再次发生。这样的改变需要其他方面的修正。要矫正已有的差错、防止出现新的缺陷，我们必须密切关注导致差错产生的原因。在大多数情况下，这些差错的产生来源于缺乏一个明确的风险管理哲学。风险管理职能的目标与企业内其他部门的目标同等重要。从本质上来说，一个企业内承担决策职能的人必须为了整个企业的利益用他们的睿智来完成他们的任务。因此，许多企业以目标的形式向决策者提供指导。从企业的角度来看，目标是必须实现的长期结果。风险管理计划的目标必须设定管理纯粹风险所要达到的目的。这些目标为针对纯粹风险的有关管理决策提供了框架。

　　1．目标的现实性

　　目标的现实性是指确定目标时要充分考虑到实现的可能性。企业在风险管理活动中，存在着许多制约因素。例如，商业银行在制定贷款风险管理目标时，受到宏观经济环境，借款人信誉程度，内部资产负债比例管理质量等多种因素的制约。不顾实际情况，去追求最优目标是不明智的，也是不现实的。在实际中，通常应用现实可行的目标取代理想无法实现的目标。目标的现实性，要求企业决策者充分注意目标在时间与空间上允许程度与边界条件。从时间上看，目标确定要注意不同阶段、不同时期目标可能实现的程度。将短期、中期和长期目标区分开来。从空间上看，目标确定要充分研究内部和外部环境的允许程度。企业内部条件主要指企业内部人力、物力和财力的承受能力，以及人们对风险的认识和判断能力。外部环境主要指企业外部的社会环境、政治环境、经济环境、市场状况及国际环境等。企业所处的内部条件及外部环境常迫使企业风险决策者放弃对最优目标的考虑。一般目标确定，不要求百分之百的把握，但至少应有70％一80％的把握，所以进行风险管理目标的可行性分析是十分重要的。目标的现实性包含有企业经营中的安全性为前提，流动性为条件，盈利性为目的的经营原则，为了尽量减少或避免风险，国外企业一般在确定企业优势产品之外还搞多样化经营，不断实现产品结构的更新，分散单一产品的市场风险，适应复杂多变的市场需求。

　　2．目标的明确性

　　目标的明确性要求目标必须具体、单义，对目标的约束条件有明确规定。否则，在对各种方案的选择、实施和评价时会产生困难。目标的具体是指尽可能明确规定其实现的时间和地点。目标的单义是指对目标只能有一种解释，不能有多种理解。如果不同的人可以对目标进行任意解释，则目标的确定就没有意义。例如，呆帐减少600与呆帐有一定的减少，前者目标确定比后者明确。目标的约束条件说明得越具体，划分得越具体，使风险管理决策越有效。一般风险目标的约束条件主要是企业内部可以动用的人力、物力和财力。其次是企业外部的法令、政策、规章制度等方面的限制性条件。有时也对目标附加一定主观要求。

　　3．目标的层次性

　　目标的层次性包括两种规定性，一种规定性是根据目标的重要程度，区别风险管理目标的主次。主要目标属高层次目标，是必须达到的目标，次要目标是低层次的目标，是希望达到的目标。例如，1995年国家要求各亏损的银行必须在3年之内扭亏为盈，这是必须达到不能打折扣的风险管理目标，是各亏损银行主要目标，同时希望各商业银行完善和建立内部自我约束机制，实现资产负债比例管理。对这种希望达到的目标，就没有建立绝对的限制(一定要在什么时间内达到该目标)，只表示出相对的需要，这是因为客观条件的限制，短期内不可能成为主要目标。另一种规定性，是根据企业内部各部门的地位和分工，划分为总目标和分目标。总目标是企业风险管理组织体系的目标，分目标是适应组织体系内部分工要求而建立的部门管理目标。分目标是总目标的具体目标，是实现总目标的手段，在分目标下也可以建立更小的目标，作为实现分目标的手段。这样就形成了一个分层次的目标结构体系。在制定目标体系的过程中，既要了解国家的宏观经济政策，市场条件，使风险目标确定更为合理、准确，又要把风险管理目标分解为一些更为具体的子目标，便于各实际部门实现其目标，并找出解决问题的具体办法和途径，使风险管理和决策更有效。

　　4．目标模式的量化方法

　　目标模式的量化，可以使风险管理的目标制定得更精确，适合于采用现代先进技术及计算机对风险管理目标进行量化统计分析，常用的目标量化方法有下面三种。

　　(1)结构指标法

　　结构指标法是采用统计方法反映目标模式中各组成部分的比例及相互关系。例如，某商业银行根据资产损失事故性质，把事故分为重大损失事故(年损失金额在10万元以上)、一般损失事故(年损失金额在1万一10万元)、轻微损失事故(年损失金额在1万元以下)三种情况。这样可计算各组成部分占全部事故的百分比，其计算公式如下：

　　重大事故率=重大事故数/全部事故数×100%

　　一般事故率=一般事故数/全部事故数×100%

　　轻微事故率=轻微事故数/全部事故数×100%

　　根据上述计算公式，可以使事故结构比例数量化，事故性质目标数量化。

　　(2)频数法

　　频数法是用单位时间内某种风险事故出现的次数来反映一个定性指标。例如，平均无事故天数。每年事故发生数。年呆滞帐款数目等等，其计算公式为：风险事故发生次数：旦堕寿碧邀鱼

　　(3)评分法

　　把决策目标分为若干等级，然后赋予一定的分数，从而把定性目标转化为定量目标。例如，1994年深圳农业银行率先试行将贷款的风险度分为若干等级，每一等级有不同的评分标准，按评分结果规定不同分数等级的贷款审批权不同，风险度越大的贷款审批权级别越高。这种对贷款风险评分的方法，将一个抽象的管理目标变为一个具体的量化管理目标，就是目标数量化方法。