金融服务创新
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金融服务创新是指全方位多角度地提供各种金融服务。主要包括服务意识的创新、服务环境和服务设施的创新、服务方法的创新和服务手段的创新。[1]
金融服务创新的目标[2]
金融服务创新的目标是：方便、准确，高效。方便就是尽可能地减少手续和环节，且不受时间和空间的限制，即所谓的3A式全方位、个性化的金融服务。3A即Anywhere(任何地方)、Anytime(任何时间)、Anyway(任何方式)。准确就是根据金融法规和内控制度，按照客户的指令，准确无误地提供服务、办理业务，不出丝毫差错，即银行传统的“铁账”、“铁算盘”、“铁规章”。高效具有两层含义：一是快捷，提高服务的效率；二是增值，提高经济效益。如银行通过加快资金清算、划汇的速度，从而加速企业的资金周转，提高经济效益。
金融服务创新的内容[2]
金融服务创新的内容非常丰富，涉及到服务的形式、服务的环境，服务的手段、服务的载体等等。
(一)服务形式的创新。首先是形象服务向效能服务转变。形象服务主要是指银行传统的文明优质服务，即所谓的微笑服务，讲求环境整洁、态度和蔼、礼貌热情。但这已不能满足现代企业发展的需要，必须要向内涵深化，即要求向服务的质量、服务的效率方面发展、出新；其次是坐堂服务向上门服务转变。银行办业务历来都是“柜台朝南摆，等客走进来”，这种几十年一贯制的坐堂方式不能适应现代经济发展的需要，不能满足客户对全方位金融服务的需求，更不能应对人世后外资银行咄咄逼人的竞争，上门服务就是要求金融从业人员走出高楼大厦，走出营业大堂，深入市场、研究市场、服务市场；深人客户、研究客户、服务客户；第三是传统服务向智能服务转变。存、放、汇是银行的传统业务，已不能满足现代经济发展的需要，也不能满足企业经营和竞争的需要，智能服务就是利用银行的网络、信息和手段，向客户提供保值、增值的理财服务；第四是手工服务向技术服务转变。算盘、账本已经成为银行的历史，计算机、自动取款机(ATM)、存折补登机、客户终端(POS)、电子货币(银行卡)等已经替代了传统的手工工具和手工用品。集团客户可以借助银行的计算机网络，掌握和调度分布在各地的子公司、销售网点的成品及资金，从而加速内部资金循环，提高资金使用效益。
(二)服务载体的创新。金融服务需要通过一定的载体才能向客户提供服务，实现资金的清算、保值和增值的目的。金融服务的载体主要是金融工具、金融产品、网络及各种电子设备。首先是金融工具及金融产品创新。金融工具和金融产品同社会上其他工具和产品一样，也存在着生命周期和市场饱和，也有一个从卖方市场到买方市场的转变问题。根据经济全球化条件下，不断变化的市场供求关系，以及加入WTO后，外资银行以其先进的金融工具、优良的金融品牌参与竞争的形势，我国银行业传统的金融工具和产品既无竞争优势，也无品牌优势，必须借鉴和引进当今国际上先进的金融工具，并结合我国企业结构调整，产品结构升级和经济结构转型的实际，研究和设计出新的金融工具和产品。我国加入WTO后，企业将更加融人国际市场，汇率和利率的波动使企业的风险加大，国内银行就应该利用国际上通行的金融工具——期权和利率互换来为企业规避风险。其次是运用网络和各种电子设备，不断创新金融服务。银行利用计算机技术在因特网上建立站点，就可以替代原来需要在柜台上或办公室里办理的业务，用户可以不受时空的限制，只要配备一台电脑，接入因特网，就能享受全天候的网上金融服务。网上金融服务具有三大功能，一是为公司和个人理财及清算服务；二是财经信息服务；三是客户对账和查询服务。由于网络技术的发展和日益完善，股民可以借助网络坐在家中享受券商提供的高质量的服务，实现网上炒股。随着电子商务和网络银行的迅猛发展，网上办理保险、报关、纳税等已成为可能。
(三)服务主体的创新。服务主体主要是指金融企业及从业人员。服务主体的创新首先表现为观念的创新。认识必须跟上时代进步，一种新观念的产生，不仅扩大了人们的视野，而且为实践创新增添了无比动力。其次是金融从业人员的知识更新和素质的提高，创新需要有扎实的业务知识、科技知识，还要有爱岗敬业的崇高职业道德。这就要求银行员工加强学习，根据我国加入WTO后的实际情况进行适合我国国情，满足市场需要的金融服务创新。特别是要把金融服务创新从被动适应转为主动进行，进而变为先导型的金融服务创新，从而带动企业的创新，促进先进生产力的发展。
当然银行的服务创新离不开政府、金融监管、财政税务、人事、科技等部门的支持、配套改革和创新。
银行通过利用代表先进生产力的高新技术进行一系列金融服务创新，提高了银行自身的生产力水平，既增强了银行的经营实力和竞争能力，从而提高了盈利能力，反过来又能更有力地支持高新技术的发展，支持社会主义现代化建设，促进先进生产力的发展，实现支持社会和银行自身生产力发展的统一。
金融服务创新的影响因素[3]
(一)金融服务创新的外部驱动要素
金融服务创新的外部驱动要素主要来自管制、生产者—消费者关系、信息技术发展、竞争4个方面。
第一，管制。管制于金融服务创新而言是一把双刃剑。贝—霍里姆和西伯尔(Ben-Horim ＆ Silber，1977)对管制引致金融创新这一假设进行了测试。他们构建了一个线性规划模型，测算1952—1972年间大型银行存款、债券和资本的机会成本(影子价格)，结果发现上述项目的影子价格因诸如Q条例等管制而不断提高，由此引发了20世纪60年代的若干重大金融创新(如大额可转让定期存单)。勒纳(Lerner，2002)则对1971～2000年间的金融专利活动进行了考察，发现尽管金融专利长期以来处于适度水平，但在1998年州街银行(the State Street Bank)判例之后却有了大幅度的增长。
第二，生产者—消费者关系的变化。金融服务可理解为金融机构与顾客之间的互动行为(Munch et al.，2001)，金融服务的无形性要求顾客必须参与其中。研究表明，顾客参与是提高服务创新成功率的关键(Laaksonen，1994；Gupta & Souder，1998；Ritter & Walter，2003)。在企业创新过程中，顾客不再是居于传统的被动角色，已转变成价值的共同创造者或日“产销合一者”(prosumer)(Prahalad & Ramaswamy，2004；Toffier et al.，2006)。由顾客提供的知识、市场信息和额外的资源，都代表着竞争优势的潜在来源，因而越来越多的企业将顾客纳入他们的新产品开发流程，希望借此降低不确定性、分担财务风险。例如，电子现金(electronic cash)作为一种金融服务创新，其完善及发展均得益于“领先使用者”(lead user)的参与(Srivastava et al.，1998)。而美洲银行开设的服务创新实验室，更是把顾客体验作为金融服务创新的重要考量(Thomke，2003；Ginzburg，2006)。除了顾客之外，金融机构的技术提供商和公共部门亦是金融服务创意及创新的来源。例如，银行与(半)官方机构合作研发可持续金融创新服务，与技术提供商结盟开发新金融服务(Mulders & Hertog，2003)。
第三，技术。金融服务业是一个信息高度密集型的行业，信息与通讯技术的发展提高了信息搜集、处理及分析的效率，使得金融市场参与者能够更高效地测量和管理风险敞口。例如，信息技术促成了信用及行为评分(credit and behavior scoring)这一金融服务创新，减少了借贷行为中由于信息不对称造成的逆向选择和道德风险。与此类似，在市场风险管理方面，风险价值(VAR)和投资组合压力测试的应用，使得市场参与者能够在内部设置风险容忍水平或配置资本，同时向投资者描述全部的风险敞口。不仅如此，信息技术还促进了诸如电子证券交易等组织创新。还有，智能技术，如布莱克一斯科尔斯(Black-Scholes)期权定价模型、资本资产定价模型(CAPM)也促成了一系列的金融服务创新，市场参与者通过计算机程序即可容易地计算出期权价值。另外，信息技术的发展使得精确的顾客关系管理成为可能，在这一背景下，多渠道管理(Multi Channel Management)就成为所有金融机构必须面对的难题。
第四，竞争。在全球经济一体化条件下，金融机构面临着来自非传统的竞争者、产能过剩、水平整合、战略联盟带来的日益巨大的竞争压力，创新成为金融机构谋求生存与发展的必由之路。哈罗夫(Haaroff，1983)对英国米德兰银行所做的案例分析表明，金融机构的新产品开发决策可能是市场夺魁意识的结果。大量的研究也表明，金融机构进行金融服务创新的首要目的是为了应对日益激烈的竞争(Tufano，1989；Shostack，1984；Macmillan et al.，1984)。此外，宏观经济的波动——如价格、利率、汇率、经济周期的波动在增加市场的不确定性和风险的同时，也激发了一系列旨在防范化解上述风险的金融创新。
(二)金融服务创新的内部影响因素
第一，规模。规模对金融服务创新的影响可能是最具争议的。一些理论模型认为，最受限制的企业，其创新的可能性最大，在西尔伯(Silber，1975，1983)对基于限制的创新所做的论述中，最小最弱的企业最有可能创新。然而，这一臆测在金融服务领域并未获得实证支持，经验研究恰恰证明了创新与规模间的“马太效应”——正如苏姆彼得(Schumpeter，1950)的假设，金融机构的规模与其经营范围之间存在一定的正向相关关系，这意味着规模越大，金融机构可能的服务创新选择越多。马修斯(Matthews，1994)应用产业组织模型，分析为什么创新与市场份额之间存在一个自我强化的循环，即大型企业创新继而侵吞其竞争对手的市场份额以实现规模增长。巴塔克利亚和南达(Bhattacharyya & Nanda，2000)对投资银行业创新的研究就表明，投资银行市场份额越大，其创新的趋向越大。沙利文(2000)则比较了美国第10联邦储备区(包括科罗拉多、堪萨斯、密苏里、纳贝斯克、新墨西哥、奥克拉荷马和怀俄明)拥有互联网交易网站与没有相关网站的银行，发现前者规模显著偏大且营业地人群受教育程度较高。阿克哈温等(Akhavein et al.，2001)调查了20世纪90年代大型银行对中期小企业信用评分(SBCS)这一流程创新的采纳。根据风险模型所做的预测显示，组织规模较大的银行及位于纽约联邦储备区的银行更快地采用了这项技术。塔法诺(Tufano，2002)对此做出了解释，他认为，由于弱小企业面临诸多限制，他们关注的焦点更多的是如何直接解决面l临的限制(如与潜在投资者进行沟通)，而不是优化资本形式。而大型金融机构可能已经解决了这些限制，继而更多关注微妙的资本结构化与创新。博方迪和洛蒂(Bofondi and Lotti，2006)对意大利银行业采用信用评级技术这一创新的调查也表明，规模大的银行由于能够获得规模经济，因而更愿意采用创新金融服务。
第二，组织架构。布特和塞柯(Boot & Thankor，1997)对不同组织架构可能引致不同水平的创新进行了建模，认为全能银行架构中的创新水平低于商业银行与投资银行相分离的架构，其原因在于竞争对创新的推动。弗雷姆等(Frame et al.，2001)于1997年开展了一项小企业评分系统对大型银行商业贷款组合影响的调查，发现银行采用这一流程创新的概率与子银行的数量负相关，而与银行分支机构的数量正相关。这表明金融机构的组织结构与其采纳金融服务创新之间存在相关关系。阿克哈温等(2001，2005)亦发现集中化程度更高的银行，即拥有少数分散授权银行、但分支机构较多的银行引入创新的速度更快，从而进一步强调了银行组织架构的重要性。弗斯特等(Furst et al.，2002)运用洛吉特(Logit)模型对1999年第三季度的调查数据所做的调查表明，银行是否提供网上银行服务与控股公司结构、在城区的网点等因素相关。另外，由于金融机构组织体系中新业务开发(new business development)、新产品开发(new product development)、新技术开发(new technology development)职能的分离，诸如新产品开发团队合作、管理层支持、承诺以及新产品开发队伍的技能、服务规范化等组织结构要素对金融服务创新成功的影响举足轻重。
金融服务创新的组织[3]
1．组织形式
目前尚未检索到专门就金融服务创新活动组织形式孰优孰劣做出论述的文献，但这一问题是创新研究中的一个重要问题。拉森和戈贝利(Larson ＆ Gobeli，1988)请管理人员对5类创新项目管理结构，根据成本、进度表和技术绩效目标进行了评估，发现项目—矩阵型(project-matrix)与项目—团队型(project-team)运作效果较好。近年来，研究人员开始提倡并重视由职业经理、项目经理领导的团队。克拉克和富伊莫托(Clark ＆ Fuijmoto，1991)及惠尔顿特和克拉克(Wheelwright & Clark，1992)认为，重量级的项目经理是成熟的金融机构开发复杂产品的最好形式。然而，创新亦发生在小公司、地域发散的团队、快速变化的行业以及不太复杂的产品，不同的情况可能需要不同的组织形式以支撑创新。另外，关于创新组织形式的研究大多是在电子通讯时代到来之前完成的，故以往的研究结论对现在是否适用依旧是一个有待探讨的问题。
2．团队
跨职能团队与快速产品开发及创新绩效密切相关(Griffin，1997)。然而，跨职能团队的组建要求他们必须与企业内部的利益相关者打交道。安柯纳(Ancona，1990)提出，成功的团队应包括至少5个方面的角色：大使(代表团队与关键的利益相关者打交道)、童子军(扫描外部环境以获取新的信息)、卫兵(有效过滤进入的信息)、岗哨(有效过滤发布的信息)和协调人。近年来，由于基于网络的通信技术的发展，以及企业经营涉及的地理范围的扩大，萨林和谢泼特(Sarin ＆ Shepherd，2004)认为时下界域管理的影响与之前的研究已经大相径庭。金融产品创新依托的常常是通过互联网进行沟通的跨地域、跨时区、跨文化虚拟团队。因而，特定的岗哨及卫兵角色作用相对弱化，而大使和协调角色更加重要。概括起来，影响团队成功的要素主要是：(1)团队组成：即团队成员在思维方式、技能、经历和观点等方面的异质性；(2)团队迷思(groupthink)，指团队在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团队一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。
3．跨域管理(cross-boundary management)
越来越多的金融服务创新(如银行保险服务、理财服务)通过跨域管理——如联合开发(co-development)、研发联盟(development alliances)、研发网络(development networks)——得以实现，或与竞争对手、或与供应商、或与顾客、或与本企业并无业务关系但却具备某项能力的企业共同进行研发。这是一个时下非常热门的话题，尽管早期的战略管理文献已有所论述。林德弗莱希和穆尔曼(Rindfleish ＆ Moorman，2001)对介入新产品研发联盟的106家企业做了一个实证调查，发现伙伴间关系质量的提高、知识基础的重叠与更高的产品创新性及更快的市场投放速度相关。横向联盟(竞争者间)知识基础重叠度较高，而与供应商或顾客结成的纵向联盟关系质量更高。
4．承诺
研发活动的组织需要平衡风险与收益。在某些情况下，为金融服务创新而投入的时间、精力和金钱可能会被视为沉没成本，继而影响研发团队的职业生涯和升迁。斯陶(Staw，1976)的研究表明，对负面R&D决策的承诺升级可增加行动的责任感。西蒙森和斯陶(Simonson ＆ Staw，1992)和布尔丁等(Boulding et al.，1997)则进一步提出了承诺降级的策略。
金融服务创新的流程[3]
与有形产品相比，金融服务因其无形性、生产与消费同步性、异质性、易逝性等特征而使其创新流程更为复杂，呈现出顾客导向、交互性强、创新维度多样化等特征(John ＆ Storey，1998；Froehle et al.，2003；Akamavi，2005)。例如，经验研究表明，金融机构都认为金融服务无形性使得试销活动对新金融服务创新绩效帮助不大，甚至可能造成负面影响，因而较少执行试销(Alam ＆ Perry，2002；Edgett，1996；陈嵩，2004)。
早期的服务创新流程研究(如Johnson et al.，1986；Cowell，1988；Bowers，1989；Mohammed．Salleh ＆ Easingwood，1993)，一般参照布泽等(Booz et al.，1982)提出的制造业新产品开发7步骤流程，即产生创意、观念发展及消费者筛选、业务分析、产品发展、消费者测试、试销和商品化。埃奇特(Edgett，1996)及朔伊尤和约翰森(Seheuing & Johnson，1989)考虑了服务业与制造业的差异，以金融业为背景，提出包含15个步骤的服务创新流程：形成新服务目标及战略、产生创意、检查创意、发展概念、测试概念、商业分析、项目审议、服务设计及测试、流程、系统设计及测试、营销方案设计与测试、员工培训、服务测试与试运行、营销测试、全面推广、推广后评估。陈嵩(2001)则综合埃奇特(1996)及朔伊尤和约翰森(1989)的模式，提出4阶段、12个步骤的新金融商品开发流程：(1)新金融商品开发早期阶段——包括构想筛选、概念发展、概念测试、技术评估及商业分析；(2)发展阶段——包括服务发展、服务程序／N务系统之设计与测试、人员训练及内部营销；(3)测试阶段——包括服务测试及实验作业、试销；(4)市场导入阶段——包括全面推出及推出后检讨，其中，市场研究及商业分析尤为关键。魏江等(2006)以基于中国银行业、保险业的10个典型案例分析为基础，提出了3阶段(概念、发展、引入)9步骤(新服务创意产生、概念构造与开发、概念检验、商业分析、服务运作设计、人员培训、小规模测试、市场投放、跟踪改进)创新流程与创新参与者(后台、前台、顾客)相结合的二维金融服务创新过程模型。
