增长型战略

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增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略）

　　从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。

　　与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征：

　　1， 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

　　2， 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。

　　3， 采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。

　　4， 增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

　　5， 与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。

　　企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。

　　1．横向一体化

　　横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：

　　①扩大原有产品的生产和销售；

　　②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；

　　③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国1895～1972的公司增长战略分析，1895至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主，80年代以来，其它形式的扩张才较多出现。

　　2．纵向一体化

　　纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。

　　纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供给和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。

　　3.多样化战略

　　多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。

　　战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国 500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6%。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。

　　多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。

　　企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。

　　1， 在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重视应并生存。

　　2， 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。

　　3， 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。

　　4， 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。

　　5， 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求增长型战略。

　　6， 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。

　　7， 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。

　　从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。

　　1， 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是有企业增长型战略的发展公司决定的--企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观和微观环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。

　　2， 增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。

　　3， 公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：“如果企业在实行增长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？”。如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。

　　4， 判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。

　　1， 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。

　　2， 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。

　　3， 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定型战略或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。

　　增长型战略的缺点是：

　　1， 在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。

　　2， 过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业人可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起，再考虑取消这一机构。

　　3， 增长型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业管理者对增长型战略又一个正确而全面的理解，要意识到企业的战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。

　　1.增长型战略的条件模型

　　增长型战略指企业在现有基础上向更高一级目标发展的战略。作为企业公司层战略的一种类型，增长型战略本身并没有太多的神秘之处。然而现在很多学者，都习惯把增长型战略叫发展战略。其实企业发展战略的概念要更宽一点，按照发展的不同势态来讲有三种类型的发展战略：增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。这三种战略共同构成企业的公司层战略，以解决企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态问题。

　　增长型战略最终目的是要实现企业增长。企业之所以选择增长型的势态，是因为外在机会与内部优势的组合，如下图1所示。

　　第一种状况，企业外部环境有机会，且企业内部具备相关优势，企业应该果断选择增长型战略。

　　第二种状况，企业外部环境有机会，但企业内部不具备相关优势，企业可以选择增长型战略。这往往和企业高层领导的决策风格相联系的，很多企业的高层领导会倾向选择增长型的发展方式。其实理性的决策思路要考虑企业是否能弥补内部劣势来把握发展机遇。如果能弥补就选择增长型;如果不能则考虑稳定型战略。

　　第三种状况，企业内部有优势，但外部的机会不太好，企业最好少选增长型战略，也就是尽量不选择增长型战略。因为企业没有必要在外在无机会的情况下还加大各项投人，其结果往往事与愿违，不会带来企业的增长。近年国内很多产业已经形成了稳定的格局，外在环境的机会已大不如以前，如彩电、饮用水和洗发水等，尽管这些产业爆发了一轮又一轮的广告战、价格战、终端战，然而每一次激烈竞争之后格局依旧。对这些行业的企业而言，最好的选择莫过于保持稳定，保存实力积蓄力量，伺机发展。

　　第四种状况，企业外部无机会且内部无优势可言，不选择增长型战略。

　　2.增长型战略的途径模型

　　企业一旦决定了增长型的战略走向，就要选择增长型战略的途径。常见的多元化、一体化、国际化等战略均属于增长型战略的途径。现在将这些战略途径一并列举，如下图2所示。

　　市场渗透是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。选择这种途径的企业主要情况是，其特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和，现有用户对产品的使用率还可显著提高，而企业规模的提高可带来较大的竞争优势。

　　市场开发指将现有产品或服务打人新的地区市场。选择这种途径的企业一般在现有经营的领域非常成功，本身还具备一定的市场开拓能力优势，比如拥有扩大经营所需要的资金和人力资源;另外行业存在未开发或未饱和的市场。

　　产品开发是通过改进和改变产品或服务而增加现有市场产品销售。选择这种途径的企业，在行业内往往拥有非常强的研究与开发能力，还具备现有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品;且企业参与竞争的行业属发展快速的高技术行业 。

　　一体化是指企业充分利用 自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。选择这种途径的企业要考虑哪些活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业，而不是一味的横向和纵向发展。

　　国际化是指在本国市场以外销售公司的产品。企业选择实施国际化发展途径的一个主要原因是国际市场存在新的潜在的机会，如可以转移企业核心竞争力，获得区位经济效益，以及形成最佳经验曲线等等。

　　多元化是企业多项业务的组合发展。选择多元化发展的公司可能涉足不同产业环境中的不同业务。时下关于多元化的论述已很多，其实与专业化相比，企业的多元化本身更多的是解决生存的问题。换句话说，这是企业在某些阶段为了生存发展而做出的途径选择。正如以前国内很多中小企业为了生存而选择了多元化，但绝不是这些企业永远的发展之道。过了一定的发展阶段，这些企业又会选择专业化的道路。

　　3.增长型战略的实现方式模型

　　企业实现上面所列举的增长型战略途径主要有三种方式:独立“开发”、合作“开发”和并购。

　　独立“开发”也称内部创业，是企业通过内部创新，开发新产品，或开拓新的市场进行发展。合作“开发”也称合作发展，是企业与别的公司合作，互惠互利共同开发新产品，或一起开拓新市场来进行发展。常见企业的战略联盟也属于合作“开发”的形式。并购是合并和收购的简称，合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势;收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳人其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。

　　企业考虑用何种方式来实现不同的增长战略途径时，常常受制于两个主要因素。其一是企业是否具备该行业发展要素，如资金、人才和品牌等资源，以及具备这些要素程度的高低;其二是企业对这些关键要素的控制程度，主要表现在企业对这些资源的掌控度，以及资源运作能力，譬如财务管理能力、市场推广能力和研发实力等企业的相关能力。如下图3所示。

　　首先，企业拥有该行业发展的要素且具备程度高，同时企业对这些要素的控制程度也高，企业应选独立“开发”的方式来实现其相关的增长型战略途径;其次，企业对该行业发展要素具备程度低，但企业对这些要素的控制程度高，企业为了尽快实现其相关的增长型战略途径，应选择并购的方式;再次，企业对该行业发展要素具备程度低，且企业对这些要素的控制程度也低，企业最好选择合作“开发”的方式来实现相关的增长型战略途径;最后，一般来说，企业对该行业发展要素具备程度高，但企业对这些要素的控制程度低这种状况是不存在的，也不再讨论其实现方式。

　　总之，为了实现增长型战略，不同企业可根据实际情况选择合适方式，同一企业也可根据不同业务的情况选择三种方式的组合。

　　1.增长的动力分析

　　在集团的增长历程中，早期是因条件所限:一是因输电网络没有形成，电力无法外输，兴建耗电企业;二是为了满足自身或系统内部的生产需要，兴建紧缺物资的生产企业;三是为了安置职工子女和家属的就业。在开始进入市场经济后，是因为利益的驱动:一是集团发的电上网有时候还会受到限制，发展高耗能企业消耗所发电力;二是上网电价过低，并且电的价格不是集团自己所能确定，发出的电上网不如兴建高耗能工厂，将电转化成高耗能产品，随行就市，自己定价;三是高耗能产品市场好、利用自己丰富而价廉电力生产高耗能产品的利润高。现在，经济全球化，各行各业均快速发展，企业间的竞争更加激烈，为降低成本，增强抗风险能力，需尽快达到规模化经营，否则必将被淘汰出局。所以，汉江集团必须加快增长速度，尽早实现规模化经营。其实，企业的发展还有一个隐含的动力，那就是管理者的欲望。企业的增长，就意味着企业规模的扩大，理所当然管理者的权力和所得到的利益(工资、奖金、福利和在职消费等)就越大。

　　2.增长的阶段分析

　　通过对汉江集团历年的产值、各主要产品的产量进行分析，做成折线图,可很直观地反映出其增长态势。从图上可一目了然地看出，汉江集团的增长表现出前期的缓慢增长和后期的快速增长二个阶段。

　　（1）前期缓慢增长

　　从上图可以看出，1968年丹江电厂投产发电到1991年，汉江集团增长缓慢，初期的增长是由六台发电机组分期投入发电产生的。1970年以后，尽管利用电力优势相继建成了铝厂、电石厂、铁合金厂等企业，形成了“一业为主、多种经营”的发展格局。但是，由于最初的目的一方面只是满足自身或系统内部的需要，二是安排职工子女和家属的就业，很少算经济账，而且这些企业都是生产高耗能的初级产品，存在规模小、技术水平低、生产设各落后、经济效果不好，其结果是增长缓慢。

　　（2）后期快速增长

　　1991年以后，汉江集团增长明显加快。从图5-3可以看出，集团的主导产品产量大幅度提高，这得益于集团实施的高起点技术改造和投资开发与建设。1991年，铁合金公司在新厂区易地节能增容技术改造项目12.5MVA电炉投产，从而使铁合金厂设备现代化水平与生产能力上了一个新台阶，由此跨入全国中型铁合金企业行列。1993年和1995年，铝贸公司6000吨和700()吨电解铝工程先后投产，为集团新增1.3万吨电解铝的产能，初步形成了“以铝业为龙头”的发展态势。

　　1997年汉江集团完成转机建制，但由于受亚洲金融危机的影响，集团一度出现负增长。进入1999年以后，集团的增长势头加快:电石厂先后对其电石炉进行环保节能增容改造，使电石产能增加到3方多吨，加上铁合金公司12.5MVA电炉转产电石，集团电石产能达到6万多吨，形成一定的规模效应。为了进一步巩固铝业的“龙头”地位，集团进行了铝业三期技改，分二期共形成5万吨电解铝的产能;2003年集团又进行了铝业四期技改，首期5万吨工程于2004年7月全部投产，使集团铝业 “龙头”地位得到了进一步加强。与此同时，为和铝业的发展相配套，汉江集团于 1997年开始涉足预焙阳极产品的生产，随后抓住有利时机加快了碳素产业的发展速度，分多期先后分别在山西、山东、丹江口建立起了共计21.2万吨的预焙阳极产能，延伸了铝产业链，取得了良好的经济效益，加速了汉江集团的增长步伐。

　　3.增长的方式分析

　　增长方式是推动经济增长的各种生产要素的组合形式和多种要素组合起来推动经济实现增长的方式，其核心内容是生产要素的分配和使用方式。生产要素的分配和使用方式有两利基本类型:一种是以生产要素投入量的扩张为主要特征，由此而带动的增长称为粗放型增长;另一种是以生产要素质量的提高和使用效率的提高为主要特征，由此而带动的增长称为集约型增长。在过去20多年改革开放的发展历程中，中国经济取得的成绩是令全世界瞩目和值得中国人骄傲的，但由于增长方式粗放，在经济快速增长的背后，付出的资源环境代价过大，加剧了能源、资源短缺的压力。那么汉江集团又是如何增长的呢?

　　现对汉江集团高耗能工业历年度电产值 (不变价)进行分析，做成折线图5-4a从图可以看出，集团高耗能工业的度电产值尽管在不断上升，但升幅不大，一直在0.6元以下。总体看来，集团高耗能工业的度电产出还很低，没有摆脱能耗高，附加值低的状况。可见，汉江集团工业企业的快速增长也只是高投入、高消耗、低产出的粗放型增长。

　　1.增长的方式转变

　　从前面的分析可以看出，汉江集团在其快速增长中主要采用的是粗放型增长方式，这种增长方式虽然带来了较高的增长速度，但它是以消耗大量资源为代价取得的，而我国的资源总量虽然不小，但人均占有量却很小，这样的资源水平不允许我们靠拼资源以求增长。现在这种高投入、高消耗、高排放、低效率的增长方式所产生的弊端与问题日益显露和突出。为保证我国经济的可持续发展，国家实施了宏观调控。在这次宏观调控的产业中，涉及汉江集团的就有电解铝、铁合金、电石三大产业，这三种产品的产值己占汉江集团总产值50%以上，就业人员占集团职工总数50%左右。

　　由此可见，汉江集团的发展存在着较严重的隐患，如果还继续采用粗放型增长方式，资源问题、产业政策等问题必然会更加突出和严重。所以，转变汉江集团的增长方式己刻不容缓，只有转变经济增长方式才能实现汉江集团可持续发展。而要实现经济增长方式这一根本性转变，其核心是必须依靠技术进步来提高经济效益和经济增长的质量。而技术进步的关键又是在人才。为此，汉江集团要多层次、多渠道培养相关产业所需的人才，面向国内外广揽人才，要尽快建立起有效的激励机制，创造优秀人才脱颖而出的良好环境，要加大技术引进、技术开发、技术创新力度，不断提高技术、装备水平和产品的科技含量，只有这样才能实现增长方式的转变和核心竞争力的提升。目前汉江集团正在实施的高技术含量的高精度铝板带项目和引进国外先进的干法氟化铝项目就是转变增长方式新的开端。

　　2.增长的结构调整

　　上世纪90年代以前，汉江集团发展的都是高耗能冶炼初级产品(电石、铁合金，电解铝、碳化硅块)，技术含量低、行业门槛低、产品附加值低、市场竞争激烈。上世纪90年代初，汉江集团在已有初级产品的基础上，进行了有一定技术含量的产品深加工，产品品种单一有所改善，产品技术含量和附加值有所增加，铝和碳化硅产业链得到了延伸，但效果不很理想。进入21世纪，汉江集团决定实施8万吨高精度铝板带箔工程，项目投产后可使集团电解铝与铝加工的比例趋向合理，产业、产品结构得到优化，可形成电解铝、铝线材和铝板、带、箔材等协调发展的格局。

　　今后，汉江集团应更加重视结构调整，始终将其作为工业发展的主线。首先，要把技术改造作为推进结构调整的手段，不断加大投入力度，改造、整合现有产业和产品，实现品种、质量和效益的提高。第二，把技术创新作为推进工业结构调整的先导，为结构调整提供强有力的技术支撑。第三，利用好“产学研，和国家对技术开发的优惠政策，重点抓好技术中心建设，抓好关键产品和技术的引进、消化、吸收和创新，不断推进产业、产品结构调整和升级，开创汉江集团发展新的优势。

　　3.增长的地域转移

　　从前面的分析可知，汉江集团在丹江口可利用的电力资源己很有限，而丹江口没有其它的资源优势，更不具有区域经济优势。所以集团在丹江日地区已无多大的发展空间。为此，几年来集团利用自身的管理、人才、资金等优势，实施了“立足丹江走出丹江”的战略举措。1997年，在资源丰富的山西省祁县东观工业园区发展电解铝生产所需的预焙阳极产品;2000年，在市场前景广阔的山东在平县继续扩大碳素产业;2002年，参股山东华信碳素项目，进一步巩固了集团在山东碳素行业的地位。汉江集团在碳素行业的异地发展，为集团实施增长的地域转移探索出了一条路子，积累了宝贵的经验。

　　2003年，集团在具有资源与人才优势的浙江衙州高新技术产业园区合资建设年产3万吨千法氟化铝项目，实现了另一产品、另一地区的增长。2004年，在离产品市场大而近的江苏昆山，与中国民企3的强之一的“三牛集团”共同投资组建高精度铝板带箔材生产企业，在沿海经济发达地区开创了新的增长领域。这一系列的举措，加快了集团增长的地域转移步伐，使汉江集团超越了集团总部丹江口现有资源的制约，在外地实现汉江集团的快速扩张。今后，汉江集团应一如既往地利用自身优势，借助外部资源和有利条件，把握时机，果断出击，努力实现汉江集团新的增长。

　　1.铝产业实施纵向一体化战略

　　A.前向一体化——重点发展铭深加工业

　　早在发展电解铝的同时，汉江集团就进行了铝产业的前向一体化发展。

　　(1)铝线材:在丹江铝厂建成2000吨电解铝产能的同时就兴建了年产300吨线材车间。1484年，水电部物资管理处急需大量铝线材，丹江铝厂利用铝资源优势，购置了线杆连铸连轧机，生产工艺由浇铸式转变成为连铸连轧式，大大提高了生产效率。QQQQQ1994年，又对线材生产系统进行易地改造，建成了以钢芯铝绞线为主导产品、大线为辅的几十种规格的铝线材和铝盘条，铝加工产能达到5000吨。

　　(2)铝板带箔:根据水电部喷灌公司对喷灌管材需求情况，汉江集团公司决定投资兴建铝板带箔工程。工程分铸轧、冷轧、箔轧三条生产线，设计能力4500吨。

　　铸轧与冷轧生产线分别于1993年和1994年先后投产。箔轧生产线于1997年试制出7p扭铝箔，但因设备存在先天性的缺陷，至今未能稳定生产，需对其进行技术改造。铝板带生产线的建成，改变了原来产品单一，增加了产品技术含量和附加值，使集团电解铝与铝加工的比例向合理方向发展，形成了以铝锭为主导，铝线材和铝板材为辅的产业格局。

　　(3)高精度铝板带箔材:汉江集团的电解铝得到了快速发展，有10万多吨的资源优势，而进行深加工的不到 1万吨，可见集团还有较大的铝深加工发展空间。2004年，在经过2年多的调研论证后，汉江集团决定与中国民企300强之一的“三牛集团”共同投资14亿元组建高精度铝板带箔材生产企业。项目建设分两期进行，一期计划用2年左右时间建设冷轧和箔扎生产线，形成8万吨高精度铝板带材和2万吨双零箔材的生产能力，投资额约8亿元;项目二期计划利用汉江集团的铝资源和电力优势，投资约6亿元在丹江口建设配套的热轧生产线。目前，一期冷轧和箔扎生产线正在建设之中。

　　在汉江集团加大铝加工发展步伐的同时，我国的铝加工热已经显现，2004年全国新增铝铸轧生产线25条，产能21万吨;新增四辊冷轧生产线30条，合计产能49万吨;在建热轧生产线11条，冷轧生产线28条，如果全部建成，形成的铝板带箔总产能将超过600万吨，可见今后铝加工产品，特别是中低档产品的竞争将更趋激烈。所以，汉江集团在实施铝业前向一体化战略时要特别注意投资风险，应做好行业动态分析，要加强与国内外科研机构、汽车生产企业的合作开发，开发铝制汽车零部件，如铝制车身、铝制发动机机体、车轮、散热器、活塞、油箱等下游产品;同时还要加快新产品、新工艺、新技术的研究开发，加大发泡铝、超塑性铝合金、高焊接性铝、专业化PS板特别是高档PS板、专业化的高技术空调箔、镜面带材等高端、高档铝产品开发力度，尽量避开中低档产品的激烈竞争，提升集团铝业，特别是铝加工业的核心竞争力。最近，汉江集团己准备和运城铝业 (昆山)一公司合作开发汽车散热器用复合铝箔。

　　B.后向一体化——加快发展预焙阳极、氟化铭、氧化铝

　　(1)发展预焙阳极:汉江集团在进行铝业技术改造中，于1997年引进德国托根铝厂115kVA预焙槽替代落后的自焙槽，采用预焙槽就得用预焙阳极，每生产1吨铝需消耗预焙阳极0.6吨左右，而预焙阳极质量的好坏直接决定着铝电解各项经济指标，并且当时预焙阳极生产厂家大都是与自己的电解铝配套，能否及时供给是一个潜在的问题，若在丹江口本地生产又缺少相应的资源。1997年，汉江集团经过大量前期调研和论证后，与具有资源、技术、人力等优势的山西东升碳素工业有限公司共同投资兴建碳素厂 (丹源公司)，汉江集团控股。

　　丹源公司是汉江集团实施铝业后向一体化的第一次尝试。为了尽早投产，满足铝电解生产的需要，优化了工程进程，一期仅用了11个月便投入生产，其预焙阳极产品除供给配套的丹江铝业公司3万吨电解铝工程外，部分产品向市场销售。一期工程投产后取得了良好的经济效益，股东收益率在30%以上。随着市场需求的日益增大，1999年丹源公司进行了二期续建2万吨工程。丹源公司除生产预焙阳极产品外，还生产铝电解槽阴极碳块和碳间糊等，2003年，研制的大型铝电解槽阴极碳块获得了国家发明专利。

　　(2)发展氟化铝:氟化盐是铝电解生产所必需的添加剂，其主要目的一是作为氧化铝熔剂，二是作为比重调整物，使电解出来的铝与熔融物分层。我国氟化盐工业从1954年开始起步，随着铝工业的迅速发展，氟化盐工业从无到有、由小到大，到现在我国有20多家氟化盐厂生产多种氟化盐产品，其中产量最大的是冰晶石和氟化铝。

　　在我国铝工业发展的初期，以小型旁插自焙槽为主，这种铝电解槽氟化盐消耗量较大，对氟化盐产品中冰晶石的需求量大于氟化铝，质量要求不甚严格。随着铝电解技术的发展，加之环保意识的增强和对有害气体排放标准的提高，铝电解槽逐步由自焙槽向小型预焙槽，再向大型预焙槽发展，而大型电解槽的冰晶石消耗量大幅降低，氟化铝成为铝电解槽主要添加剂。

　　氟化铝的生产有湿法和干法二种工艺。湿法氟化铝生产工艺是一种在氢氧化铝泥浆或水溶液中，以气态氟化氢与泥浆状的氢氧化铝反应生成氟化铝，结晶后得到含三个结晶水的氟化铝，再经过脱水，除去全部游离水和大部分结晶水，制得含水量为6%-7%的氟化铝。干法生产氟化铝是一种在悬浮或流态化状态下，以气态氟化氢与固态氢氧化铝直接反应生成含水量为0.5^-1.0%的氟化铝。干法工艺与湿法工艺相比，一是产品的粒度、容重、流动性等物理性能得到提高，可以满足多功能天车的使用要求，并且在铝电解加料和打壳时飞扬减少，降低电解烟气中夹带的固体氟化物:二是产品的含水量大幅下降，降低因水解反应而导致的氟化铝损失，减少铝电解烟气对环境的污染.按理论计算，一吨含水量为6.0%的湿法氟化铝产品，水解过程中要排放出133kg的氟化氢，损失187kg的氟化铝。由此可看出，使用千法氟化铝产品既可减少铝电解时氟化铝消耗，降低物耗和生产成本，又可减轻环境污染。因此，干法氟化铝不论在生产技术上还是在产品质量上都有较大的突破，是湿法氟化铝的替代产品。

　　目前我国电解铝生产中，每生产1吨铝要消耗约30公斤氟化铝。集团现有10万吨电解铝产能，每年要消耗3000吨氟化铝。2003年经过大量的前期工作，汉江集团决定进行铝业后向一体化战略的另一举措:合资投资建设干法氟化铝生产项目。项目建在具有资源、技术、人才等优势的浙江衙州高新技术产业园区，规模3万吨，集团公司控股。该项目引进德国先进干法氟化铝生产工艺技术和关键设备，总投资1.9亿元，其中固定资产投资1.6亿元。该工程将于2005年底建成投产，年销售收入约2亿元。

　　(3)加快发展氧化铝:生产1吨电解铝，需2吨的氧化铝，集团现有10万吨电解铝生产能力，每年需用20万吨的氧化铝。从前面的分析可以看出:国内的氧化铝无法满足国内电解铝生产之需，每年需从国外进口大量的氧化铝。并且国内的氧化铝生产为中国铝业公司一家所垄断，氧化铝的进口为中国铝业公司和五矿集团二家所垄断。自2003年来，氧化铝的价格不断上涨，氧化铝的成本己占电解铝成本50%左右，而且往往是有价无市，国内有的电解铝厂不得不停产，集团铝业公司的正常生产也时常受到威胁，所以，投资开发集团的氧化铝项目己成为当务之急。目前，氧化铝投资开发研究己列入集团的开发研究项目，集团铝业公司已与中南工业大学一同参与襄樊低品位氧化铝项目〔属国家鼓励支持方向)的投资开发建设。

　　一般而言，如果企业所需的重要原料出现长期短缺，或现在的供应商利润丰厚，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料;相对而言，一个产业的下游是更高价值的业务区域。后向一体化有助于保证原材料和零部件供应，获取较好的经济效益;前向一体化可使企业业务延伸到高价值的产业下游，如果管理得当，则能使业务得以升值，摆脱自身固有的低价值竟争困境。长期以来汉江集团一直在低价值区重复建设，造成集团的产品、产业结构不合理，电解铝生产的关键原材料供给受制于人，盈利能力不强不稳。所以，纵向一体化战略对保证关键原材料供给和提升汉江集团价值具有重大意义。

　　2.碳素产业实施横向一体化战略

　　近几年来，由于我国电解铝的快速发展，特别是大型预焙槽的大量使用，预焙阳极产品市场剧增。2000年，汉江集团决定开辟市场潜力巨大的山东预焙阳极市场，在山东往平组建了山东中兴碳素有限责任公司 (以下简称中兴公司)，开始实施碳素产业横向一体化战略。中兴公司一期工程的生产规模为6万吨，由汉江集团公司、小水电公司、山西丹源碳素公司、山东在平县信发热电集团公司、山东在平县电力局等6家共同出资，集团公司控股。该工程于2001年投产，产品除配套供给鲁西铝厂外，剩余部分在市场上销售。2003年，中兴公司预焙阳极二期7万吨开工。2004年，集团的预焙阳极产品的产能达到17万吨，碳素产业横向一体化扩张取得了极大成功。

　　2004年，与铝业四期技改工程配套，由集团控股、职工入股的丹瑞碳素工程在丹江口开工建设。该工程设计产能为4.2万吨，具有可就近利用铝电解所产生的预焙阳极残极，产品供货近、运输费用低、破损少，与铝电解相互协调方便等诸多优点。2005年下半年工程将全面投产，碳素产业将实现又一次扩张，界时集团预焙阳极总产能达到21.2万吨。

　　横向一体化战略是促进企业发展的常见战略形式。汉江集团在碳素产业实施横向一体化战略，通过共同投资实现了规模化扩张，现已成为汉江集团最大的、发展最快的产业之一，竞争优势不断增强，规模效益日益显现。

　　3.其它产业实施多元化战略

　　A.开发水电产业

　　水电是清洁无污染能源，有良好的调节性能，是电网缺乏的优质资源，属国家鼓励投资项目。当前电力紧缺在华中非常突出，在全国已很普遍，这为水电开发投资提供了良好机遇。汉江集团是汉江流域水电龙头企业，拥有水利水电一级施工资质，曾先后参加过丹江口水利枢纽工程、黄龙滩水电站、丹江口自备防汛电厂、汉江王甫洲水利枢纽工程、长江干堤加固等工程建设，在水电站建设、工程监理和电站运行管理等方面，具有资金、设备、技术、人才和管理等优势。早在上世纪90年代初，汉江集团就提出梯级开发汉江及堵河流域水电资源的规划，但是在汉江建设装机 loomw的王甫洲电站后，就没有再涉足水电开发，将水电资源开发蓝图束之高阁，重点发展电解铝，先后分多期新增10万吨电解铝·与此同时，还在山西、山东投资建设碳素厂生产铝电解所需的预焙阳极。

　　近些年来，一些民营企业看到了开发水电产业的良好前景，纷纷投资水电产业，形成小水电热。汉江堵河流域的水能资源理论蕴藏量为5GW，可开发3.5GW。汉江堵河是湖北省“一主两翼”水电格局中的一块蛋糕，在汉江集团尚未觉醒之前，在仅仅两三年内，民营企业抢先分食这一蛋糕。尽管也门有的过去根本没有涉足过水电，在资金、技术、施工及管理等方面都不能与汉江集团相比，但他们敏锐、果断、迅速，如同身手灵活的猎手，捷足先登，将十堰的水电资源瓜分完毕，致使汉江集团错失鄂西北的水电开发良机。

　　如今，在十堰境内4MW以上水电站全都“名花有主”，在已没有水电开发项目的现实面前，汉江集团再次将水电开发列入工作重点，正在积极寻求参与其它地区水电开发的机会。而十堰市近来正在对己签订的开发协议或合同进行清理，对己签约的业主非客观原因而迟迟不开工的，政府将收回协议。到时，晚了一步的汉江集团，将可能还有机会平等参与汉江流域水电开发。并且，十堰市政府还是希望汉江集团在汉江堵河流域水电开发中发挥其应有的作用。因此，汉江集团应加大水电开发工作力度，整合水电开发资源，改变观念，通过控股、参股等方式积极参与水电开发。但是，水电开发项目的一次性投入较大，投资回收期较长，此外还有环境保护等问题。因此，汉江集团实施水电开发要充分进行可行性论证，注意防范和化解投资风险。

　　B.整合高耗能产业

　　汉江集团在丹江口的高耗能产业除电解铝外，主要还有碳化硅、电石、铁合金三大产业，从事这些产业有碳化硅公司、综合实业公司、铁合金公司和物贸公司，共有职工约1600人，占集团职工总数 (丹江口市境内)的13%左右。由于汉江集团实施了“以铝业为龙头”的发展战略，在碳化硅、电石、铁合金三大产业并未进行规模化发展和扩张，目前其总体规模、经济实力和影响力都很有限。2003年，碳化硅、综合实业、铁合金三家公司共实现销售收入1.55亿元，只占集团销售收入的7%:用电2.73亿千瓦时，占集团公司主要工业企业年用电量的17.9%。

　　由于碳化硅、电石、铁合金属高耗能、高污染行业，碳化硅、综合实业、铁合金三家企业在丹江口市是污染物排放大户。国家要求立即淘汰开放式电石炉和年产量小于1万吨的电石炉，2005年底以前淘汰5MVA以下的铁合金电炉及所有排放不达标的电石炉。同时随着现有民营企业新上高能耗企业产能与规模的不断扩大，这些行业的生存门槛还会不断提高，所以只有提高单炉容量，才能达到国家产业政策规定的要求。而集团的主要炉型为6.3MVA，目前虽还不在国家规定淘汰的范围，但还是偏小，也难以满足日益提高的城区环境标准和人们对生活环境的高要求。对污染企业进行就地治理，存在一定的经济、技术问题。尽管碳化硅公司、铁合金公司已进行了一次易地更新改造，但迁移不彻底，随着丹江口城市的发展，工厂己被生活区所包围。而丹江口市是南水北调中线水源所在地，由于这一特殊的地理位置等因素，加之高能耗产业污染相对较重，环保治理相对困难，集团高耗能企业面临的环保压力越来越大。依照丹江口市“生态立市”的整体目标，丹江口市将对现有的工业格局做出重大调整，要对污染重的企业要实施关、停、转，拟对城区现有污染企业实施“土地置换搬迁”，搬迁新建时，必须附合国家的产业政策，必须达标排放。此举为集团城区高耗能、高武污染企业提供了一个进行资源整合、优化升级的良好机遇。

　　2005年以后，集团新5万吨电解铝的电力供给将转由湖北省电网直供，2.3万吨自焙槽电解铝将全部关停，而集团铝业已经达到了基础经济规模，并且电解铝的发展受到国家产业政策的限制，因而集团110kV电网可腾出平均50MVA左右的负荷空间，这为集团发展其它符合国家产业政策的高耗能产业提供了难得的机会。

　　在集团已有的高耗能产业中，除碳化硅外，电解铝、电石、铁合金己被列入国家产业政策调控范围，属限制发展行业。2003年国内碳化硅产品产销量均高速增长，达到41万吨，约占全球产量50%，比2002年增长21%，出口增长约17%,整个行业运行质量、效益均大幅度提高，专家预测近两年市场将保持良好的增长势头。在碳化硅行业，尽管普通碳化硅的产能早就过剩，但高级的大结晶碳化硅块尚处于供不应求阶段。这是因为高技术陶瓷材料、新型复合材料一直是国家重点鼓励发展的产业，随着结构陶瓷、功能陶瓷、特种密封、磨擦材料的发展，市场上对大结晶碳化硅的需求将处于上升的趋势。大结晶碳化硅与普通碳化硅相比具有结晶颖粒大、体积密度高，物理性能更优越，目前正逐渐替代普通碳化硅产品。而碳化硅具有电解铝、电石、铁合金都不具有的可间断式生产的特点，生产周期为7天，可实现有电就生产，没有电就不生产，并且重新生产时不像电解铝、电石、铁合金要进行炉膛大修和重新烘炉、开炉等，具有很好满足利用廉价的季节性富余电的优势。可见，新建大结晶碳化硅项目可利用汉江集团丰水期的富余电量，形成新的经济增长点，创造较好的经济收益。

　　目前，集团高能耗企业的产品面临着激烈的市场竞争，只有形成规模优势，降低生产成本、提高产品品质、凸显产品特色，才能继续站稳己有的市场。为此，必须进行铁合金、碳化硅、电石三大高能耗产业的聚集，实现资源共享，形成产业规模优势。QQQQQ而城区现有污染企业实施“土地置换搬迁”、铝业结构调整腾出电力负荷空间、大结晶碳化硅市场前景好而生产具有可间断式的特点等，为其提供了难得的机遇。因此，可实施建设生产铁合金、碳化硅、电石等产品的高能耗产业区，产业区选择要有前詹性，要结合丹江口市城区长远规划，远离市区。产业区内投资项目可采取分期建设，现有的高能耗企业今后视情况将逐步搬迁到该产业区内，缓解环保压力。企业在搬迁过程中可以通过采用新技术、新工艺，改进现有的生产方式，减少对环境的破坏和影响。QQQQQ产业区可由一家公司投资、建设和管理，实现铁合金、碳化硅、电石等三大高能耗产业的聚集和资源共享，最大限度发挥现有的人才、技术、市场等优势，提高资源的利用效率和企业的抗风险能力。目前首期新建1万吨大结晶碳化硅项目已在筹备之中。QQQQQ该项目有较高的技术含量，有利于促进集团高能耗企业设备更新和技术进步，提高竞争力;同时，该项目可在丰水期消化价廉的富余电量;在枯水期，可根据丹江电厂发电量情况和企业对倒送电的承受能力来安排生产，以实现公司效益最大化。

　　C.发展旅游业

　　旅游业作为第三产业的龙头行业，随着假日经济的兴起，旅游业越来越成为新的经济增长点。汉江集团现有水上交通设施和宾馆服务业等基础设施，拥有丹江口大坝、丹江电厂及除三峡外亚洲最大的人工淡水湖— 丹江口水库，离道教圣地武当山仅75公里。可以说，汉江集团发展旅游业具有得天独厚的条件。目前南水北调中线水源工程开工在即，这是发展集团旅游业绝佳时机。所以，具有天时地利的汉江集团要以南水北调中线工程为契机，依托武当山优越的人文、自然景观和集团所在水利行业优势，发掘丹江口水库及库区的旅游资源，形成独具特色的道教文化与人工湖有机结合的旅游风景线，通过各种合作方式，做好水利旅游文章，并以此带动集团相关产业的发展。

　　D.做好水文章

　　早在2000年中国饮用水产量达554万吨，掀起了饮料工业第二次浪潮，取代碳酸饮料而跃居软饮料第一位。2003年我国饮用水产量达955.7万吨，继续保持软饮料行业产量第一位，比2002年增长了18,1%。目前饮用水的市场还在不断扩大，产量高速稳定增长。汉江集团管理着除新建成的三峡水库外亚洲最大的水库，水资源丰富，水质优良，按地面水环境标准综合评估，达到1类水标准，并且具有硬度低，溶解氧充足等优点(331，是生产饮用水理想的水源。在上世纪90年代，汉江集团没有把握住发展饮用水的契机;在新的世纪，又没能与农夫山泉合作在丹江口建设生产基地 (农夫山泉己和丹江口市合作)，失去了依托行业名牌厂家而快速发展的机遇。目前，南水北调中线己开始实施，丹江口水库是调水的源头，作为组建水源公司基础的汉江集团，应利用丹江口水库优良的水资源和南水北调中线工程带来的商机，开发水资源，做好水文章，发展水经济，尽快形成集团的新的经济增长点。QQQQQ为此，汉江集团己成立了水资源开发公司，注册了南水北调。饮用水商标，并于2004年批量生产。_今后，水源开发公司应凭借丹江口水库优良的水质和南水北调工程的影响力，要在经营体制、运行机制上不断创新;要不断拓展销售渠道、不断扩展市场，尽快将南水北调。这一饮用水品牌做成行业名牌，并依托这一品牌，将集团的饮用水产业做大、做强。

　　企业在专业化经营过程中，企业高速成长时，资源得以优化配置，但是随着专业化向纵深发展，企业规模迅速扩大以后，企业的发展速度不会总是保持同一高速增长，而是呈递减趋势。由于市场容量的限制，市场需求的多样化，专业化经营所形成的优势是否会继续保持，资源的优化配置是否得以继续保持，都是十分关键的问题。企业进行多元化战略就是解决上述问题一个较为理想的选择。世界500强企业中有95%以上都是多元化发展起来的，这就表明了多元化战略是企业发展、壮大的有效途径。由于水资源的限制，汉江集团在丹江口的水电不可能再有大的发展，而“龙头产业”电解铝业受资源及国家产业政策限制，也不可能再发展。在前些年的快速增长之后，汉江集团今后如何发展，向何处发展是目前面临的紧迫而又现实问题，所以，学会科学地开展多元化经营是汉江集团当务之急。为此，汉江集团要在多元化产业方向、产品种类的选择;多元化产业发展结构与规模的组合;多元化进入时机、进入方式与途径的选择;多元化风险的控制等方面进行研究和探索，把握时机，整合资源，加速其它地区的水电开发，发展南水北调中线水源地的旅游业，做好丹江口水库的“水”文章，努力实现汉江集团新的腾飞。

　　实施增长型战略必须做好以下几个方面的相关工作： 　

• 一是对企业内外部环境进行分析，审视内外环境对企业的影响与制约等。 　
• 二是增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。 　　
• 三是公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。 　
• 四是判断增长型战略的适合性还要分析公司的企业文化。

• 稳定型战略
• 紧缩型战略