Co-CEO制度

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　　Co-CEO制度是指兩個或多個人共同負責CEO這個角色的體制。

　　西方傳統管理學倡導首長負責制（又稱獨任制），即把法定的決策權力集中在一位負責人身上。這種領導體制有利於權力集中，責任明確，行動迅速，效率較高。很多管理學家認為，任命聯執CEO的做法，容易導致CEO的個人管理風格出現正面衝突，相互削弱對方的權力。

　　獨任制也有其明顯缺點：受個人知識、經驗、才能和智慧的限制，處理問題難免有不周之處；獨攬大權，容易導致專制和濫用權力的現象產生。Co-CEO制度避免個體領導的弊端，實行兩個乃至多個共同負責CEO這種帶有集體領導風格的體制，表現良好。

　　聯席制度更適於大型企業的管理，聯席領導人通常是公司創始人或者所在公司的資深高管，並且對公司發展目標具備比較一致的看法，易於形成共識。在具體工作中相互之間長期合作默契，優勢互補。聯席CEO模式並不是適合所有公司。採用這種模式需要分工明確,各司其職,否則就很容易造成混亂和衝突或者否則形成公司管理層面的扯皮和內耗。

　　Co-CEO制度最早出現在1976年，高盛高級合伙人萊文去世，公司管理委員會決定由約翰·文伯格和約翰·懷特黑特兩人共同作為高盛的繼承者，原本不看好的兩人通力合作，反而把高盛帶入了世界頂級投資銀行的行列。後來，一些公司也在進行經營層交接與兩個公司合併時，嘗試採用聯合CEO的公司治理模式。

　　據統計，福布斯世界500強企業中，有22個公司有Co-CEO(Co-CEO制度)制度。典型的如摩托羅拉公司，公司創始人保羅·蓋文之子鮑勃·蓋文接替父親的職位後，主張由幾名成員組成“CEO辦公室”，作為公司最高領導機構。花旗(Citigroup)在1998年—2000年期間也實行過聯合CEO管理模式。甲骨文(Oracle)埃里森卸任之後，薩福瑞·凱特和馬克·哈德繼任Co-CEO制度。在國內，世紀佳緣龔海燕也曾嘗試過Co-CEO制度的方式。

　　Co-CEO制度有的獲得了成功，如高盛。但大多數並未取得理想的效果，如2012年1月，黑莓RIM的Co-CEO制度吉姆·巴利斯和麥克·拉澤瑞雙雙辭職，COO史瑞森·赫尼斯成為黑莓的新掌舵人，終結了Co-CEO制度制度。

　　從實踐看，大部分實行Co-CEO制度制度的集團型企業，在一定時期後，Co-CEO制度終究會被首席CEO取代，長期採取Co-CEO制度制度的企業並不多見。因此，在世界500強企業中，Co-CEO制度並沒有得到廣泛推廣。可以說，Co-CEO制度制度是公司治理中的特殊制度設計。

　　在保持公司經營管理的延續性，避免公司特殊時期管理的突然失控方面，Co-CEO制度有時能發揮獨到的機制性作用。特別是在原CEO突然離開的情形下，為了與原來的管理銜接，通過Co-CEO制度方式解決公司運營的持續性，避免了公司更大的波動，影響公司內部人才的穩定性。

　　Co-CEO制度還能夠給予人才選拔一個過渡時期。通過Co-CEO制度制度，最終從這些資深領導中選擇出最優先的企業經營者，避免倉促任命CEO帶來的經營風險與市場風險，Co-CEO制度在最高決策者選拔中給予一定時期的緩衝。

　　Co-CEO制度在併購企業之間能夠起到促進有效融合的作用。對於併購重組單位，考慮到文化的差異，企業之間融合併不能一蹴而就，讓Co-CEO制度來逐步進行文化融合，擺脫併購就是“誰吃了誰”的思路，有利於併購與重組單位的各自主人翁地位的體現，從而更加有利於未來公司文化融合及整合順利，從而實現重組的疊加效應。

　　此外，從理論上，Co-CEO制度可以集合眾人智慧，避免單個人的意志強加於大眾之上。Co-CEO制度制度也可以適當避免個體領導的弊端，實行兩個乃至多個人共同負責CEO。這種帶有集體領導風格的體制也不失是一種民主集中制。如臺塑集團在創始人王永慶離世後發起成立7人治理委員會，類似Co-CEO制度對於公司重大事項進行決策。

　　首先，一個是Co-CEO制度需要領導層之間的充分信任。但是要達到領導層相互信任，無論是時間還是領導者個人秉性都需要一個改變的過程。特別是針對兩個併購主體在企業規模、領導風格、市場競爭力，甚至行業特點存在相當差異的情形下，更是有相當的融合難度。因此，Co-CEO制度對於併購企業在後續重組過程中難免出現領導層融合的困難，甚至導致後期重組失敗。

　　此外，Co-CEO制度很容易自然分成各個“派系”，導致公司內部治理難度加大。最高經營者之間的矛盾或不同點很容易傳播到中層幹部，促進這些中層幹部進行“站隊”，影響併購重組公司之間的融合。

　　Co-CEO制度在資源分配上也往往難以均衡。對於併購與重組類公司，在具體業務上，可能存在集團內同等公司爭奪資源的狀況，如公司重點投資某個CEO負責的項目還是其他Co-CEO制度負責的項目·在人員配置上重點配置哪個CEO最關心的·一旦某個CEO受到制約，Co-CEO制度可能將遭遇很大的挑戰。

　　在實踐中，Co-CEO制度職責分工往往比較困難。無論是按照職能分工，還是按照產品、業務分工，對於Co-CEO制度都可能存在交叉或空缺的部分。特別是公司在進行重大變革時，聯合CEO制度在職責分工不清楚時，配合過程中難以出現誤差，也難以適應公司變革，最終影響公司戰略的執行。

　　最後，Co-CEO制度的傳承機制難以延續。特別是對於雙CEO制度難以延續，某個CEO在職業生命、合作模式、個人意願上可能遇到一個能夠充分合作的人，但是要傳承給下一任Co-CEO制度難度很大，畢竟要找到匹配的人，並且相互價值認同的資深管理人員十分困難，這也就是Co-CEO制度實行以來難以在許多大集團持續的本質原因。

　　斯坦福商學院（Stanford Graduate School of Business）組織行為學助理教授林德萊德·格裡爾指出，Co-CEO制度結構會“引起衝突，導致團隊的負面表現”，並且導致兩名CEO互相產生“敵對心態”。

　　格裡爾的研究主要集中在團隊權力衝突領域。他表示：“當你擁有了權力，你看待自己的角度就發生了變化。一旦你坐上這個位子，你對可能危及自身權力的威脅就會非常敏感。”其中一個潛在威脅，就是和你享有同樣頭銜和職權的另一名CEO。

　　並不是說所有的Co-CEO制度架構都以噩夢告終，但我們可以大膽地說，至少許多採用這種管理架構的公司都招致徹頭徹尾的災難。

　　比如，MSO公司在2008年7月調整了管理架構，由溫達·米勒德和羅賓·馬利諾兩人共同擔任CEO，當時該公司董事長查爾斯·考普曼曾這樣解釋這一戰略：“一加一等於三。”結果還不到一年，“一加一”戰略就宣告失敗了。2008年，MSO公司宣告虧損1570萬美元，米勒德隨後出走。在米勒德離職後，考普曼也坦承“兩名CEO關係緊張”。

　　1998年到2000年，桑迪·威爾和約翰·里德曾在花旗集團（Citigroup）擔任Co-CEO制度，後來二人也是反目成仇。沃頓商學院（Wharton）管理學榮譽教授勞倫斯·賀比尼亞克表示，在決定公司發展方向的問題上，兩位CEO都是“有著強硬觀點的強勢領導人，因此‘兩駕馬車’的領導架構對他們的效果並不好。”

　　在SAP公司，吉姆·斯內布和比爾·麥克德莫特也曾共同治理這家公司三年半的時間。在此期間，SAP斥140億美元巨資大舉進行收購，同期SAP的股價也增長了70%之外。但也正是在同一時期，SAP開始在雲計算專家Salesforce.com的面前丟城失地。2013年斯內布辭去CEO職務，完全將權力交給麥克德莫特，他本人稱，自己需要“開始職業生涯的下一個階段，多陪家人。”

　　Chipotle目前由兩位CEO史蒂夫·埃爾斯和蒙蒂·莫蘭共同執掌。Chipotle也是餐飲界近年來冉冉升起的少數明星企業之一。但它的領導層也引起了一些批評，尤其是兩位CEO的成本問題。今年五月，該公司77%的股東投票反對高管薪酬方案。

　　廣告巨頭陽獅集團（Publicis）和巨集盟集團（Omnicom）合併失敗，使雙方共建全球最大廣告公司的雄心化作泡影，其中一個重要的原因就是兩位CEO個性不合。

　　不過，Co-CEO制度合作愉快的例子還是有一些的。

　　KKR公司三位創始人中的兩人，亨利·克拉維斯和喬治·羅伯茨，是表兄弟，他們並肩執掌這家知名的企業收購公司已經幾十年了。

　　在過去4年，約翰·麥基和沃特·羅伯兩人一直共同執掌全食公司。麥基於1980年參與創辦了全食公司，而羅伯於1991年加入，次年全食公司正式上市。羅伯於2010年被任命為全食的聯合CEO。從那時起，全食公司繼續保持了火箭般的擴張速度，股價也從每股13.73美元升至現在的39美元（去年最高時曾一度達到63.13美元）。

　　在Co-CEO制度架構下，創業公司Birchbox（主要賣美容產品樣品）和眼鏡零售商Warby Parker公司分別成功融資7190萬美元和1.155億美元。

　　在Co-CEO制度架構實行得比較成功的公司中，有一點是不約而同的——那就是兩名CEO中至少有一人是公司創始人。賀比尼亞克表示：“一般來說，如果涉及幾個人，那麼他們必須有互相補充的技能或資本，必須願意互相共事，認識到對方在某些領域的特長，並且在這些領域要向對方讓步。”與那些之前沒有一起共事過就“空降”到聯合CEO崗位上的人相比，企業創始人一般更能滿足這幾個條件。

　　格裡爾表示，根據她的研究顯示，兩位Co-CEO制度之間在各方面越平等，越有助於消彌他們的權力鬥爭。這種平等大到地位和特權，小到薪水和辦公室的大小。

　　1976年，高盛高級合伙人萊文去世，公司管理委員會決定由約翰·文伯格和約翰·懷特黑特兩人共同作為高盛的繼承者。剛開始，華爾街都擔心這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部混亂，很快他們發現自己錯了，因為兩位“約翰”配合默契，高盛也由此邁進世界最頂尖級投資銀行的行列。他們兩位作為公司的聯合領導人，雖然各有專長卻並沒有明確分工，因為他們希望讓整個公司知道任何一個人的決定同時也是另外一個的。

　　1984年，懷特黑特退休，文伯格不久之後也交出指揮棒，斯蒂芬·弗里德曼和羅伯特·魯賓同時被任命為聯合總裁和聯合CEO。弗里德曼和魯賓，是高盛公司多年以來配合最默契的一對，兩人保持著對複雜問題進行有效磋商的習慣。弗里德曼說：“我們倆在擔任首席執行官的過程中從未有過個人意識。”正是這種高度的合作精神和一切從公司利益出發的意識，才讓他們有如此默契的配合，才能領導高盛取得輝煌的業績。

　　另外一個著名的聯執CEO例子是摩托羅拉公司。公司創始人保羅·蓋文之子鮑勃·蓋文接替父親的職位後，主張由幾名成員組成“CEO辦公室”，作為公司最高領導機構。他這樣做，是為了確保公司在任何時候都有安排妥當的幹才承接領導責任，以應對如高層領導者突然離世或者辭職等突發事件。

　　1993年，摩托羅拉公司CEO辦公室成員喬治·費舍爾突然離開摩托羅拉。在大多數公司，如此重要的成員突然離開，一定會造成混亂和管理斷層。但CEO辦公室的另外兩位成員及時接手費舍爾的工作，並從管理層中選擇一位新人接任CEO辦公室的第三位成員。

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