羅伯特·艾格

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羅伯特·艾格（Robert A.Iger）

　　羅伯特·艾格（Robert A.Iger）畢業於美國伊薩卡學院（Ithaca College），之後他開始在當地一家電視臺擔任氣象員。1974年他加入美國廣播公司（ABC），經過不斷的提升，他在1993年到1994年擔任ABC網路電視集團(ABC Network Televisio Group)的總裁，之後被任命為ABC當時的母公司Capital Cities/ABC總裁和首席運營官。

　　1996年華特迪士尼公司成功收購資本城/ABC（Capital Cities/ABC），並將公司名稱更改為ABC公司（ABC,Inc.），艾格則擔任該公司總裁和首席運營官直到1999年。1999年2月25日，他被任命為華特迪士尼公司負責國際業務的部門華特迪士尼國際（Walt Disney International）做總裁，並同時擔任ABC集團的董事長。

　　在2000年的1月25日，艾格再次升職為整個華特迪士尼公司的總裁兼首席運營官，正是成為迪士尼當時的CEO邁克爾·艾斯納(MichaelEisner)的二把手。2005年加盟迪士尼擔任CEO，接替在內部紛爭中失敗離職的前任邁克爾·艾斯納(MichaelEisner)。

　　艾格跟蘋果也頗有淵源。艾格2006年收購蘋果創始人喬布斯執掌的皮克斯動畫，喬布斯本人也因此成為迪斯尼最大個人股東。也正是通過該收購，喬布斯後又重新獲得機會回到了蘋果，並最終獲得了對蘋果的“控制權”。此外，艾格擁有良好的政府背景，2010年6月，奧巴馬總統任命艾格加入總統下屬出口委員會，就促進出口、就業和增長向總統提供建議。艾格還是美國新經濟合作聯盟成員。

　　2011年11月，蘋果公司宣佈，艾格加入到蘋果董事會中。

　　2022年11月20日，華特迪士尼公司（The Walt Disney Company）董事會宣佈，羅伯特·艾格（Robert A. Iger）將重返迪士尼擔任首席執行官，立即生效，接替已卸任的鮑勃·查佩克(Bob Chapek)。艾格在迪士尼工作了40多年，其中15年擔任首席執行官，此次他將擔任迪士尼首席執行官兩年。根據董事會的授權，為公司的重新增長制定戰略方向，並與董事會緊密合作，物色繼任者。^[1]

　　儘管過渡期充滿了動蕩，但艾格仍獲得了對迪士尼未來戰略的控制權，重新把控了原本分散於公司各個部門的決策權。他還彌合了前董事會成員、迪士尼家族成員羅伊·迪士尼(RoyDisney)同公司管理層的分歧。

　　在後巨頭時代的媒體管理中，艾格堪稱完美的榜樣。當艾斯納的辭職風波宣告結束、艾格升任公司領導時，大伙兒(甚至包括艾格的一些董事)紛紛嘲笑他是艾斯納的“簡約版”。換句話說，他是舊上司的助手，但他缺乏前任的魅力和遠見卓識。艾格對這些抱怨一笑置之，並且通過深思熟慮的冒險舉措及對權力的謹慎使用來逐步恢復迪士尼公司的光芒。

　　他卓有成效的舉措包括：與史蒂夫·喬布斯重修舊好，從而為迪士尼收購皮克斯掃清道路，把美國廣播公司(ABC)的電視節目如電視系列劇《迷失》(Lost)引入視頻iPod，這是體現數字化頭腦的一個例子，同時也是艾格時代迪士尼公司的特點。而這場好戲還在繼續：以ESPN為主導，一系列媒體品牌為公司創造了滾滾財源，其中包括《加勒比海盜》(Pirates of the Caribbean)等影片，皮克斯公司的《美食總動員》(Ratatouille)、《孟漢娜》(Hannah Montana)，以及讓人欲罷不能的歡樂劇《歌舞青春》(High School Musical)。儘管公司的股價近來表現平平，但在過去兩年中也上漲了28%，超過了標準普爾指數以及其他大部分媒體公司的股票。

　　華特·迪士尼公司於2009年1月的第一周和上海市政府簽訂了一份項目建議書，為這個美國娛樂業巨頭在中國內地建立首個迪士尼主題公園設立了法律和財務框架。這個新主題公園預計耗資35.9億美元，最早於2014年對游客開放。根據簽訂的協議，迪士尼將持有上海迪士尼樂園43%的股份，當地政府所有的一家合資控股企業將持有另外57%的股份。上海迪士尼樂園的一期項目占地約1.5平方公裡，將包括一個主題公園、一家酒店以及購物中心，耗資不超過人民幣244.8億元（約合35.9億美元），工期為六年。上海浦東國際機場附近的一塊地皮已被指定為該項目用地。至此，關於迪士尼落戶中國上海的消息塵埃落定。

　　在此期間，中國經常會出現艾格的身影。他會在香港視察迪士尼樂園，在上海參加NBA中國賽，在北京與政府官員會面。當和艾格談起中國時，他會如數家珍。作為全球動畫王國、媒體業巨頭——迪士尼公司的首席執行官，艾格看上去溫和儒雅，笑起來仿佛也帶著米老鼠般的可愛笑容。按艾格自己的話說，他其實智商一般。熟悉他的人評論說，他當年面對鏡頭時非常慌張，甚至比不上他的妻子、CNN美女播音員威羅·貝。但這位迪士尼的領袖卻擁有很高的情商。他善於與人合作，是一位優秀的傾聽者。他有能力調解糾紛，冷靜之餘體現出處事的老道。他能夠接納所有的事情，不會表現出明顯的好惡。在他的領導下，迪士尼公司的發展與盈利均取得了長足進步，超出了董事會的預期。

　　1983年東京，2005年香港，2014年上海，巨大的亞洲市場吸引了迪士尼，更吸引了艾格的目光。早在2005年9月，艾格出席香港迪士尼開幕式之後，便順路轉到了中國內地。他明確表示，要將迪士尼品牌全面推向中國。如果這是一次探路之舉的話，那麼隨後的動作就顯示出迪士尼拓展海外市場的野心。2006年一年，艾格就4次親赴中國考察。他對迪士尼全球高層管理人說：“如果我從中國出差瞭解到的情況，比你們這些總部管理中國業務的人還要多的話，那你們就有麻煩了。”在艾格眼中，“中國是個充滿誘惑力的市場，因為中國不滿14歲的人口有2億多，比美國全部人口還要多，他們都是迪士尼的潛在發展動力”。其實早在十多年前，迪士尼就已經開始與上海接觸，但由於迪士尼要求太高，一直沒有談妥。迪士尼和其他打算進入中國的主題公園基本都選擇一個模式，即主要的現金由中方投入，並且中方還要負責基礎設施投資；而外方投入品牌和部分現金，並向中國收取特許費和管理費。迪士尼還要求公園方圓25公裡內不可有高層建築，並要由迪士尼公司經營公園周邊的大部分餐飲、酒店和娛樂設施，上海市政府方面認為這些要求過高。

　　艾格也清楚，迪士尼在中國發展不是馬上就能成功的，所以他規划了“三步走”的路線：第一步是香港迪士尼，目的是積累迪士尼樂園進入中國的經驗；第二步是開通“迪士尼頻道”，增大媒體廣告投放，進入中國手機行業以及電影院線的投放；第三步是迪士尼品牌全面進入中國。

　　“中國攻略”不但關係著它在這個世界最大新興市場中所能獲得的收益，而且關係到這個已經“年逾八旬”的老巨人經歷系列挫折後，能否重振雄風。自從2005年坐上迪士尼第一把交椅後，艾格面臨眾多難題：人才流失嚴重、企業文化和體制臃腫、外部收購威脅。迪士尼就像老人一樣步履蹣跚，觀念陳舊，連看家動畫都在新的三維動畫公司衝擊下毫無招架之力。自1997年創下43億美元的盈利紀錄後，迪士尼公司便在內憂外患之下漸顯頹勢。

　　作為傳媒巨頭，迪士尼的國際化步伐也明顯落後於它的競爭對手們，雖然擁有世界上最受歡迎的卡通人物，但它還並不是一個真正全球化的公司。迪士尼的海外業務七成來自於緩慢增長的歐洲市場，兩成來自於日本市場，其他地方加起來只有一成。迪士尼的海外業務銷售額只占總銷售額的兩成，與可口可樂等全球化巨頭相比，比例委實太小。在這種情況下，增長迅速的亞洲尤其是中國市場成為迪士尼未來業績的希望所在，但就在這個市場上，它已經明顯落後於競爭對手新聞集團和維亞康母。

　　與肯德基、麥當勞在中國的迅猛發展勢頭相比，迪士尼也顯然晚了一步。這一切迫使艾格連連出手。在技術問題上，由於三維動畫興起，迪士尼二維動畫市場一路下滑，自己的三維技術尚不足以單打獨鬥，沒有了動畫，主題公園就如同失去了靈魂。為此，艾格果斷迅速地從斯蒂夫·喬布斯手中以合理的價格收購了皮克斯動畫技術公司。

　　在市場拓展上，他瞄準亞洲新興市場。辦法之一就是藉助香港迪士尼的落地，重新整合過於分散的業務結構。2005年6月，迪士尼亞太區消費品總部由香港遷到了上海，“迪士尼中國”轉化為“中國迪士尼”。魔幻王國的淘金之旅從技術和市場兩個方向為迪士尼鋪下道路的艾格，正沿著這條路前進，這既是迪士尼的征途，也是艾格自己的征途。按照艾格的規劃，中國、印度和俄羅斯是迪士尼未來發展的重點。

　　在印度，由於媒體傳播的法規比較鬆散，迪士尼開設了一個體育頻道和兩個動畫頻道。但艾格更迫切地想把魔幻王國帶到古老的王國——中國。艾格將在中國的盈利重點放在主題公園和消費品上。迪士尼有影視娛樂、傳媒、主題公園、消費品授權等四大業務體系。經過美國、歐洲和日本的磨煉，迪士尼已經形成了自己獨特的業務模式：利用主題公園建立品牌知名度，然後銷售其他產品——電影、電視劇、玩具和服裝。從本質上說，迪士尼代表了一種獨特的娛樂享受，這種享受從銀幕走來，然後出現在公園裡面，最後走進了千家萬戶的生活中。

　　經濟衰退在全球蔓延，但人們還是喜歡來迪士尼，按游客的話說，這是一個讓孩子歡笑、讓大人找回童真的地方，這也是一片遠離紛爭、沒有悲傷、讓人放鬆、令人嚮往的凈土。“這裡每個人都在笑，如此遠離現實。這是惟一能讓我忘記危機和困難的地方。”艾格最近已經在續約合同上簽下大名，將任期延長到2013年1月31日。看來，未來這位美國魔幻王國的國王還會經常光顧中國。艾格希望，“中國人的夢想是一生中最少去一次迪士尼樂園，而他們去過迪士尼樂園後，會認為這是他們一生最難忘的事”。