首席轉型官
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首席轉型官(Chief Transformation Officer； CTO)
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首席轉型官直接聽命於首席執行官，對於技術和組織的關係能夠進行戰略性思維，從而推動和執行企業持久的、結構性的轉型，比如，將整個流程進行外包，或者剝離某些業務部門。其中，風險會伴隨收益大幅增長而不斷加大，成功與否高度依賴於IT性能的穩定和高效發揮。
職能缺失
大多數處於轉型中的中國企業缺少專職於轉型管理的首席轉型官。
跨部門協同亟待提升
在中國，許多企業將項目經理安排在中層管理職位和特定的部門中。這種設置不利於轉型議程的地位提升以及跨越所有職能部門的合作。
缺乏追求價值創造的心態
中國目前現有的項目經理大多側重於過程管理，較少關註價值創造。應當轉向基於價值的更為積極的方法。並將資源分配給能夠創造最高價值的領域。
CTO的工作包括兩個不同的階段：
準備階段：
CTO負責明確清晰的願景和路線圖，定義轉型的舉措與目標，與整個組織積極溝通轉型的必要性和重要性——並找到方法說服抵觸變革的群體。
管理團隊則需要全身心認同並投入轉型，與CTO制定的戰略方向保持一致，確保CTO得到充分授權，能夠貫徹推廣轉型項目。
執行階段：
CTO致力於轉型項目的日常工作。這將是一項高要求、橫跨多領域的工作，需要既能縱觀全局，也能專註細節。
CTO每天的工作職責包括發現問題並提出解決方案、靈活繞過路障、挑戰並推動他人走出舒適區、監控各工作流和各項舉措的進展與成果、追蹤階段目標的完成情況、組織定期會議和報告、確保人員獲得賦能並按計劃開展工作，並向執行委員會進行及時一致的彙報。
CTO通常是此前曾負責戰略轉型、業務發展舉措或扭轉部分業務運營情況的高管。然而，更重要的是，企業要選擇具備某些內在特質的人才，成功的CTO一般具有以下的四個特質：
堅持不懈
許多轉型案例失敗的根本原因是虎頭蛇尾。在某些情況下，組織在完全解決問題前就開始慶祝成功；在另一些情況下，高管層對於推動轉型操之過急。 成功的CTO不會讓此類情景發生。他們總是堅持不懈地審視轉型舉措，尋找其中不及預期的部分，持續聚焦問題，直到業績得到改善。他們追蹤所有的實施流程以及員工採取目標行為的進度。
CTO還必須堅持不懈地與企業領導層就轉型目的、目標和方法保持一致。事實上，與領導層的期望保持一致是最重要的成功因素之一。當CTO和領導層保持目標一致時，成功的幾率就比轉型目標不一致的項目增加了30%。
高度警覺
CTO們必須確保人們根據轉型路線圖的規劃，在正確的時間採取正確的行動。這意味著，他們必須保持高度警覺以及時發現可能阻礙轉型進展的缺陷與複雜狀況。
最出色的CTO會不斷地在整個轉型旅程中尋找出現問題的跡象。他們必須觀察各方協同效果，並預測何時何地可能出現問題。同時他們必須對外委派和授權工作，以提升其他人對問題的警惕。
靈活性
企業通過不斷地採用新的產品、服務、架構和流程來推進變革。但是，持續的變化與大多數人的思維方式以及他們對確定性的需求並不兼容。隨著轉型計劃的實施，CTO必須在轉型的必要性與員工對穩定性、清晰度和一致性的期望之間尋求平衡。
建立轉型管理辦公室（TMO）是讓組織平穩運行的方法之一。這是由全職參與轉型的成員和CTO組成的辦公室，其中員工負責建立轉型架構和階段目標的追蹤機制，CTO負責把控方向。TMO的員工應當監測中斷程度，並及時到場解決出現的問題，同時推動新流程落地，並參與組織內持續的交流溝通工作。
我們發現，當一個高度公開的TMO成為組織架構的一部分時，轉型項目成功的幾率增加了20%——而且在項目實施的後期、項目偏離正軌的風險更大時，這一點尤為重要。TMO必須有條不紊地實施轉型計劃，但也要有足夠的靈活性，以應對不可預見的情況，並隨著時間的推移進行必要的改進。
為變革作表率
轉型要求員工改變他們習以為常的工作方式，引導所有人形成新的工作模式通常是CTO的職責所在。CTO必須首先說服領導層改變計劃制定、績效評估、投資等一切事務的工作方式。一旦落實了新的工作方式，CTO就必須確保這些行為變化成為日常常態。
CTO還必須向員工展示轉型對他們的意義，以及他們需要採取的具體步驟。但這一點說起來容易實施起來卻困難；大多數組織很難讓人們採納並長期堅持新的工作方式。為了剋服阻力和內耗，CTO必須明確組織內人們習慣於某種工作方式的原因，並相應地調整組織環境以鼓勵員工採取理想的行為。
無論是對轉型之旅，還是在組織內持續推動長期變革而言，具備以上特質的領導者越來越不可或缺。優秀的CTO並不會憑空出現。
企業必須嚴格選拔CTO和建立背後的系統機制，併為其提供轉型成功所必需的資源、支持與鼓勵。然後，在初期轉型之外，隨著新的顛覆逐漸變為常態，CTO應協助引領一種企業文化，樂於接納新理念，通過變革來增添價值。
