魅力型領導理論

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　　魅力型領導(Charismatic Leadership)又譯為魅力領導力，是管理心理學中的術語，它是20世紀80年代西方涌現的幾種領導理論之一，是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者並作出重大組織變革的一種領導理論。

　　魅力型領導理論(Charismatic Leadership Theory) 是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者並作出重大組織變革的一種領導理論。

　　根據德國社會學大師韋伯Max Weber的定義，魅力型領導（Charismatic Leadership）就是“基於對一個個人的超凡神聖、英雄主義或者模範性品質的熱愛以及由他揭示或者頒佈的規範性形態或者命令”的權威。在這種權威類型下，具有克裡斯瑪的領袖的魅力超出了人們的日常生活， 他將這種魅力（Charisma）定義為“存在於個體身上的一種品質，超出了普通人的品質標準，因而會被認為是超自然所賜，超凡的力量，或者至少是一種與眾不同的力量與品質”。這些品質普通人難以企及，往往被視為超凡神聖和具有模範性質，或者至少他們會將具有這種魅力品質的人視為領袖。由於這種魅力超出了人們的正常生活，所以它難以用理性、美學或者別的觀點加以解釋。

　　具有超凡魅力的人有化繁為簡的高超能力（如：馬丁·路德金用一句“我有一個夢想”就表達了無窮深意）； 他善於利用符號、類比、比喻以及故事進行溝通和交流。 他無畏風險，是一個天生的樂觀主義者，他具有強烈的反理性、反傳統色彩，往往被視作異端。

　　魅力型領導能夠激發信心、信任和信仰， 當然，這不是說由此而生的組織使命就是正確的、符合道德規範的、終將成功的。

　　1920年代，德國社會學大師韋伯提出“charisma”，即“魅力”這一概念，意指領導者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力，他區分了三種作為支配形式的領導、統治和權威的理想類型：

　　1. 魅力型權威（基於家族、宗教）

　　2. 封建/傳統型權威（基於家族、世襲、封建)

　　3. 官僚/法理型權威（基於現代法律、官僚體系）

　　但從20世紀70年代後期開始，一些學者對這一概念作了重新解釋和定義，進行了深入的研究，充實了新的內容。

　　豪斯(Robert House)（1977）用了4個短語來定義魅力型領導：

　　1. 支配性的

　　2. 強烈感染的

　　3. 充滿自信的

　　4. 具有強烈的個人道德觀感

　　隨後，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美國最有成就的領導者之後，發現魅力型領導者有4種共同的能力：有遠大目標和理想；明確地對下級講清這種目標和理想，並使之認同；對理想的貫徹始終和執著追求；知道自己的力量並善於利用這種力量。

　　魅力型領導理論從20世紀80年代起，日益受到研究者的重視。這是因為隨著經濟全球化的發展，市場競爭日趨激烈，各類組織，尤其是企業組織迫切需要魅力型領導者的改革和創新精神，以對應環境的挑戰。

　　但一些學者的研究也指出，魅力型領導者也可能有消極方面。如果魅力型領導者過分強調自己個人需要高於一切，要求下級絕對服從，或利用其高超的說服能力誤導或操縱下級，則可能產生不良結果。

　　目前，多數研究者還是採用面談、傳記、觀察等描述性方法對魅力型領導者進行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型領導者的定量方法。

　　康格(J. A. Conger)與卡納果（Kanungo）（1998）描述了魅力型領導的5個行為屬性：

　　1. 遠見卓識(Vision & articulation)

　　2. 環境敏感(Environmental sensitivity)

　　3. 成員需求敏感(Sensitivity to follower needs)

　　4. 敢於冒險(Personal risk)

　　5. 反傳統(Unconversional behaviour)

　　現代，又有人用戲劇性（Theatrical）來描述魅力型領導（Gardner & Alvolio， 1998） ： 魅力型領導就是一種富有戲劇性的印象管理過程，這一過程包括：取景、編劇、搭台、演出。

　　“1976年魅力型領導理論”所界定的領導考特質和行為特征幾乎都與領導者與追隨者的動機密切聯繫。在此基礎上，豪斯及其他研究者繼續就魅力型領導者如何喚醒、引導、轉化追隨者的動機進行深入、細緻的研究，提出了新觀點。

　　1．魅力型領導的激勵理論

　　早期的魅力型及變革型領導理論認為，領導者行為對追隨者具有深遠影響，但未對如何獲得這種效能進行詳細說明。莎莫、豪斯和阿瑟提出了更為完整的理論來說明魅力型領導的激勵作用。魅力型領導的激勵理論進一步解釋了魅力型領導者如何變革追隨者自我概念，如何通過融合追隨者認同和組織集體認同實現喚醒與轉化追隨者動機的過程；認為訴諸終極價值和強化追隨者自尊與價值意識是這一過程的關鍵。

　　從被激勵者的角度看，該理論假定個體能被下列因素所激發：(1)喚醒個體的歸屬、成就和社會影響這樣一些潛意識需求的領導者行為；(2)堅守終極價值，並堅信這些價值是和領導者共有的；(3)能夠對追隨者的自我概念產生如下影響的領導音行為：追隨者依據他們對願景、使命、共同價值及集體的認知，對自我價值進行評價。

　　從激勵者的角度看，傑出的領導者通過以下行為對追隨者的動機產生正面影響：(1)清晰地提出一個超驗的、意識形態的目的，該目的體現的是與追隨者所信奉的相一致的終極價值；(2)有選擇地喚醒與願景實現相關的追隨者動機，以使追隨者的自我評價在更大程度上以目的實現為基礎；(3)表現出對追隨者的信心和對其取得優秀業績的期望，以增強他們的自尊和自我價值意識；(4)將目標及為之進行的努力同追隨者自我概念中的積極方面聯繫起來，利用自我表現、自我肯定的動力，進一步強化追隨者的自尊和自我價值；(5)強調意識形態的、集體的終極價值，以此鼓勵追隨者從工具理性取向轉為道德取向、從關註個人所得轉向關註為集體所做的貢獻。

　　豪斯在社會科學的各項研究成果的基礎上認定，一個具有魅力的領導者LL一個沒有魅力的領導者更能影響下屬的行為。該理論說明瞭追隨者的自我犧鉑行為和他們對願景以及集體的認同，說明瞭魅力型領導變革了追隨者的自我榔念，把追隨者的認同和組織的集體認同聯繫在一起。

　　菲歐、哈瑞斯和豪斯對20世紀所有美國總統的文章及演講進行分析，為上述激勵理論提供了實證證據。他們的研究表明，魅力型總統比非魅力型總統更多運用修辭，這與莎莫等闡釋的激勵過程具有一致性。

　　2．基於價值的領導理論

　　豪斯等認為，價值在領導者激發追隨者過程中扮演了關鍵角色，特別是在需要追隨者完成一些與個人利益無關任務時。在激發追隨者的過程中，領導者首先提出蘊含組織核心價值的富有感染力的願景，核心價值要求的是能夠訴諸追隨者情感、產生強大激勵作用的終極價值；然後，通過展示對願景、對自身、對追隨者的信心並樹立角色榜樣強化組織核心價值，進而激發追隨者的持久動機和熱情，提高追隨者的自我效能感；最後，授權追隨者實現願景。豪斯等指出，內化於魅力型領導者願景的終極價值，本質上是自足的。

　　基於價值的領導具有如下特征：

　　（1）明確表述一個清晰的、有吸引力的願景。

　　激勵型領導者能建立起追隨者對新願景的承諾，或者強化已有的願景。願景包括兩個主要部分：核心意識形態和預想的未來。核心意識形態決定了一個組織代表什麼，它為何而存在，它包括確立組織的核心目的——組織存在的深層原因和核心價值——組織的基本原則。願景的第二個部分——預想的未來，就是組織要努力實現的或創造的、某種需要巨大改變和進步才能獲得的東西，它包括一個長期的、大膽的目標和對組織及其成員美好未來的生動描繪。

　　（2）用強烈的、富於表現力的方式來傳達願景。

　　一個願景的成功取決於它本身有多清晰、被傳播得有多好和多吸引入。內在於領導者願景的是像公正、公平和社會責任這樣的終極價值——能訴諸於人們的情感，有著強大的激發作用。領導者還要說服追隨者，願景不僅僅是空想，而是要在願景和實現願景的可靠戰略之間找到明確的聯繫。

　　（3）展現強烈的自信和實現願景的信心。

　　領導者的信心、樂觀和熱情是有感染力的。反之，如果領導者自己失去了信心，變得猶豫不決，那麼絕不可能期望追隨者相信願景。

　　（4）傳達信息，即對追隨者抱有很高的期望、對其能力也充滿信心。

　　願景的激勵效果還取決於追隨者在多大程度上相信他們具有實現願景的能力。領導者要表現出對追隨者抱有很高的期望、對追隨者的能力充滿信心，從而給追隨者創造一種自我實現的預言——我們所期望的經常就是我們所得到的。“自我實現的預言”解釋了一種信念或期望(不管對錯)怎樣影響著某種情境的結果或人們行事的方式。在領導情境下，增強領導者對其追隨者能力的信心將使追隨者表現得更好。

　　（5）樹立角色榜樣以強化內在於願景的價值觀。

　　有效領導的前提可以總結為“示範領導”。有句諺語說“行動比言語更響亮”。有些最受人尊重的軍事領導者就是帶領著他們的部隊衝鋒陷陣，和士兵一起共擔危險與艱難，而不是躲在後面的安全地帶。要求追隨者為了組織的願景做出個人犧牲的領導者應該以身作則、樹立榜樣。

　　（6）授權追隨者去實現願景。

　　當領導者把他們自己及其組織置身於巨大挑戰時，他們不可能事事躬親。不能或不願授權的領導者註定要失敗，因為他們沒有充分利用追隨者的能力。高級執行官的主要職責是提出願景、有效傳播願景並引導執行願景的過程。從許多’失敗的變革嘗試中，我們總結出一個重要教訓：高級執行官應該鼓勵中層和基層管理者採用同組織戰略和願景相一致的方式變革他們的部門，而不是告訴他們具體該怎麼做。

　　同時，豪斯等人還在理論上說明瞭易於出現基於價值的領導的情境：環境壓力及不確定性較強、有機會關註道德、目標不清晰和績效一一獎勵關聯不明確等，其中部分情境因素的影響己通過實證研究得到驗證。

　　從“1976年魅力型領導理論”到基於價值的領導理論，豪斯等學者將需要變革的組織環境納入魅力型(或基於價值的)領導產生併發揮效用的情境條件，圍繞怎樣激發並引導追隨者動機，重點研究了領導者特質和行為方式。

　　1987年，麥克基爾大學 (McGill University)的康格(J. A. Conger)與卡納果(R. N. Kanungo)對魅力型領導者進行了系統的研究，概括出魅力型領導者區別於無魅力領導者的下述特征：

　　1.他們反對現狀並努力改變現狀；

　　2.設置與現狀距離很遠的目標前景；

　　3.對自己的判斷力和能力充滿自信；

　　4.能深入淺出、言簡意賅地向下級說明自己的理想和遠大目標，並使之認同；

　　5.採取一些新奇，違背常規的行為，當他們成功時，會引起下級的驚訝和贊嘆；

　　6.對環境的變化非常敏感，並採取果斷措施改變現狀；

　　7.經常依靠專長權力和參照權力，而不僅只用合法權力；

　　8.經常突破現有秩序的框架，採用異乎尋常的手段達到遠大的目標；

　　9.被認為是改革創新的代表人物。

　　* 困難時期或危險情境，如組織遇到突變時。 比較： 危機管理(Crisis Management)。

　　* 根據Max Weber，魅力型領導不一定是一個積極力量。 甘地與希特勒同樣都是非常典型的魅力型領導者。 比較： Servant-Leadership（僕人式領導）

　　* 魅力型領導的一些具體機制請參見核心組理論(Core Groups)。

　　Jay Conger（1989）提出了魅力型領導四階段模型：

　　1. 對環境作持續評估，形成願景。

　　2. 運用動聽的、說服性的語言和組織成員進行願景溝通。

　　3. 構建組織成員的信任和忠誠。 下屬出於自願地、而非被強迫地支持領導者實現願景。 領導者進而構建組織成員對他本人及目標願景的信任和信心， 做到這一步，需要領導者的冒險精神、非傳統的知識和經驗、以及自我犧牲。

　　4. 實現願景。 運用角色見模、授權以及一些非傳統技術。

• 強勢領導，絕對服從。

• 尤其適用於困難時期或危險情境，如組織突變時。 比較：危機管理(Crisis Management)。

• 有效。 如果領導者的願景正確，其領導力無疑極為高效。

• 修辭能力。 比較：心理定格( Framing)。

• 精力充沛、內在清晰、遠見卓識、反傳統、具有模範性。

• 強勢領導，絕對服從。 日常月久，領導著身邊會聚集的都是“唯命是從者”。 代表性差。

• 具有魅力型品質特征的領導者畢竟還是少數。

• 容易自我陶醉。 忽略現實。 對他人不敏感。 比較：倫理的崩潰七個標誌(Seven Signs Of Ethical Collapse)

• 缺乏責任感。 無內在道德束縛。 領導者的個人價值觀尤為重要， 這樣的領導者即能夠成就組織， 也能夠毀滅組織。

• 變化莫測。 有潛在危險。