連續創業

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　創業其實是沿著一條哲學法則運行的。初創型，體現的是從無到有。“有”要完成它的生命周期四個階段，這四個階段是由生至死的階段，如何不使其死?唯一的辦法是嫁接生命，把企業生命由原來所系的產品(或服務、技術)嫁接到另一種新產品(或新服務、新技術)上，由此產生二次創業。但是，新產品(或新服務、新技術)的生命也是有限的，這就需要三次創業，三次嫁接。進入第三次創業的企業往往有了較大的實力和規模，抗風險能力比較強，而且經過三次創業的企業，不少走向了分權化、集團化，企業在市場上東方不亮西方亮，黑了南方有北方，達到“三生萬物”的境界。

　　攜程的出現改變了中國人的商旅消費習慣。如今，市場上涌現著e龍、芒果網、同程等眾多線上旅游商，一個新興的產業因為攜程的成功而誕生。

　　同樣地，經濟型酒店也是近幾年突然興起的蘊涵創新元素的傳統服務產業。多年前，當錦江之星試水市場時，大家都不知道什麼是經濟型酒店，如今，引入商務服務、舒適衛浴、高級睡床和現代化管理的經濟型酒店成為被人們廣泛接受的業態。如家的適時切入，幾年內便占據行業領導地位，上市後，甚至引發了海內外各路資本將投資目光從新興產業轉向創新型傳統產業的風潮。

　　1999年春節後的一次家庭聚會中，對互聯網經濟的共同看好，同為上海交大的校友，沈南鵬、梁建章、季琦這三位海歸精英聊得格外投緣。大家看到了旅游業發展的廣闊空間，決定一起用互聯網對傳統旅游產業進行改造，在中國做一個向大眾提供旅游服務的電子商務網站。滑鼠+水泥，這一切入點的確選得精準。在季琦的創新力、沈南鵬的融資支持、範敏的旅游專業和梁建章的技術優勢的完美結合下，攜程開創了中國線上旅游預訂的先河，並迅速成為行業老大。

　　攜程創始之時，沈南鵬等四人共投資了200萬元。空白的市場既給了攜程發展的空間，同時也給了攜程創建品牌知名度的巨大壓力。“什麼是線上旅游?攜程是什麼?消費者和業界都不瞭解。”當時的攜程元老，甚至要在合作商門店內坐上幾個小時的“冷板凳”才有機會和總經理見上一面，而且對方還不一定認可攜程提出的合作模式。最初只能依靠在機場等公共場合免費發會員卡，以擴大知名度，增加客人使用的可能性。免費會員卡當時被一部分客人扔棄，還有客人懷疑會員卡是不是騙人，被業界認為是和腦白金差不多的“低等宣傳方式”，但事實證明，通過攜程人孜孜不倦的“群撒”策略，的確吸引了一些客人，尤其是商務差旅客戶使用攜i程的頻率很高。

　　不過靠這點資金，攜程不可能得到快速的發展。沈南鵬便去和IDG接觸，在他的努力下，攜程成立才3個月，便得到了IDG第一筆50萬美元的風險投資。1999年底，沈南鵬正式辭掉投資界工作，專心於攜程的融資與發展，並考慮第二輪融資。因為第一筆投資只能支撐幾個月的開銷，如融不到資，攜程就要關門。2000年3月，攜程吸引到了以軟銀集團為首的450萬美元的第二輪融資；11月，又引來了美國凱雷集團1100萬美元的第三筆投資。攜程網三輪融資共計吸納海外風險投資近1800萬美元。

　　2000年，攜程收購當時國內最大的傳統電話訂房中心——北京現代運通公司，從而使攜程成為首家利用800免費電話進行酒店預訂的公司。攜程以優惠價格介紹客戶入住，從酒店處獲得佣金。這次併購為攜程帶來了巨大收益，一年的時間里，攜程發展了2000多家簽約酒店。2001年訂房交易額達到5億元，2002年交易量再翻一番，成為國內最大的賓館分銷商。2002年4月，沈南鵬再出奇招，收購了有名的散客票務公司——北京海岸，從而奠定了攜程機票預訂的基礎。聯合互聯網的優勢，沈南鵬將原來的票據業務放到了網上，這一轉變再次獲得成功，攜程開始在全國複製業務。短短的一年後，票據業務激增了6倍，同時建立起全國統一的機票預訂服務中心，併在主要城市建起了機票配送隊伍。時至今日，客房預訂和機票訂購仍是攜程主要的收入來源。

　　三次融資，兩次收購，成就了攜程網霸業。攜程的根基已經扎穩，下一步的問題是怎樣把它做大。在資本市場沉浸多年的沈南鵬自然而然想到了上市融資，而目的地則瞄準了納斯達克，只有這個全球最有名的證券交易市場，才能證明攜程的高度和未來，才裝得下沈南鵬的夢想。美國東部紐約時間2003年12月，攜程旅行網成為我國第一家在美國納斯達克上市的旅游及增值服務的企業，上市首日創下3年內納斯達克市場IPO首日股價漲幅的紀錄。

　　相比之下，如家的成功則頗有無心插柳的味道，故事源於一個網路帖子。2001年的一天，季琦註意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。他們的抱怨促使大家開始探尋如何解決顧客問題。

　　作為中國最早引入連鎖經營模式的兩家經濟型酒店錦江之星和新亞之星，它們有著許多共性：兩家酒店採取連鎖式運營；佈局在經濟發達城市；選址在交通便利、生活設施齊全的地段；酒店本身不像星級酒店那樣附設大量休閑場所和服務設施，而是充分利用酒店附近已經成熟的社區服務網路；酒店硬體環境不追求奢華和排場，但是安全衛生，服務到位；最突出的是，兩家連鎖店平均房價在200元以內。很明顯，高檔酒店價格往往昂貴，便宜的招待所卻無法保證衛生和舒適，而為中低收入的商業人士專門設置的酒店很少。相當數量的業務出差人員為企業中、低職位員工，出差補貼都有一定額度，通常一天吃住總額在兩三百元上下；另外，假日期間，為數眾多的散客旅游也偏向於選擇價廉物美的居住場所，舒適享受退居次要地位，簡潔乾凈成為首要條件。

　　在歐美市場，經濟型酒店與豪華酒店的比例為7：1，也就是說每八家酒店當中，就有七家經濟型酒店。而在中國市場，比例幾乎是1：7，結構嚴重失衡，蘊涵巨大的商機。“那年我去美國，經過達拉斯，從郊外開車到市內，也就30分鐘車程，兩邊閃過的低星級酒店就有30多家，可見這個市場的容量有多大。”沈南鵬回憶道。從美國成熟的市場就可以看出中國的商機，如家就這樣誕生了。

　　如家放棄了傳統酒店自建直營的發展模式，避免因資金壓力導致減緩連鎖擴張的速度。為迅速占位，如家同時採用直營店、特許經營、管理合同以及市場聯盟四種方式，全面出擊，並迅速在全國各地如火如荼地發展開來。之後，如家的發展戰略轉向“兩個支持中心(北京、上海)和四個經營中心(華東、華南、華北、華西)”，進行了戰略性調整。沈南鵬還秀出奇招，再度融資。如家酒店和攜程的管理團隊共同出資受讓了攜程所持有的全部股份，這樣一來，如家成功吸引IDG的首輪投資150萬美元，隨後不久IDG又追加了200萬美元。同年，又引入新加坡梧桐創投等境外戰略投資。如家取得了巨大成功，兩年內銷售額翻了5倍，由於擴張迅速，已經超越歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為同類市場的第一名。

　　2006年10月，如家成功登陸美國納斯達克股市，按照發行價格計算，如家高層的個人財富分別增加數千萬美元，躋身億萬富翁行列。

　　創業的激情永不停息，2005年季琦又創立了漢庭酒店連鎖，有人笑稱，季琦的創業狀態已經從“美女”階段飛越到了“仙女”階段。

　　談起合伙創業，沈南鵬的成績有目共睹，作為個人投資者，沈南鵬也是收穫纍纍。前攜程的員工都追著購買沈南鵬擔任董事的公司股票，在某公開場合中，沈南鵬也承認，在他的投資生涯中，幾乎從未失過手。而在他的個人投資案例中，分眾傳媒是最大的亮點。沈南鵬是分眾傳媒唯一的個人投資者，也是分眾傳媒的獨立董事。對於沈南鵬投資分眾的故事，有一個最廣為流傳的版本：沈南鵬和江南春吃了兩頓飯，感覺很好，沈南鵬就說：“那麼讓我也當股東吧。”2005年分眾傳媒登陸納斯達克股市，一夜之間，江南春身價暴漲。就在當天，江南春打電話給沈南鵬介紹上市情況，正在麗江休假的沈南鵬回的第一句話是：“我認為應該乾一件事，就是馬上收購聚眾。”江南春隨即照做。每當遇到公司重大決策第一時間打電話給沈南鵬的這個習慣，江南春保留至今。

　　一路走來，沈南鵬、季琦等人的成功，帶給中國經濟的意義並非是簡單的兩個納斯達克上市公司，而是在於他們創造出了一個新的商業理念——基於傳統產業之上的創新服務行業，他們令中國的創業者們看到，迅速創富的不一定是百度這樣的新型互聯網公司，傳統行業也隱含創造財富的可能。