認同和確定性矩陣
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
認同和確定性矩陣或稱為拉爾夫·斯泰西的一致性與確定性矩陣（Ralph Stacey's Agreement and Certainty Matrix）,斯泰西的變革複雜性模型
目錄 |
拉爾夫·斯泰西(Ralph Stacey) 提出了一個對管理藝術有幫助的矩陣，這個矩陣根據確定性程度和認同級別兩個維度上來識別管理決策,因此稱為認同和確定性矩陣。
認同和確定性矩陣是一個在複雜的、自適應系統中選擇恰當管理行為的方法，該系統是基於所涉及問題的確定性程度和認同級別的。
為特定的問題或決策選擇管理或領導方法。
制定一組決策（或大家的日程）的意識。
與人溝通，為什麼特定的方法是合適的。
當需要創新和創造性選擇時，這個矩陣可以用來有意地增加不確定性和不認同，從而把系統輕推到混亂的邊緣。
接近確定性: 當因果關係確定時，問題或決策也接近確定性。當過去一個相似問題或決策發生時，通常是這樣的。人們可以非常確定地從過去推斷和預測行動的結果。
遠離確定性: 確定性連續的另一端是遠離確定性的決策。對決策制定者而言，這些情況常常是獨特和新穎的。因果關係不是很明朗。從過去的經驗推斷，在遠離確定性的範圍預測不是一個良好的方法。
認同: 豎軸代表團隊或組織內關於問題、決策的認同級別。和預想中的一樣，依賴於問題的認同級別，管理或領導職能發生變化。
根據認同和確定性的不同將矩陣分成五個不同的區域：
1) 接近認同，接近確定性 （Close To Agreement, Close To Certainty）
許多管理文獻和理論都是解決這個區域的問題。在該區域里，我們使用從過去收集數據的技術並用之來預測將來。我們規劃實現成果的具體行動路徑，並且監控實際行為和計劃之間的不同。在這個區域里，對問題和決策的管理實踐是正常的。它的目標是重覆工作，提高效率和效益。
2) 遠離認同，接近確定性 （Far From Agreement, Close To Certainty）
有些問題非常確定，但有很大的不認同級別。計劃或共同的使命在這種場景下可能沒有用。相反，策略變得很重要。聯盟的成立，談判和妥協，這些方法用於創建組織的議題和方向。
3) 接近認同，遠離確定性 （Close To Agreement, Far From Certainty）
有些問題有很高的認同級別，但因果關係不是很確定。這種情況下，根據預定義的計划進行監控將不會工作。共同使命或願景的強烈意識可以替代計劃。我們不是和計划進行比較，而是和組織的使命與目標。在該區域里，儘管無法提前定義具體的道路，我們的目標是朝著商定的未來前進。
4) 混亂：遠離認同，遠離確定性 （Anarchy: Far From Agreement, Far From Certainty）
高度的不確定和不認同，常常的結果是故障或混亂。在這個場景下傳統的計劃、願景和談判是不夠的。應付這樣場景的個人策略是儘量躲開——避免高度不確定性和不認同。然而短期來看這可以是保護性策略，長期來看將是災難性的。組織應該儘可能的避免進入這個區域。
5) 混亂的邊緣（複雜的區域） The Edge of Chaos (The Zone of Complexity）
這個圖上在混亂和傳統管理方法之間有大塊的區域。斯泰西（Stacey）把這個區域稱之為複雜區域——其他人稱之為混亂的邊緣。在這個複雜的區域，傳統的管理方法不是很有效，然而這是一個高度的創造性，創新以及打破過去創造新穎運營模式的區域。
使用該矩陣之前：你的組織面臨著複雜級別（或認同、確定性的程度）的多樣性嗎？你有足夠的方法以應付這些不同的突發事件嗎？
使用該矩陣之後：你是如何調整這個方法去制定你自己的呢？
