戰略聯盟績效

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　　戰略聯盟是由兩個或兩個以上共同戰略利益的企業(或特定事業或職業部門)，為共同開發或擁有市場、共同使用資源等，從而實現加強競爭優勢的戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平雙向或多向流動的一種合作模式。戰略聯盟作為現代企業組織制度的一種創新，已經成為企業強化其競爭優勢的重要手段。由於聯盟績效大多會涉及到目標的完成問題，因而我們可以從中識別出與聯盟目標有關的三個層面的績效：財務績效、運營績效及組織有效性。在這三個層面的績效中，組織有效性最具綜合性。

　　一方面，如果利潤是一個具體的目標，那麼組織有效性會明確包括財務績效；

　　另一方面,如果運營成功的關鍵因素能夠帶來組織目標的實現,那麼組織有效性會暗含著運營績效。聯盟由多個參與者組成,因此聯盟的目標涉及三個方面的內容：

• 每個聯盟的參與者都會有不與他人分享的“私人目標”；
• 結成戰略聯盟關係的企業所共用的利益則是聯盟的“共同目標”；
• “共同目標”和“私人目標”都會隨著時間而變化。

　　因此，可以將戰略聯盟的績效定義為包括“私人目標”和“共同目標”在內的目標實現程度。

　　聯盟績效的度量是戰略管理中的一個重要問題，同時也是一個多維的、複雜的、缺乏澄清的現象。早期聯盟績效的實證研究主要依賴於各種財務和客觀指標(收益性、持久性等)對聯盟績效進行度量。事實上，客觀性指標往往並不總是戰略聯盟最重要的結果。例如，對於跨國戰略聯盟來說，其目標可能並不在於財務上的盈利性，而是想藉助聯盟形式達成一定的動機，如提高母公司的學識、改進母公司的戰略位勢、獲得合法性等。因此，跨國戰略聯盟目標的實現程度可能無法通過財務等客觀指標得到充分的反映。近年來，一些研究人員轉而採用主觀指標對聯盟績效進行度量，利用主觀指標有時會因為缺乏嚴格性而受到批評，但實際情況並不必定如此。一些學者的研究表明，主觀性指標具有相當大的可靠性。例如，有關國際合資企業績效研究的結果顯示：客觀指標(生存率、穩定性和持久性)與主觀指標(績效滿意度和伙伴滿意度)呈積極的正相關。因此，我們認為在精確的客觀指標無法獲取時，輔以主觀性指標，可以更好地度量聯盟績效。

　　1.戰略聯盟的外部環境

　　本文從系統觀的角度出發，將聯盟體系作為一個開放系統，將環境界定為直接與聯盟發生相互作用的聯盟體系以外的全部內容。有關環境維度的劃分方法有多種，其中較為典型的是將戰略聯盟的外部環境劃分為三個維度：複雜性(理解環境所需知識的複雜程度)；不穩定性或動態性(無法預知的環境變化的程度)；寬巨集性(企業可以從環境中獲取資源的水平)。

　　企業選擇進入戰略聯盟，有時甚至是同自己的競爭對手結成伙伴關係,這一現象的動因來自於企業自願採用聯盟的形式應對技術和市場狀況快速變化的競爭性環境。從戰略行為的觀點來看，組織會採取行動對環境的不確定性作出反應，並且會採取措施來獲取資源以使自身能夠適應外部環境。當外界環境動態性增加時，企業有更強的動機結成戰略聯盟，通過與其它企業建立聯盟關係來獲取所需的技術和資源。從組織學習的觀點來看，處在不確定環境中的企業，建立戰略聯盟的動機在於通過專利技術的轉移和交流來吸收必要的知識。從交易成本的觀點來看，戰略聯盟可以使不確定環境下技術轉移的交易成本降低。

　　另外，從戰略管理和情景理論來看，環境條件與組織能力、資源狀況的戰略匹配對於聯盟績效來說是至關重要的。綜上所述，我們提出兩個供檢驗的假設Hl、H2;環境的複雜性、動態性和寬巨集性與企業進入戰略聯盟的動機正相關；外部環境力量可以影響企業進入戰略聯盟的動機，從而影響聯盟績效。

　　2.聯盟企業的特征

　　(1)．先前的聯盟經驗。根據組織學習理論，一個企業參與特定活動和實踐的經驗可以幫助企業發現和糾正錯誤，並且有助於通過更好的知識和理解能力來改進未來的行動，累積的合作經驗對於進入聯盟的企業的價值具有重要的影響。之前大量的文獻強調了組織學習對於管理組織之間合作安排的重要性,從中可以識別出兩種觀點：

• 過去的聯盟經驗可以經由聲譽構建過程產生信任和承諾；
• 有著更多聯盟經驗的企業可以從後來的聯盟關係中得到更多的收益。

　　綜上所述，我們提出假設H3：企業先前的聯盟經驗與聯盟績效正相關。

　　(2)．伙伴企業的聲譽。資源基礎理論認為，良好的聲譽是一筆有價值的無形資產，有助於企業更好地從外部獲取稀缺資源。因此，聲譽既是一種內部資源，同時也是一種獲取外部資源的可靠手段，可以幫助企業建立持久的競爭優勢。聲譽不僅包括傳統意義上的企業名聲，而且包括企業的創新性、管理質量、員工技能、財務的穩定性、社會責任、產品和服務質量等。一個企業一旦獲得了誠實、公平和值得信任的聲譽，未來的聯盟伙伴將會認為這是一個可靠和值得信賴的企業。因此，尋找一個聲譽良好的企業作為戰略聯盟的伙伴，在很大程度上預示著未來合作的成功。

　　綜上所述，我們提出假設H4：良好的企業聲譽同聯盟績效正相關。

　　3.聯盟企業的匹配狀況

　　組織學習理論表明伙伴間的相似性，使得內隱知識和外顯知識在聯盟伙伴問的轉移挪用變得更加容易，從而提高了聯盟成功的可能性。為了能夠實現期待的協同效應，潛在的聯盟伙伴必須在資源、文化和目標等方面是匹配(Match)的。

　　(1)．資源的互補性。戰略聯盟是一種將企業無法依靠自身能力開發的補充技能集合起來的方式，資源和技能存在互補性的潛在聯盟伙伴可以彼此提供更多的學習機會。另外，將互補的資源結合起來可以對聯盟競爭優勢的開發起到至關重要的作用，從而帶來聯盟的成功。

　　(2)．文化的相似性。企業文化的相似性越高，組織與管理實踐、員工預期以及對於戰略問題解釋和響應的差別就越少。文化的相似性使得伙伴之間的溝通更加容易，並且有助於解決對於任何一個伙伴關係而言都潛在的協調問題。

　　(3)．目標的兼容性。潛在聯盟伙伴的目標不必完全一樣，但目標是要兼容的。換句話說，關鍵的問題在於聯盟伙伴的目標是否可以同時實現。企業不但要意識到應當尋求可以填補自己特殊需要的聯盟伙伴，而且要考慮到自己能否滿足潛在聯盟伙伴的特殊需要，目標的兼容性是聯盟成功的重要驅動力量。

　　綜上所述，我們提出假設H5：聯盟企業的匹配狀況與聯盟績效正相關。

　　4.聯盟關係的屬性

　　(1)．信任程度。信任是指結成聯盟關係的伙伴彼此相信，沒有哪一方會採取機會主義行為，或者利用對方的弱點來獲利。參與戰略聯盟的企業之間的信任程度越高，不必要的相互影響就會越少，從而有助於伙伴企業之間關係的穩定性。按照交易成本經濟學的觀點，聯盟企業之間缺乏信任，則需要有更多的監管和控制機制以應對可能發生的機會主義行為，從而使交易成本增強，給聯盟績效帶來負面效應，相關實證研究也支持上述觀點。信任對於聯盟如此重要，以至於有些人將其視作戰略伙伴關係的基石。

　　綜上所述，我們提出假設H6：聯盟企業間的信任程度與聯盟績效正相關。

　　(2)．承諾水平。承諾是建立聯盟關係的伙伴企業暗含地或外在地保證將這種合作關係維持下去。承諾表明瞭一種未來的導向：即便將來有可能出現一些始料不及的問題，作出承諾的伙伴依然願意為建立合作關係而努力。高水平的承諾為聯盟的參與方提供了可以同時實現個體目標和共同目標,而又不會增加機會主義行為的背景條件，有助於聯盟獲得成功。

　　綜上所述，我們提出假設H7：聯盟企業的承諾水平與聯盟績效正相關。

　　(3)．溝通。為了實現合作的收益，聯盟伙伴之間需要有效的溝通。溝通行為主要涉及到三個方面的內容：

• 溝通的質量；
• 信息共用程度；
• 計劃和目標設定的參與程度。

　　溝通的質量是信息傳輸的關鍵方面，包括所交換信息的精確性、及時性、充分性和可信性。誠實和公開地溝通有助於聯盟伙伴之間的信任關係增加,通過減少誤解，幫助管理人員意識到相互的利益。信息共用指的是在多大程度上，聯盟中某一個企業所擁有的關鍵信息可以被傳遞給自己的伙伴企業，有效的信息共用與聯盟關係中的信任和承諾是相關的，有助於減少合作關係中潛在的衝突，增加伙伴企業的滿意程度。參與指的是聯盟伙伴共同制定計劃和設定目標。當聯盟關係中一方的行為影響另一方的競爭能力時，共同參與計劃和目標的設定對於界定聯盟各方角色和責任來說就成為了必須，並且這種參與過程可以提高聯盟各方的滿意度。

　　綜上所述，我們提出假設H8：溝通質量、信息分享程度、計劃和目標設定的參與程度與聯盟績效正相關。

　　(4)．衝突的解決方式。由於聯盟企業固有的相對獨立性，組織間的關係不可避免的存在衝突。衝突的解決方法，對於聯盟關係來說可能是建設性的，也可能是破壞性的，解決衝突的方式對於合作成功與否至關重要。聯盟的伙伴企業共同解決問題的動機來源於應對個體無法控制的日趨擾動的外部環境，當聯盟的伙伴企業共同參與解決問題時，有助於產生各方都滿意的解決方案，從而提高聯盟的績效。

　　綜上所述，我們提出假設H9：建設性的衝突解決方法與聯盟績效正相關。

　　越來越多的企業採用了戰略聯盟的形式，但並不是所有戰略聯盟都能夠獲得成功。因此，有必要對於戰略聯盟績效的影響因素進行一個綜合、全面的分析。基於前文的討論和已有的文獻，本文提出一個評估聯盟績效的理論模型(見圖1)，包括了前面所識別出的影響聯盟績效的關鍵因素和所有假設命題。

　　需要指出的是，聯盟績效既是戰略管理領域關註的熱點問題，同時也是一個複雜的、多維的概念。這裡面不僅涉及到聯盟績效的度量指標與方法、聯盟績效的影響因素分析等問題，而且涉及到聯盟動機或形態與聯盟績效之間的關係、聯盟伙伴的行為與聯盟績效之間的關係等更深層次的問題。