URP

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URP(Union Resource Planning,聯盟體資源計劃)

　　Union Resource Planning的簡稱,中文譯為聯盟體資源計劃,是新一代面向以品牌企業為核心的經濟資源聯盟體的商務管理模式，它以資源共用和利益共用為基礎，以聯盟體資源優化為目標，實時傳遞聯盟體成員之間的信息，是經濟資源聯盟體有效協同的工具。

　　URP的管理思想最早誕生於2000年，新中大軟體股份有限公司總裁石鐘韶著眼於管理的對象特征，提出了“經濟資源聯盟體”的概念。當時，石鐘韶發現浙江有許多企業的經營是依靠合作伙伴來共同完成的。這些合作伙伴的價值卻難以從管理上體現出來，比如庫存。“在傳統的管理模式中，上游廠商的庫存轉移到了下游，似乎就認為是經營的一種成功。”事實上，在石鐘韶看來，這裡面存在著一個很大的誤區，“以往我們把合作伙伴和最終用戶都看作客戶”。這又造成了企業經營管理的誤區。

　　在石鐘韶看來，只有把管理的視圖擴展到與該企業聯繫緊密的整個聯盟體，才能避免類似問題。於是，“經濟資源聯盟體”成為了石鐘韶和新中大的研究對象，而在聯盟體之間“溝通彼此”的基於消息機制的“互動管理”被新中大鎖定為管理的核心手段。

　　時間過去兩年後，石鐘韶發現，“互動管理的概念過於籠統”，而“經濟資源聯盟”的提法又顯得“沒有理論高度 ”。2002年底，URP的提法終於正式面世。他將其定義為聯盟體資源計劃。

　　URP管理思想的實現是基於URP系統的設計，URP系統設計的總體原則和技術路線是“應用集成化、管理透視化、商務協同化、流程柔性化”，這無疑也是整個信息系統的發展趨勢。其中，“應用集成化”對基於聯盟體的URP來說，顯得尤其重要。

　　URP把應用集成定義為四個層次：數據集成、一般應用集成、企業應用集成和企業間應用集成(EC)。對於前三方面的集成，其與ERP無太大區別，關鍵在於第四層次企業間應用集成(EC)，也就是企業之間的互動管理，互動管理是URP系統的核心，是聯盟體資源優化的基礎。正像MRP是ERP的核心一樣，互動管理是URP的核心，沒有互動管理就沒有URP或不能稱其為URP系統(如下圖1所示)。

　　互動管理伺服器的互動性主要表現在四個方面：

• 協同服務功能，它基於XML的消息機制，負責檢查交互信息的有效性，轉換不同格式的商務信息，為非同步信息處理提供信息的臨時保存；
• 代理服務，它能夠使各種組織和應用快速接收和遞交需交互的商務信息，根據消息響應和驅動應用對象；
• 過程服務，互動管理伺服器提供了一個具體的圖形化環境,以便使非技術人員也能夠對聯盟體商務過程建模，它能夠處理條件分支、環形和並行流轉路線等複雜流程；
• 部署服務，包括管理需要交互信息的伺服器地址、代理地址以及對所交互的信息分類。“所交互的信息分類”中很重要的就是聯盟企業間的統一編碼體系。

　　URP是新一代面向以品牌企業為核心的經濟資源聯盟體的商務管理模式，它以資源共用和利益共用為基礎，以聯盟體資源優化為目標，實時傳遞聯盟體成員之間的信息，是經濟資源聯盟體有效協同的工具。

　　1.與資源管理的比較分析

　　在經濟資源聯盟體里，資源的定義更加廣泛，既包括企業自身的資源，也包括合作伙伴的資源。在聯盟體內，成員企業既是聯盟體的成員，也是聯盟體的資源。在聯盟體內，客戶作為終端環節，既是聯盟體的成員，也是聯盟體的資源。

　　在聯盟體內傳遞的資源既包括產品、資金、人力等傳統意義上的資源，也包括品牌、文化、人力、服務、培訓等抽象意義上的資源。

　　在聯盟體內,管理的核心是在品牌企業和成員企業間如何輸出管理、輸出技術、輸出標準,如何實現分公司,機構,代理商,直至客戶所有資源的最大限度的共用。

　　2.與企業管理的比較分析

　　管理好企業，就是管理好資源。企業管理的目標是實現資源最優化，經濟資源聯盟體管理的目標是實現資源體資源的最優化。現代企業管理的目標是在聯盟體資源最優化的基礎上實現企業自身資源最優化。在聯盟體管理體系內，企業可以通過與分支機構、合作伙伴的協同商務，實現最大限度的資源共用。

　　在聯盟體內，核心企業、上下游企業互相依存，只有整個聯盟體的資源最優化了，才能提升聯盟體內部企業的競爭力，與其他資源聯盟體相抗衡。如果單打獨鬥只註重聯盟體的資源共用，不尊重現代經濟體制的運行規律，則必然會受到經濟規律的懲罰！

　　儘管從目前來看，ERP還占據絕對優勢，但是傳統ERP已經呈現出了許多局限性，主要表現在：

　　1.適應性。企業戰略從內部戰略轉向聯盟體戰略，這在企業管理領域是一個劃時代的變化。而ERP在實現聯盟體戰略，即實現“企業內部人員、企業與業務伙伴、企業與客戶之間”的協同商務時卻碰到了不可逾越的鴻溝。

　　2.適用性。ERP起源於製造業，並主要用於製造業。在製造業，特別是離散型製造業，ERP的先進性和優越性可得以充分發揮。然而，用管理工廠的思路去管理其他行業的一般性經營結構，從辭彙、專業術語、界面等多個方面來看都不太適用。

　　3.互聯性(INTERNET)。隨著互聯網時代的到來，電子商務蓬勃發展，數字經濟已經影響到社會經濟生活中的方方面面。然而客觀地說，ERP軟體還只具備WEB意識，不能很好地發揮WEB技術的互聯互通優勢。

　　4.個性化。ERP系統先進性要發揮作用，產生效益，企業就必須先進行業務流程重組使其管理思想、管理體制和方法適應ERP模式，這就使得ERP系統無法滿足企業個性化管理的需求，而且隨著管理理論和IT技術的不斷創新，市場的千變萬化，企業流程不斷創新在所難免，ERP不能動態地滿足企業流程變化的需求，必須經過艱難的二次開發和實施才能實現。

　　5.集成度(INTERGRATION)。ERP管理模式是一種“腰斬型”管理模式，它向下切斷了自動化控制等作業環節，向上切斷了知識管理等決策環節，不能與底層軟體及頂端軟體實現無縫集成。

　　6.國際化(UNION)。URP構建在ERP的基礎之上，包含了ERP的基本優點。同時，通過將“E(ENTERPRISE)”延伸到“U(UNION)”，URP擁有了自有的獨立的管理思想、管理方式和實現平臺，使得企業在利用信息技術的視野有了更大的擴展。

　　1.市場挑戰

　　1999年，數源科技股一上市，就遭受到了彩電行業的惡性競爭。“價格戰”以迅雷不及掩耳的速度襲擊了“睡夢中”的數源人。2000年， “西湖彩電”的銷售產量從巔峰的一百多萬降到了歷史最低點，年產量只有十萬。數源當時的經營狀況，彩電有四五千種原部件，西湖數源卻包攬所有的採購。在彩電行業競爭進入白熱化、而“西湖彩電”的總產量還沒有上一個新臺階的時候，企業的運營很容易陷入一個惡性的迴圈採購成本偏高，導致銷量減少；銷量減少，反過來又導致採購成本減少。

　　2.戰略調整

　　2000年底，數源科技從上至下進行了人員調動，轉變企業經營機制。改變了對供應商和客戶的看法，把兩者當作聯盟伙伴，共同組建供應鏈體系,從單贏轉變成雙贏到多贏的心態。既要強調供應商的利益，也要考慮客戶的利益，這樣原來三年要求供應商每年降10%這個指標，居然一下子就實現了，而且降了還遠不止10%。同時，數源科技改革彩電主業生產經營模式，將物資配套、產品開發推向市場，實行專業化大生產，使產品成本大大降低；通過建立有效市場、強化企業和品牌宣傳，產品銷量直線回升。2002年底，西湖數源彩電在杭州地區的市場占有量重新回到了第一位。到了2003年，數源科技重回“電子百強”之列。

　　3.URP與數源科技戰略管理的契合

　　依靠管理要效益，依靠科技要效益，從而使得數源科技走上規範化管理、進行戰略調整的路子與“聯盟體資源計劃”的思想高度吻合。

　　數源科技在決定實施URP之前，已經有了明確的管理需求:

• 要解決內部資源的整合問題；
• 按照一年成功的運作經驗，管理只能管到企業內部，對需求來講是遠遠不夠的，需要管到上游下游整個的產業鏈，至少涉及的產業鏈要管起。
• 根除生產、財務、銷售自成體系，數據不能共用的問題。

　　現在新中大六大編碼體系，即組織編碼、客戶編碼、物料編碼、項目編碼、人力資源編碼、科目編碼，通過統一的核心編碼把整個系統架起來，強調系統的整體性，這樣也就剋服了信息孤島。數源科技實現了從事後監督變為事前和事中監控，堵住以往的銷售中物流和資金流方面的管理“漏洞”，變被動為主動，同時，財務和業務的觸角都已經到達了聯盟體成員企業，成員企業的資信也成為主動出擊的“訊號”。加強數源科技總部對分佈於全國各地營銷網路的物流和資金流的監管能力，同時，建立起完善的營銷激勵機制。一個融合了矩陣式管理思想的營銷管理模式宣告誕生，數源科技可以通過鼓勵客戶和營銷體系及時上報銷售業績，建立配套的獎勵機制和客戶信用考評體系，從而“激活”整個供應鏈；數源科技也可以利用該模式良好的協調能力，通過引入內部價格調節杠桿，增加數源總部對各地營銷中心的管理幅度，為總部有效控制產品的市場風險提供有力依據。

　　績效考核是URP整個系統中的關鍵部分，績效考核不光是業務員、分公司、總經理的考核，還包括客戶的考核。強調對數據的挖掘，對決策分析這一塊需要提升到一個相當的高度。部門或組織的主體、個人、客戶都分別作為考核對象，部門經理跟他的部門掛鉤，分公司總經理跟他分公司的業績要掛鉤等，做到各個責任對象的有的放矢。