組織變革阻力

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變革阻力（change resistance）

　　隨著信息技術的發展，企業所面臨的環境發生著急劇的變化，任何以市場為導向的企業都必須不失時機地推動企業的技術變革，組織變革和人員變革。以適應不斷變化著的內外環境。然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風險性。組織內員工對變革的接受與否，組織變革的方向是否適應不斷變化的外部環境，都直接影響著企業變革的成敗。正是由於組織變革所具有的破壞性和風險性才使得組織變革會招致來自組織內外各個方面的阻力。

　　任何設計得再完美的組織，在運行了一段時間以後也都必須進行改革，這樣才能更好的適應組織內外條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應該成為組織發展過程中的一項經常性的活動。組織變革是任何組織都不可迴避的問題，而能否抓住時機順利推進組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標誌。

　　誘發組織變革的需要並決定組織變革目標方向和內容的主要因素有：

　　①戰略

　　企業在發展過程中需要不斷地對其戰略的形式和內容作出不斷的調整。新的戰略一旦形成，組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰略實施的需要。結構追隨戰略，戰略的變化必然帶來組織結構的更新。

　　企業戰略可以在兩個層次上影響組織結構：一是不同的戰略要求開展不同的業務和管理活動，由此就影響到管理職務和部門的設計；二是戰略重點的改變會引起組織業務活動重心的轉移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務在組織中的相對位置變化，相應地就要求對各管理職務以及部門之間的關係作出調整。

　　②環境

　　環境變化是導致組織結構變革的一個主要影響力量。外部環境因素可作用於組織，對其管理活動及生產經營活動產生影響，同時，組織還可以作用於環境，可以改變甚至創造適應組織發展所需要的新環境。

　　環境之所以回對組織的結構產生重大的影響，是因為任何組織都或多或少是個開放的系統。組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯繫，所以，外部環境的發展和變化必然會對組織結構的設計產生重要的影響。

　　③技術

　　組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關係，以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。

　　再從生產作業技術來看，組織將投入轉換為產出所使用的過程和方法，在常規化程度上是各不相同的。越是常規化的技術，越需要高度結構化的組織。反之，非常規的技術，要求更大的結構靈活性。

　　④組織規模和成長階段

　　伴隨著組織的發展，組織活動的內容回日趨複雜，人數會逐漸增多，活動的規模和範圍會越來越大，這樣，組織結構也必須隨之調整，才能適應成長後的組織的新情況。組織變革伴隨著企業成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應。

　　管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性變革其組織設計，那就容易引發組織發展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結構的變更。

　　有的學者認為，成功的組織變革應該遵循以下三個步驟：解凍現狀、移動到新狀態、重新凍結新變革。

　　按照這一模型，現狀可以看做是一種平衡狀態，要打破這一平衡狀態，解凍就是必要的。解凍可以通過：增強驅動力使行為脫離現有狀態，減弱妨礙脫離現有平衡狀態的力量，或這兩種方法混合使用。

　　解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。但僅僅引入變革並不能確保它的持久，新的狀態需要加以再凍結。再凍結的目的就是通過平衡驅動力和制約力，使新的狀態穩定下來。

　　組織變革的系統模型主要可以分為三大部分：輸入、改革的目標因素、輸出，如圖所示。

　　①輸入主要輸入內部信息和外部信息。內部信息主要包括組織的長處和短處，外部信息主要包括外部的機會與威脅。輸入應該與組織的戰略相一致。

　　②改革的目標因素改革的目標因素有五個：人員、目標、組織安排、社會因素和方法。五個因素以人員為核心，相互影響。人員主要是指人的知識、能力、態度、動機和行為。目標主要包括：要達到最終結果、優先考慮的事項、標準、資源、貫穿整個組織的聯繫。組織安排主要包括：政策、程式、角色、結構、獎勵和物資條件。社會因素主要包括：組織文化、群體過程、人際關係、溝通和領導。方法主要包括：工序、工作流程、工作設計和技術。

　　③輸出輸出代表了一次變革的最終結果。

　　1、全球經濟一體化

　　首先，引起企業經營戰略的變化，國際化經營絕對不僅僅是企業經營範圍的擴大，企業也不能把已有的生產經營策略自然而然地套用到國際經營活動中。伴隨著企業國際化經營的進程，企業往往都要修正甚至制定新的發展戰略。由於組織服從於戰略，企業戰略的變化，必然會導致企業組織變化。

　　其次，世界經濟一體化的事實使得遠程協調控制工作變得越來越重要。

　　另外，應註意不同文化的接觸與交融，不同文化背景的企業成員一起工作，人們在思維方式、價值觀念、生活習慣、宗教信仰乃至嗜好等方面的差異會反映在日常工作中，容易在上下級和同事之間引起衝突和糾紛。

　　2、知識經濟社會的到來

　　第一，信息知識取代資本成為社會中的決定因素，價值增長主要靠增加知識來實現。

　　第二，企業組織工作的重要任務是戰略性地開發和利用知識資源。

　　第三，知識經濟加速了高技術企業的發展。

　　第四，信息技術的普遍運用正在改變傳統的組織管理模式。

　　3、消費市場對企業的挑戰更直觀

　　首先，生產者與消費者之間的天平正在向消費者一端傾斜。

　　其次，消費者需求越來越多樣化。

　　第三，市場變化速度驚人。

　　第四，對服務的重視大大超出對生產製造的重視。

　　4、企業競爭優勢的新來源

　　環境的劇烈變化在很大程度上改變了企業傳統的競爭方式，弱化了企業的傳統的競爭優勢基礎，並迫使企業本著創新的思想尋找新的競爭優勢來源，以便在快速變化的經營環境中求生存。

　　另外，勞動力、社會趨勢以及世界政治的變化都是導致組織變革的動力。

　　組織變革中的阻力，指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風順，這就給變革管理者提出了更嚴峻的變革管理任務。

　　1、組織變革阻力的主要來源

　　首先是個體和群體方面的阻力。個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業安全需要、經濟收入變化、對未知狀態的恐懼以及對變革的認識存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自於群體規範的束縛，群體中原有的人際關係可能因變革而受到改變和破壞等。

　　其次是來自組織層次的對組織變革的阻力。它包括現行組織結構的束縛、組織運行的慣性、變革對現有責權關係和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩定、安逸和確定性甚於革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。

　　再次是外部環境的阻力。

　　2、組織變革阻力的管理對策

　　組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態。組織變革管理者的任務，就是要採取措施改變這兩種力量的對比，促進變革的更順利進行。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅動力，可能加劇組織中的緊張狀態，從而無形中增強對變革的阻力；在增強驅動力的同時採取措施消除阻力，會更有利於加快變革的進程。

　　組織變革就是要改變那些不能適應企業的內外環境，阻礙企業可持續發展的各種因素如企業的管理制度，企業文化，員工的工作方式，工作習慣等。這種變革必然回涉及到企業的各個層面，引起企業內部個人和部門利益的重新分配。因此，必然會遭到來自企業各個方面的阻力。

　　1、個人層面

　　人們對待組織變革的態度與其個性有十分密切的關係。那些敢於接受挑戰，樂於創新，具有全局觀念，有較強適應能力的人通常變革的意識較為強烈。而那些有強烈成就欲望的人，或是一些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩定的人對變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴性較強，沒有主見的員工常常在變革中不知所措而依附於組織中群體的態度傾向。除此之外，由於變革會打破現狀，破壞已有的均衡，必然會損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，製造混亂，甚至採取強硬措施抵制變革。個人層面的阻力主要是來源於員工的個性心理和經濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構組織變革阻力的基本單元。

　　2、組織層面

　　在組織層面上產生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結構，規章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習慣等隱性阻力，由於組織變革會對組織內部各部門,各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權利較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。為了保護自身利益常常會抵制變革。另外，企業的業務流程再造必然會重組企業的組織結構，對某些部門，某些層次予以合併，撤減，以及重新進行權責界定，一些處於不利地位的部門和層次就會反對變革。相對組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間難以剋服。組織內的文化，員工的工作方式已經成為一種工作習慣。在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領導之間，員工與組織之間已經形成了某種默契或契約，一旦實行變革，就意味著改變員工業已形成的工作關係和工作方式，必然會引起員工的不滿。

　　一、企業員工在個人利益和整體利益上難以取捨。

　　一般而言，企業變革的目標就是要追求企業整體利益的最大化，這與組織內各個利益主體的根本利益是一致的，但是，組織利益最大化實現需要個利益主體的有效組合，這樣就必然會對組織內的各個主體的權利和利益進行重新分配。由此，一些群體和個人的既得利益就會有所損失。這就要求企業的員工要有一種舍小家，顧大家的全局意識，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。然而，在現實社會中，一些領導和員工只顧自己的個人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業的變革難以有效的實施。

　　二、員工不明變革的意義，對變革的發動者缺乏信心。

　　在組織變革的過程中，一些員工對企業變革的緊迫性認識不足，認為變革沒有必要，企業推動變革是多此之舉，並且會對自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護個人利益，常常捏造事實，散步謠言。還有一些員工認為變革很有必要，但對變革發動者發動變革的動機和實施變革的能力產生懷疑，他們中有的認為變革是發動者為了私利的獲得而進行的伎倆，有的認為發動者的知識和能力不足以實現既定的目標。

　　三、員工對變革的後果不確定。

　　在實施變革的過程中，一些員工雖然認識到了變革的迫切要求，但卻不能準確的把握變革實施的後果，他們常常會對變革產生各種猜疑，認為變革有可能達不到預期的效果，很可能會對組織，個人的利益產生損害。這類人常常認為變革是在冒風險。因此這裡，在變革的過程中，他們常常依附於群體的態度傾向，有的甚至公開抵制變革。

　　四、員工對自己的能力產生懷疑，認為變革是對自己的一種威脅。

　　企業的變革常常伴隨著技術變革，人員變革。每一次變革是實施都對企業內的員工提出了更高的要求。先進生產線的冶金，辦公自動化的建立，新技術的應用都要求員工不斷的提高自己的知識和能力，以適應企業變革的需要。而一些員工擔心自己的技術已經過時。一旦企業發生變革，自己就會被淘汰或是地位遭到挑戰，因此，他們寧願維持現狀。這類人，常常是那些墨守成規，進取心較的的員工或是企業中的高齡員工。

　　一、企業的人力資源要為組織變革服務。

　　員工的個性與其對待變革的態度有著密切的關係，因此，企業在招聘的過程中，就應該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強適應能力，敢於接受挑戰的員工。其次在組織變革的過程中，企業要加強對員工的培訓，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業的人力資源素質和企業變革同步推進。再次，在企業的日常經營過程中，企業應該樹立一種團體主義的文化，培養員工對組織的歸屬感形成一種願意與企業同甘共苦的企業文化。

　　二、加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。

　　在變革實施之前，企業決策者應該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們瞭解變革對組織，對自己的好處，並適時的提供有關變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，並且要儘可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業還應該時刻地關註員工的心理變化，及時與員工交流，在適當的時候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

　　三、適當地運用激勵手段。

　　在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。一方面，企業可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業可以對一些員工予以重用，以穩住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業工作。

　　四、引入變革代言人

　　變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經知道，在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質，他們認為變革是為了當局者能更好地謀取私利。還有一些員工對變革發動者的能力有限，不能有效地實施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由於變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認識企業所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。

　　五、運用力場分析法

　　力場分析法是盧因於1951年提出來的，他認為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動的均衡狀態，對於一項變革，企業中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。

　　六、培植企業的精神領袖。

　　在企業變革的過程中，如果企業有一位強力型的領導者，相對而言，變革的阻力就會很小。由於企業的精神領袖通常具有卓越的人格魅力和非常優秀的工作業績。因此由他們發動變革，變革的阻力就會很小。當然，客觀而論，在企業中培植精神領袖並不一定是一件好事，單在，組織變革的過程中確實能起到立竿見影的效果。