组织变革阻力

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变革阻力（change resistance）

　　随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革，组织变革和人员变革。以适应不断变化着的内外环境。然而变革就意味着破坏，意味着打破传统。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力。

　　任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行改革，这样才能更好的适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。

　　诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：

　　①战略

　　企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。

　　企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系作出调整。

　　②环境

　　环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。外部环境因素可作用于组织，对其管理活动及生产经营活动产生影响，同时，组织还可以作用于环境，可以改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境。

　　环境之所以回对组织的结构产生重大的影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。

　　③技术

　　组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。

　　再从生产作业技术来看，组织将投入转换为产出所使用的过程和方法，在常规化程度上是各不相同的。越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。

　　④组织规模和成长阶段

　　伴随着组织的发展，组织活动的内容回日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。

　　管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。

　　有的学者认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革。

　　按照这一模型，现状可以看做是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。解冻可以通过：增强驱动力使行为脱离现有状态，减弱妨碍脱离现有平衡状态的力量，或这两种方法混合使用。

　　解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力，使新的状态稳定下来。

　　组织变革的系统模型主要可以分为三大部分：输入、改革的目标因素、输出，如图所示。

　　①输入主要输入内部信息和外部信息。内部信息主要包括组织的长处和短处，外部信息主要包括外部的机会与威胁。输入应该与组织的战略相一致。

　　②改革的目标因素改革的目标因素有五个：人员、目标、组织安排、社会因素和方法。五个因素以人员为核心，相互影响。人员主要是指人的知识、能力、态度、动机和行为。目标主要包括：要达到最终结果、优先考虑的事项、标准、资源、贯穿整个组织的联系。组织安排主要包括：政策、程序、角色、结构、奖励和物资条件。社会因素主要包括：组织文化、群体过程、人际关系、沟通和领导。方法主要包括：工序、工作流程、工作设计和技术。

　　③输出输出代表了一次变革的最终结果。

　　1、全球经济一体化

　　首先，引起企业经营战略的变化，国际化经营绝对不仅仅是企业经营范围的扩大，企业也不能把已有的生产经营策略自然而然地套用到国际经营活动中。伴随着企业国际化经营的进程，企业往往都要修正甚至制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业战略的变化，必然会导致企业组织变化。

　　其次，世界经济一体化的事实使得远程协调控制工作变得越来越重要。

　　另外，应注意不同文化的接触与交融，不同文化背景的企业成员一起工作，人们在思维方式、价值观念、生活习惯、宗教信仰乃至嗜好等方面的差异会反映在日常工作中，容易在上下级和同事之间引起冲突和纠纷。

　　2、知识经济社会的到来

　　第一，信息知识取代资本成为社会中的决定因素，价值增长主要靠增加知识来实现。

　　第二，企业组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。

　　第三，知识经济加速了高技术企业的发展。

　　第四，信息技术的普遍运用正在改变传统的组织管理模式。

　　3、消费市场对企业的挑战更直观

　　首先，生产者与消费者之间的天平正在向消费者一端倾斜。

　　其次，消费者需求越来越多样化。

　　第三，市场变化速度惊人。

　　第四，对服务的重视大大超出对生产制造的重视。

　　4、企业竞争优势的新来源

　　环境的剧烈变化在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，弱化了企业的传统的竞争优势基础，并迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源，以便在快速变化的经营环境中求生存。

　　另外，劳动力、社会趋势以及世界政治的变化都是导致组织变革的动力。

　　组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。

　　1、组织变革阻力的主要来源

　　首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。

　　其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。

　　再次是外部环境的阻力。

　　2、组织变革阻力的管理对策

　　组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增强驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。

　　组织变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境，阻碍企业可持续发展的各种因素如企业的管理制度，企业文化，员工的工作方式，工作习惯等。这种变革必然回涉及到企业的各个层面，引起企业内部个人和部门利益的重新分配。因此，必然会遭到来自企业各个方面的阻力。

　　1、个人层面

　　人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。

　　2、组织层面

　　在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。

　　一、企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。

　　一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的，但是，组织利益最大化实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。由此，一些群体和个人的既得利益就会有所损失。这就要求企业的员工要有一种舍小家，顾大家的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。然而，在现实社会中，一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益，盲目的抵制变革使得企业的变革难以有效的实施。

　　二、员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。

　　在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成损害。更有甚者，为了维护个人利益，常常捏造事实，散步谣言。还有一些员工认为变革很有必要，但对变革发动者发动变革的动机和实施变革的能力产生怀疑，他们中有的认为变革是发动者为了私利的获得而进行的伎俩，有的认为发动者的知识和能力不足以实现既定的目标。

　　三、员工对变革的后果不确定。

　　在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产生损害。这类人常常认为变革是在冒风险。因此这里，在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革。

　　四、员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。

　　企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革。每一次变革是实施都对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的冶金，办公自动化的建立，新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。而一些员工担心自己的技术已经过时。一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们宁愿维持现状。这类人，常常是那些墨守成规，进取心较的的员工或是企业中的高龄员工。

　　一、企业的人力资源要为组织变革服务。

　　员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。

　　二、加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。

　　在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。

　　三、适当地运用激励手段。

　　在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。

　　四、引入变革代言人

　　变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我们已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。

　　五、运用力场分析法

　　力场分析法是卢因于1951年提出来的，他认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。

　　六、培植企业的精神领袖。

　　在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言，变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。因此由他们发动变革，变革的阻力就会很小。当然，客观而论，在企业中培植精神领袖并不一定是一件好事，单在，组织变革的过程中确实能起到立竿见影的效果。