管理幅度設計

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管理幅度設計（Management Span Design），也稱橫向結構設計

　　管理幅度也稱管理跨度，是指一名領導者直接領導的下級人員的人數。例如，經理直接領導多少名副經理和科長；副經理直接領導多少名科長和車間主任；車間主任直接領導多少名班組長；班組長直接領導多少名生產人員；等等。上級直接領導的下級人數多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。

　　管理幅度與管理層次是進行組織設計和診斷的關鍵內容，組織結構設計包括縱向結構設計和橫向結構設計兩個方面。縱向結構設計即管理層次設計，就是確定從企業最高一級到最低一級管理組織之間應設置多少等級，每一個組織等級即為一個管理層次；橫向結構設計即管理幅度設計，就是通過找出限制管理幅度設計的因素，來確定上級領導人能夠直接有效管理的下屬的數量。

　　現代組織理論與設計吸收了各時期、各學派和各方面的研究成果，確立了關於管理幅度設計的科學指導思想。概括起來就是：

　　1、管理幅度是有限的；

　　2、有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數，它的大小取決於若幹基本變數，也就是影響因素；

　　3、組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據他們影響因素的大小，具體的確定特定企業各級各類管理組織與人員的管理幅度。

　　根據上下級關係原理，從組織管理工作的特點這個角度，來尋找直接影響上下級關係複雜程度的、又比較容易進行觀察和評價的因素：

　　1、管理工作的性質

　　他包括上下級管理工作的複雜性、變化性和下級工作人員工作的相似性。如果上下級管理工作複雜多變、富於創作性，就需要經常接觸、深入調查、反覆磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然就少一些；簡單重覆性的工作和較為穩定的、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。如果下屬人員的工作越相似，那就越便於主管人員進行管理，擴大管理幅度則是可行的。

　　2、人員素質狀況

　　領導人員和下級人員的素質狀況，都會對管理幅度產生影響。領導者年富力強、經驗豐富、工作起來效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能勝任。如果下級人員的素質也很好，能夠準確地理解上級的意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務，無須上級花費很多時間進行指導和監督，這就能進一步加大上級領導的管理幅度。因此，加強領導者自身修養和下級的培訓，提高雙方的工作能力，是使上下級接觸頻率降低、時間減少，從而擴大管理幅度的有效措施。

　　3、下級人員職權合理和明確的程度

　　主管人員對下級合理授權，使其職責明確、責權一致，訓練有素的下級就可以放開手腳，在職權範圍內獨立的進行工作，既能充分發揮積極性和創造性，也有利於減輕上級領導的負擔。如果委派的任務為下級力所不及，授權過度，或者授權不足，下屬就不得不經常地向上級請示彙報，主管人員為此也就必須耗費大量時間去指導和監督下級的活動。

　　4、計劃和控制的明確性及其難易程度

　　下屬的任務多數是由計劃規定並依據他來實施的。因此，如果計劃指定的詳細具體，切實可行，下級人員就容易瞭解自己的具體目標和工作任務，通過計劃來指導業務活動，不必事事請示領導。另外，計劃的實施離不開控制，需要上級對下級的實施執行情況進行檢查。當用以衡量工作績效的標準是具體的、定量化的標準時，偏離計劃的情況就容易顯現出來了，既便於上級及時採取措施加以糾正，也便於下級自我調節。

　　5、信息溝通的效率和效果

　　上下級指之間的信息溝通、是必不可少的，若能提高溝通的效率和效果，顯然 可以減輕領導者為此而承受的時間負擔。例如，在溝通方式上，口頭和書面形式相結合，經理對下級的要求儘可能採用目視管理的方式；下級提出的問題與建議也儘量以書面形式簡要提出（或稱“一張紙”管理），這就要比那種所有計劃、指示、命令都由經理親自傳達或口頭交代的方式效率高、效率好。尤其是溝通效果，對管理幅度影響更大。

　　6、組織變革的速度

　　組織不是一成不變的，但是各個企業因具體條件不同，變革速度卻有快慢之分。變革速度慢，意味著企業政策比較穩定，措施比較詳盡，組織成員對此也較為熟悉，形成了習慣，能夠按照既定程式和要求妥善地處理各種問題，從而減輕了上級人員的負擔。

　　7、隨著商品經濟的發展，企業規模和市場範圍日益擴大，企業組織形式和經營方式日益多樣化

　　因此，管理幅度設計就越不得不註意企業組織在空間上的分佈狀況。特別是那些地區性、全國性和跨國公司，組織單位和成員不在同一地區，上下級之間即使能夠依賴現代通訊及交通手段來保持聯繫，也不如十分集中的企業那樣方便、省時。

　　以上七個因素在不同企業以及不同時期，對管理幅度的影響是很不相同的。組織設計人員必須從實際出發，認真的進行具體分析。

　　管理幅度大與小各有千秋，那麼，處在一定客觀環境下的企業應如何確定具體的管理幅度呢？管理幅度設計的主要方法有:

　　1、經驗統計法

　　這種方法是通過對不同類型企業的管理幅度進行抽樣調查，以調查所得的統計數據為參照，再結合企業的具體情況去確定管理幅度。美國管理學家E·戴爾曾調查了100家大型企業，其最高經營層的管理幅度從1-24人不等，中位數在8-9人之間。另一次在41家中型企業所做的相同調查，中位數是6-7人。如下表所示：

　　經驗統計法簡便易行，但有明顯的局限性，這就是他缺少對影響特定企業管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，只是簡單地搬用其他企業的管理幅度標準，因而主觀判斷的成分很大，提出的管理幅度建議數難免與特定企業的是實際條件不符，出現較大的誤差。

　　2、變數測定法

　　這種方法是把影響管理幅度的各種因素作為變數，採用定性分析與定量分析相結合的做法來確定管理幅度的一種方法。其具體步驟和方法如下：

　　(1)、確定影響管理幅度的主要變數

　　由於企業的具體情況差別很大，影響企業管理幅度的若幹主要變數可能有所不同，因而需要從多種因素中選擇，並確定對特定企業影響較大的主要變數。例如，美國洛克希德導彈與航天公司通過研究分析與驗證，把以下6個變數作為主要變數。

• 職能的相似性。指同一上級領導下的各單位或人員執行的職能的差異程度；
• 地區的相似性。指同一上級領導下的各單位或個人的工作地點相距遠近；
• 職能的複雜性。指主管人員的任務和下屬或部門的工作性質；
• 指導與控制的工作量。這個因素涉及下屬的素質及需要訓練的工作量，所能授予的職權範圍，以及需要親自關心的程度；
• 協調工作量。指上級領導者為使下屬及部門與公司其他部門的業務活動達到步調一致所需花費的時間；
• 計劃工作量。這個因素用來反映主管人員及其所在的單位的計劃工作的重要性、複雜性和所需要的時間。

　　(2)、確定各變數對上級領導人工作負荷的影響程度

　　為了定量反映各個變數對上級領導人工作負荷的影響程度，首先要按照每個變數本身的差異程度將其劃分為若幹個等級，如洛克希德公司把每個變數分成5個等級；然後根據處在不同等級上的變數對上級工作負荷的影響程度，分別給予相應的權數。權數越大，則表示這個等級上的變數對管理幅度的影響較大。洛克希德公司對前述6個變數所確定的權數如下表所示：

　　從上表可以看出，各個不同等級的變數對管理幅度的影響程度用權數來表示，最低是1，最高是15，這些權數是洛克希德公司對中層一級管理和部門主任一級中 150個實例進行分析而得出的，並且還和若幹在聲譽和績效方面堪稱管理得法的公司所採用的計量標準核對過，因而具有相當的科學性。

　　這個實例告訴我們，權數應該通過實驗資料，經過反覆研究和比較分析來確定，以儘量減少主觀評價的不確定成分。

　　(3)、確定各變數對管理幅度總的影響程度

　　運用上一步得到的權數表，對照企業 各變數的實際情況，確定該企業各變數應該取的權數，再將其加總而得到一個總數值，然後根據主管人員擁有的助理人數及其工作內容，對這個總數值加以修正，即得到決定管理幅度大小的總權數。這個總權數越大，意味著領導者的工作負荷越重，管理幅度就應越小。 修正總數值時，繫數一般取0----1之間的小數。如果主管人員擁有的助理人數越多，繫數就越小。例如，有1位助手的主管人員的繫數為0.9；有2位助手的為0.8；以下類推。助手的工作內容也影響修正繫數。如配備有分擔一部分主管工作的 直線助理，採用繫數0.7；在計劃和控制方面的參謀助理可用 0.75或0.8的繫數。

　　(4)、確定具體的管理幅度

　　將計算出來的主管人員的總權數同管理幅度的標準相比較，就可以判定企業目前的實際幅度是高於還是低於標準值，也可以為新機構的管理幅度提出建議人數。 管理幅度的標準值是以那些被公認為組織與管理得法、並具有較大幅度的企業為實例，經過統計分析而提出的。下表就是洛克希德公司所採用的標準值：