管理幅度设计

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管理幅度设计（Management Span Design），也称横向结构设计

　　管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。例如，经理直接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。

　　管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够直接有效管理的下属的数量。

　　现代组织理论与设计吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想。概括起来就是：

　　1、管理幅度是有限的；

　　2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；

　　3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响因素的大小，具体的确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。

　　根据上下级关系原理，从组织管理工作的特点这个角度，来寻找直接影响上下级关系复杂程度的、又比较容易进行观察和评价的因素：

　　1、管理工作的性质

　　他包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创作性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。如果下属人员的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。

　　2、人员素质状况

　　领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。领导者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。因此，加强领导者自身修养和下级的培训，提高双方的工作能力，是使上下级接触频率降低、时间减少，从而扩大管理幅度的有效措施。

　　3、下级人员职权合理和明确的程度

　　主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立的进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，主管人员为此也就必须耗费大量时间去指导和监督下级的活动。

　　4、计划和控制的明确性及其难易程度

　　下属的任务多数是由计划规定并依据他来实施的。因此，如果计划指定的详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实施执行情况进行检查。当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节。

　　5、信息沟通的效率和效果

　　上下级指之间的信息沟通、是必不可少的，若能提高沟通的效率和效果，显然 可以减轻领导者为此而承受的时间负担。例如，在沟通方式上，口头和书面形式相结合，经理对下级的要求尽可能采用目视管理的方式；下级提出的问题与建议也尽量以书面形式简要提出（或称“一张纸”管理），这就要比那种所有计划、指示、命令都由经理亲自传达或口头交代的方式效率高、效率好。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大。

　　6、组织变革的速度

　　组织不是一成不变的，但是各个企业因具体条件不同，变革速度却有快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员的负担。

　　7、随着商品经济的发展，企业规模和市场范围日益扩大，企业组织形式和经营方式日益多样化

　　因此，管理幅度设计就越不得不注意企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。

　　以上七个因素在不同企业以及不同时期，对管理幅度的影响是很不相同的。组织设计人员必须从实际出发，认真的进行具体分析。

　　管理幅度大与小各有千秋，那么，处在一定客观环境下的企业应如何确定具体的管理幅度呢？管理幅度设计的主要方法有:

　　1、经验统计法

　　这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国管理学家E·戴尔曾调查了100家大型企业，其最高经营层的管理幅度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。如下表所示：

　　经验统计法简便易行，但有明显的局限性，这就是他缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定企业的是实际条件不符，出现较大的误差。

　　2、变量测定法

　　这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤和方法如下：

　　(1)、确定影响管理幅度的主要变量

　　由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。例如，美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。

• 职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；
• 地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；
• 职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；
• 指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；
• 协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；
• 计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。

　　(2)、确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度

　　为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。洛克希德公司对前述6个变量所确定的权数如下表所示：

　　从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中 150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。

　　这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不确定成分。

　　(3)、确定各变量对管理幅度总的影响程度

　　运用上一步得到的权数表，对照企业 各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。 修正总数值时，系数一般取0----1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的 直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用 0.75或0.8的系数。

　　(4)、确定具体的管理幅度

　　将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。 管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法、并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。下表就是洛克希德公司所采用的标准值：