《管理工作的本質》
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
- 作者：（加）亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）——當今世界上最傑出的管理思想家
- 首次出版：1973年
- 全書名：《管理工作的本質》(The Nature of Managerial Work）(又譯《經理工作的性質》、《管理工作的實質》)
目錄 |
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）當今世界上最傑出的管理思想家。自20世紀70年代以來，先後創立了在管理界影響深遠的管理角色學派、戰略過程學派和實踐管理教育範式，他同時是美國戰略管理協會的創始人及前主席，國際實踐管理教育聯盟的創始人及前主任。自1968年取得MIT管理學博士以來，他一直在加拿大麥吉爾大學任教，同時擔任歐洲工商管理學院、倫敦商學院、卡內基-梅隆大學的訪問教授。《管理工作的本質》是他最知名的著作，奠定了其極具影響力的管理大師地位。
明茨伯格的思想十分獨特，他被英國《金融時報》評論為“管理領域偉大的離經叛道者”，被評論家稱為“戳破管理自負泡沫的人”、“反傳統鬥士”。他的研究觸及並探查了管理的“軟肋”，他的管理思想主要體現在組織管理和戰略管理方面，在管理領域幾十年的耕耘中，他的研究廣泛，涉及一般管理和組織的課題，其主要貢獻是對於經理工作的分析，他強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，併在此基礎上劃分經理的類型，《管理工作的本質》一書中的管理者角色理論是大多數管理教科書的基本內容。明茨伯格的研究表明，真正的經理在迅速對危機作出反應方面花的時間最多。他的理論和思想的提出都與各類企業的實踐相關，正是因為註重實踐，而不是經過理論修整後的“案例”，明茨伯格才竭力反對美國式MBA教育，並開創 IMPM（實踐管理國際碩士）計劃，幫助實際管理者互相學習。IMPM的思想和方法後來也被一般的MBA採納了。
當大多數研究者關註的仍然是“企業應該如何運轉”的問題之時，明茨伯格則把目光放在“管理者實際是如何工作”的領域內。他的第一本著作《管理工作的本質》 (The Nature of Managerial Work)，當初曾經遭到15家出版社的拒絕，但是，如今已經成為管理學中這一領域的一部經典。
《管理工作的本質》(又譯《管理工作的本質》)於1973年出版，該書是以明茨伯格1968年完成的博士學位論文—— 《工作中的經理——由有結構的觀察確定的經理活動、角色和程式》以及其他相關文獻為基礎完成的。它全面地闡述了經理工作的特點、經理所擔任的角色、經理工作中的變化及經理職務的類型、提高經理工作效率的要點、經理工作的未來等基本問題，並評介了其他管理學派有關經理職務的各種觀點。該書提出的經理角色理論，如今已經成為大多數管理學教科書中的基本內容之一。
明茨伯格等人之所以被叫做經理角色學派，是由於他們圍繞著經理所擔任的角色，來分析經理的職務和工作，以求提高管理效率。明茨伯格在書中把管理者(“經理”)扮演的十餘種主要角色分為三大類型：人際關係角色、資訊角色、決策角色。這裡所說的“經理”，是指一個正式組織或組織單位的主要負責人，擁有正式的權力和職位。至於“角色”，則如明茨伯格在本書中所解釋的：“角色這一概念是行為科學從舞臺術語中借用到管理學里來的。角色就是屬於一定職責或地位的一套有條理的行為”，“演員、經理和其他人的角色都是事先規定好的，雖然各人可能以不同的方式來解釋這些角色。”
《管理工作的本質》是作者最知名的著作，奠定了其極具影響力的管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。
明茨伯格的主要著作《管理工作的本質》，是經理角色管理學派最早出版的經典著作。很多人至今仍樂此不疲地回憶著當年明茨伯格《管理工作的本質》一書的命運。據說當年亨利·明茨伯格曾經把自己這篇博士論文的手稿寄給了15家出版社，但是都被一一退回了，亨利·明茨伯格修改了一次之後又寄了出去，才最終得到了一家出版社老闆的青睞。然而，能夠憑藉此書一舉奠定亨利·明茨伯格“經理人角色理論巨匠”的地位，恐怕不僅是這個出版商，也是亨利·明茨伯格自己沒有想到的。在這本奠定其管理大師地位的著作中，他指出了4個對管理者的工作產生影響的變數，並將管理者的管理活動分為3個大類，在這3個大類中又細分管理者的工作角色為10種。於是，4個影響管理者工作的變數+3個類別的管理活動+10種管理者的工作角色，就揭示出管理工作的本質。
- 第1章 概述
- 第2章 研究管理者工作的八大學派
- 第3章 管理工作的主要特征
- 工作量大，工作節奏快
- 短暫、多樣、零碎的活動
- 要求即時應對
- 註重口頭溝通
- 介於組織和關係網之間
- 權利與義務並存
- 管理工作特征綜述
- 第4章 管理者的工作角色
- 10種角色的概念
- 人際關係角色
- 信息傳遞角色
- 決策制定角色
- 管理者的基本目標
- 關於管理角色的幾個觀點
- 第5章 管理者工作的變數
- 管理工作的權變理論
- 環境與工作
- 工作本身——層級和職能
- 工作與人
- 工作與時間——情景變數
- 八種管理工作類型
- 關於管理者工作差異的幾個觀點
- 第6章 科學與管理者的工作
- 管理者工作的程式化
- 對管理者的程式的研究
- 管理學家在政策層面所擔當的角色
- 日程安排活動的重新編程
- 信息系統的重新編程
- 戰略決策系統的重新編程
- 關於管理學的觀點
- 第7章 管理工作的未來
- 管理工作的全面描述
- “怪圈”里的管理者
- 給管理者的啟示
- 給管理教育者的啟示
- 給管理學家的啟示
- 給研究者的啟示
- 附錄A 關於管理者工作的主要研究
- 附錄B 對5位首席執行官的研究
《管理工作的本質》是明茨伯格的主要代表作，是經理角色學派的經典著作。它全面地闡述了經理工作的特點、經理所擔任的角色、經理工作中的變化及經理職務的類型、提高經理工作效率的要點、經理工作的未來等，並評介了其他管理學派有關經理職務的各種觀點。明茨伯格等人之所以被叫做經理角色學派，是由於他們以對經理所擔任的角色為中心來分析經理的職務和工作，以求提高管理效率。他們所講的"經理"，是指一個正式組織或組織單位的主要負責人，擁有正式的權力和職位。至於"角色"，則如明茨伯格在本書中所解釋的:"角色這一概念是行為科學從舞臺術語中借用到管理學里來的。角色就是屬於一定職責或地位的一套有條理的行為。""演員、經理和其他人的角色都是事先規定好的，雖然各人可能以不同的方式來解釋這些角色。"
《管理工作的本質》除序言以外，分為以下七章:一、導言;二、當代關於經理職務的各種觀點;三、經理工作的某些顯著特點;四、經理所擔任的角色;五、經理工作中的變化;六、科學與經理的職務;七、經理工作的未來。全書約21萬字，其要點大致如下:
- 一、導言
本章主要闡明本書的目的和結構，指出本書第二章是描繪經理工作的開場白，評論了當前的文獻和八個學派。第三章到第六章是本書的主體，分別討論經理工作的特性、經理擔任的角色、經理工作的差別和不同的職務類型、經理職務和管理科學的關係。第七章則把全部調查結果加以綜合性地總結，從而把第三章至第六章的理論材料聯繫在一起了。
- 二、當代關於經理職務的各種觀點
本章介紹八個主要學派有關經理職務的各種觀點。
(1)古典學派。他們把經理的工作用一套綜合的職能來加以描述。這些職能有:計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算等。
(2)偉人學派。他們側重於把各種經理分組並加以分析一一他們的家庭、教育、社會交往、事業、個性等。
(3)企業家學派。他們強調經理最重要的作用是在開辦企業時的創新。
(4)決策理論學派。他們強調經理的決策作用。
(5)領導者效率學派。他們側重於研究經理的領導方式一一專權式、參與式等。
(6)領導者權力學派。他們關心的是經理的權力和影響一一領導者進行操縱的權力。(7)領導者行為學派。他們對經理的某些行為和感覺進行研究和分析。
(8)工作活動學派。他們應用歸納的研究方法對經理的工作活動進行分析。這八個學派雖然在某些方面得出了一些有用的東西，但並未全面而確切地描述出經理的工作和職務。
- 三、經理工作的某些顯著特點
不論是哪種類型的經理，其工作都有以下六個特點:
(一)工作量大，步調緊張
經理由於全面負責一個組織或組織中的一個單位(如車間)的工作，並要同外界聯繫，所以總有大量的工作要做。因而必須毫不鬆懈，保持緊張的步調，很少有休息的時間。高級經理尤其是這樣。
經理之所以會工作量大而步調緊張，是由於經理職務本身的廣泛性以及工作沒有一個明確的結束標誌。工程師的設計或律師的案件都有個終結，而經理必須永遠前進，永遠不能肯定何時已獲得成功或何時可能失敗，永遠必須以緊張的步調工作。
(二)活動短暫、多樣而瑣碎
有的調查發現，某個車間主任每天平均得應付583件事。他的活動的特點是中斷性、多樣性、不連續性。這與一般工人的工作不同。他們的工作重覆而不常中斷，並從屬於傳送帶穩定而無變化的節奏
經理往往不願採取措施改變工作中的這種短暫、多樣而瑣碎的情況。這是由於，他的工作量太多，而他又意識到自己對組織的價值，因而對自己的時間的機會成本 (由於做某件事而不做另一件事所造成的損失)特別敏感。於是就用這種短暫、多樣而瑣碎的方式來工作。這樣，必然造成經理工作中的膚淺性。這是必須努力加以剋服的。
(三)把現實的活動放在優先的地位
經理趨向於把註意和精力放在現場的、具體的、非常規的活動。他對現實的、涉及具體問題和當前大家關心的問題作出積極的反應，而對例行表報及定期報告則不那麼關心。他們強烈地希望獲得最新信息。因此，他們經常通過閑談、傳聞、推測等來收集非正式的、及時的信息。從總經理們對時間的安排也可以看出這點。有項調查表明，在總經理的14次口頭聯繫中，只有一次是事先計劃的，其餘13次都是有關現實問題的非常規活動。
(四)愛用口頭交談方式
經理使用的工作聯繫方式主要有五種:郵件(書面通訊)，電話，未經安排的會晤(非正式的面談)和經過安排的會晤(正式的面談)，以及視察(直觀的)。這幾種聯繫方式有很大的差別。書面通訊要使用一套正式的語言，並要過很長時間才能得到答覆。口頭交談(包括電話交談)則除了話語中所包含的信息以外，還能通過音調的變化和反應的快慢來傳遞信息。當面交談則還可藉助於表情傳遞信息。
調查材料表明，經理們都愛用口頭交談方式。他們用在口頭交談上的時間占很大比重。車間主任與人面談的時間約占57%，一家製造公司的中層經理花在口頭交談上的時間約占89%。本書作者對總經理的調查表明，其口頭交談的時間占了8%，按活動次數計算則為67%。
(五)重視同外部和下屬的信息聯繫
經理同三個方面維持信息聯繫。這三個方面是:
（1)上級(總經理的上級是董事會);
(2)外界(指經理所管理單位以外的人們);
(3)下屬。經理實際上處於其下屬和其他人之間，用各種方式把他們聯繫起來。
調查材料表明，經理與下屬進行聯繫所花費的時間占相當大的比重，通常占他們全部口頭聯繫時間的1/3到1/2，而他們與上級聯繫的時間一般只占1/l0。他們與外界聯繫的時間通常比同下屬聯繫所占的時間還要多，約占全部聯繫時間的 1/3到1/2。
(六)權力和責任相結合
經理的責任很重大，經常有緊急事務要處理，似乎很難控制環境和他自己的時間。但他也有很大的權力。他可以採取一些措施，在解決問題的過程中想出一些新的主意，把問題變成機會，為企業的發展服務。
- 四、經理所擔任的角色
經理一般都擔任十種角色，即:
(1)掛名首腦
(2)領導者
(3)聯絡者
（4)信息接受者
（5)信息傳播者;
(6)發言人;
(7)企業家;
(8)故障排除者
（9)資源分配者;
(10)談判者。
這十種角色可歸納為三類，即人際關係方面的角色，信息聯繫方面的角色，決策方面的角色，而其分析的起點則為經理的職位，
經理所擔任的十種角色如下:
(一)掛名首腦角色
這是經理所擔任的最基本和最簡單的角色。經理由於其正式權威，是一個組織的象徵，必須履行許多這類性質的職責。
(二)領導者角色
經理作為一個組織的正式首長，要負責對下屬進行激勵和引導，包括對下屬中的雇用、訓練、評價、報酬、提升、表揚、批評、干預以至開除，組織的調子通常是由經理來確定的，而企業的是否成功則決定於經理向企業註入力量和遠見，還是由於他的無能或疏忽而使組織處於停滯狀態。領導者角色的重要目的是把組織成員的個人需要同組織目標結合起來，以便促進有效的作業。
(三)聯絡者角色
聯絡者角色涉及的是經理同他所領導的組織以外的無數個人和團體維持關係的重要網路。聯絡者角色代表著經理職務中一個關鍵部分的開始。經理通過聯絡者角色同外界聯繫。然後，通過發言人、信息傳播者和談判者這些角色進一步發展這種聯繫，並獲得這種聯繫所提供的好處和信息。
(四)信息接受者角色
經理得到的信息大致有以下五類
（1）內部業務的信息。通過標準的業務報告、下屬的特別報告、對組織的視察等獲得。
(2)外部事件的信息。如顧客、人事聯繫、競爭者、同行、供貨者、市場變化、政治變動、工藝技術的發展等，他通過下屬、同業組織、報刊等獲得。
(3)分析報告。他從各種不同的來源(下屬、同業組織或外界人員)得到各種不同事件的分析報告。
(4)各種意見和傾向。經理通過許多途徑來更好地瞭解他的環境和獲得各種新思想。他參加各種會議，註意閱讀顧客的來信，瀏覽同業組織的報告，並從各種聯繫和下屬那裡獲取各種意見和建議。
(5)壓力。各種壓力也是信息的來源，如下屬的申請和外界人士的要求，董事的意見和社會機構的質問等。
(五)信息傳播者角色
這指的是經理把外部信息傳播給他的組織，把內部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。信息可分為兩種:
（1)有關事實的信息。這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。經理由於代表著正式的權威，收到許多有關事實的信息，並把其中的很大部分轉達給有關的下屬。
(2)有關價值標準的信息。這類信息涉及一個人的選擇和有關"應該"是什麼的主觀信念。
(六)發言人角色
經理的信息傳播者角色所面向的是組織內部，而其發言人角色則面向外部，把本組織的信息向組織周圍的環境傳播。經理作為正式的權威，被外界要求代表其組織來講話;他作為組織的神經中樞，也擁有信息來這樣做。
經理的發言人角色要求他把信息傳遞給兩個集團;第一個是對組織有著重要影響的那一批人。對總經理來說是董事會，對中層經理來說是他的上級。第二個集團是組織之外的公眾。對總經理來說包括:供貨者、同業組織、其他組織的總經理、政府機構、顧客以及新聞界。
(七)企業家角色
經理的企業家角色指的是經理在其職權範圍內充當本組織許多變革的發起者和設計者。企業家這個術語是從經濟學家那裡借用來的，但對企業家的職能賦以更為廣闊的涵義。企業家角色的活動開始於視察工作，尋找各種機會和問題。當發現了一個問題或機會以後，如果經理認為有必要採取行動來改進他的組織的目前狀況，就開始了決策的設計階段。"改進性方案"指的是改進某一特別的組織情況的一系列活動(利用一項機會，解決一個問題)。經理可以在下列三個層次中選擇一個來參與一項改進性方案的設計階段和選擇階段。這三個層次是，
(1）授權。對於某些不重要的事項，經理授權下屬去設計和選擇改進性方案。
(2)批准。另一些事項，經理授權某個下屬設計其改進性方案，而在設計完成後的行動路線"請求批准書"上保留批准與否的權力。這往往適用於包含更多的風險或會成為重要先例的事項。
(3)監督。經理對某些改進性方案在其設計階段就加以監管。
(八)故障排除者角色
經理的企業家角色把註意力集中於導致組織變革的自願行動，而經理的故障排除者角色則處理非自願的情況以及其中含有不能控制的因素的變革。這兩種角色代表著決策連續統一體中的兩個極端，但在其間存在著一個不太明確的領域，而且同個人的判斷和看法也有關係。
故障有三種類型:
(l)下屬之間的衝突，這是由於爭奪資源的分配、個性之間的衝突或專業的重疊；
(2)組織之間的衝突；
(3)資源的損失或有損失的危險。
在故障的排除中，時機是為重要的。故障很少在例行的信息流程(如報告)中被髮覺，而通常採取"緊急情報"的形式由發現故障的人上報給經理。經理則一般把排除故障置於較其他絕大多數活動都優先的地位。
這部書的完整內容是什麼？有書嗎?