積極惰性

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

積極惰性（active inertia）

　　哈佛商學院助理教授唐納德·蘇（Donald N. Sull）在其《優秀的承諾》一書中提出積極惰性的概念。積極惰性是指伴隨著追求成功的積極行為而形成的只會用歷史上成功的方法來應對未來事件的惰性行為。^[1]比如曾取得巨大成功的公司在遭遇困難或新的挑戰的時候會不由自主地選擇重覆公司過去的經驗模式來應對。重覆以往成功模式的結果卻陷入越是積極應對，越是不能適應新環境，經營越是困難，越是更積極地應對這樣一個死迴圈。

　　積極惰性用以往的成功經驗、技術或方法來應對未來的事物，它包括認知方面的“積極惰性”和行為方面的“積極惰性”。是組織中的若幹正反饋結構所表現出的現象。這種結構在穩定環境中表現為積極性,而在環境發生質變時則表現為惰性。

　　積極惰性是由系統內的結構性機制所決定的。環境的穩定不變或平穩時間越長積極惰性就越嚴重。在不變的環境中它一直具有一種有效率的外在形態。只有當環境發生了質的變化，才能夠顯示出積極惰性的消極作用，而且質變越明顯，惰性的消極作用越明顯。總之，當環境是平穩的或者是漸變的時候，積極惰性的外在形式是效率，這種效率來源於成功的經驗，無須投入更多的智力便能處理出現的問題。

　　一些組織或個人在行為上“自高自大” ，但由於環境穩定，無須採取任何措施來防範，積極惰性也能獲得最大的短期效率。而在突變來臨之時，積極惰性的外在形式是惰性，一方面，經驗的自信會忽視新質的出現，從而忽視已經出現危機的徵兆；另一方面，即使認識到質變的到來，因巨大的慣性而無法擺脫歷史軌跡的依賴性，如，IBM 發明瞭CP而又忽視了它。眾多興盛的企業正是在環境突變期受惰性機制的制約而由盛轉衰。

　　積極惰性在組織學習的過程中對學習環節、知識流的流動以及整個學習過程都產生了不同程度的影響，進而影響了整個組織的學習狀況和學習型組織的構建。

　　1.積極惰性使組織的學習迴圈過程不完整

　　組織學習的過程是一個閉合的迴圈，各個環節既互相獨立又相互影響，每一個環節都是必不可少的部分，都對整個組織學習起著重要的作用。然而，積極惰性會使得整個學習的過程不完整，組織傾向於使用過去成功的方法來解決新問題，而不是在有效地分析問題的基礎上進行解決方案的創新以及對學習過程的反思和整理，因此省略掉了發明和反饋的環節，整個學習的迴圈因此被打破。

　　2.積極惰性阻礙組織知識庫和知識管理的更新，使組織對外部環境的反應不夠敏銳

　　組織內部的知識庫管理是整個組織學習的核心環節，組織學習的整個過程都要與知識庫進行知識的交換。知識庫的及時更新和完善對整個學習型組織的構建起著決定性的作用。積極惰性過多的使用知識庫中的原有知識，而缺乏新知識的補充，因此組織內部的知識庫得不到有效地更新和發展。積極惰性使組織對外部環境的反應不夠敏銳，應變能力變差。這樣，就使得組織對環境的變化越來越不敏感，削弱組織的應變能力。

　　3.積極惰性導致組織學習環節成效不夠顯著

　　在學習型組織學習過程的6P-1B模型中，每一個學習環節都對整個學習型組織的構建產生重要的影響，積極惰性對學習環節的成效產生一定的影響，進而影響學習型組織的構建。比如，積極惰性使組織發現環節能力薄弱。積極惰性影響了學習型組織在發現問題環節中的能力。

　　4.積極惰性促使組織陷入盲目自信的思維模式

　　積極惰性既是一種處事方式，也是一種處事態度。在不同的情形下，用積極的態度、原有的經驗處理問題是組織應對問題的一種選擇。但是在態度上卻始終是一種消極的方式。思維模式的不同將影響組織的行動，缺乏挑戰和創新的思維模式是組織積極惰性產生的沃土。積極惰性的本質使得組織傾向於過多依賴原有的成功經驗，並且認為此種經驗可以複製到新問題的解決過程中，產生了盲目的自信。

　　5.積極惰性影響了組織的可持續發展

　　在只有保證了學習過程的完整性才能保證組織的重大決策適應環境的要求，能夠很好地解決問題。積極惰性有著想要解決問題的態度，正是因為這種積極態度的存在，往往會使組織過多地強調解決問題這一結果，而忽略瞭解決問題的原理和過程，導致了意識上的側重偏差。

　　避免落入積極惰性陷阱的法寶：多元的企業文化、內省的管理層。巨大的成功會從多個方面影響一個組織的文化，成為積極惰性的誘因。成功造成組織內部對某些做法和價值觀的高度認同，決策者聽不到理性的反對聲；成功造成管理層在社會上的聲望提高，在組織內部權威加重，限制理性的思辨；成功的產品部門在組織內部獲得巨大影響力，有可能將部門利益置於全局之上。在外部不確定性增加的情況下，這樣的組織會不自覺地沿襲過去的做法，最終落入積極惰性的陷阱。

　　中國企業經歷了三十年的高速發展，積累了一定的成功經驗，同樣面臨落入積極惰性陷阱的危險。積極惰性的影響在中國企業走出國門的過程中表現的尤其明顯。中國企業總是希望將國內經驗移植國外，但頻頻碰壁。海爾積極將在國內行之有效的績效管理辦法移植美國等市場，出現反效果；聯想、TCL等在國際化過程中都有過類似水土不服的經歷。調整心態和管理手段，保持謙虛學習的作風是避免積極惰性陷阱的有效藥方。摩托羅拉新任聯合CEO Sanjay Jha首先縮減臃腫自大的研發隊伍，強力集中軟體平臺、推進新產品，這些戰略或可在一定程度上打消積極惰性的影響。^[3]

　　1.塑造企業家精神

　　在剋服“積極惰性”、促進企業持續技術創新的內部動力要素中，企業家的持續創新精神和持續創新思維最為重要。企業家持續創新精神中，除了熊彼特提出的企業家精神的基本內涵（首創精神；成功欲；甘冒風險；事業心）之外，還應包括一種為實現企業的持續創新與發展目標而鍥而不捨地尋求和捕捉機遇的執著精神。

　　2.構建創新文化

　　企業創新文化包括創新價值觀、創新倫理和創新行為規範三部分，它是剋服技術創新的“積極惰性”、保持企業持續創新動力的重要軟實力要素。文化的惰性會使企業在與具有更強創新精神的新興企業的技術創新競賽過程中敗下陣來。要剋服技術創新的“積極惰性”，必須構建具有開放性、合作性與持續性特征的創新文化，秉承“創新至上”的價值理念，強化突變意識，強調技術經驗的使用條件，不斷地發散創新思維，構建良好的動態技術合作創新體系。技術創新是與大膽的試驗緊密聯繫在一起的。因而，要擺脫惰性的桎梏，就要鼓勵試驗，寬容失敗。試驗實際上是一種以未來為導向的、創造和檢驗新知識的學習活動。所以，鼓勵大膽地試驗，實際上也就是要求整個組織積極、主動地進行新知識、新技術的創造。與鼓勵試驗相伴的是對失誤的寬容。

　　3.保持組織柔性

　　德魯克認為，創新是可以經由組織與管理推動，並非完全由企業家個人推動，因此，創新所需要的是塑造一種“創新型組織”，即所謂的柔性組織。柔性可使結構中的正反饋迴圈作用降低，即柔性能剋制惰性，這種柔性不僅表現為對外界出現“機會”的反應，而且表現為創造“機會”的能力。這種組織對環境變化有足夠的彈性，能及時、低成本地對市場需求和技術變化做出能動的反應，具備及時解決新問題的能力。比較有代表性的柔性組織設計方式就是二元分離設計。

　　4.完善創新激勵

　　為維持企業的技術優勢，使企業在市場的競爭中長久不衰，創新型企業必須經常對原有的創新激勵機制不斷地反思和創新，形成一套鼓勵技術創新的時效性強的激勵機制和認可機制，把技術創新工作與企業的未來結合起來，把技術創新成效和個人收益緊密結合起來，形成鼓勵創新、再創新的良好氛圍。對於創造性員工，要讓他們獲得贊賞、聲譽、收益和成就感，要做到物質激勵和精神激勵相結合、長短期激勵相結合、適時激勵和適度激勵相結合，按需激勵與按貢獻激勵相結合。

　　5.強化組織學習與積累

　　成功經驗的獲取是“積極惰性”中“積極”的根源。而通過時間序列學習（縱向學習），可能在產生積極意義的同時演變出惰性，因而，如果設計系統能夠使得學習經驗進行部門間橫向擴散，不斷調整學習的界限、模式和內容，自然就利用了積極方面。同時，橫向部門往往會強調部門之間的差異，對慣性意識、惰性思維及經驗的自信產生衝擊，從而有助於剋服惰性。剋服惰性、進行持續技術創新的智力支持來源於對技術知識的不斷學習和累積，技術知識的累積是技術創新的結果，同時又表現為一個動態的持續學習過程，這種學習過程包括“乾中學”和“用中學”。