积极惰性

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积极惰性（active inertia）

　　哈佛商学院助理教授唐纳德·苏（Donald N. Sull）在其《优秀的承诺》一书中提出积极惰性的概念。积极惰性是指伴随着追求成功的积极行为而形成的只会用历史上成功的方法来应对未来事件的惰性行为。^[1]比如曾取得巨大成功的公司在遭遇困难或新的挑战的时候会不由自主地选择重复公司过去的经验模式来应对。重复以往成功模式的结果却陷入越是积极应对，越是不能适应新环境，经营越是困难，越是更积极地应对这样一个死循环。

　　积极惰性用以往的成功经验、技术或方法来应对未来的事物，它包括认知方面的“积极惰性”和行为方面的“积极惰性”。是组织中的若干正反馈结构所表现出的现象。这种结构在稳定环境中表现为积极性,而在环境发生质变时则表现为惰性。

　　积极惰性是由系统内的结构性机制所决定的。环境的稳定不变或平稳时间越长积极惰性就越严重。在不变的环境中它一直具有一种有效率的外在形态。只有当环境发生了质的变化，才能够显示出积极惰性的消极作用，而且质变越明显，惰性的消极作用越明显。总之，当环境是平稳的或者是渐变的时候，积极惰性的外在形式是效率，这种效率来源于成功的经验，无须投入更多的智力便能处理出现的问题。

　　一些组织或个人在行为上“自高自大” ，但由于环境稳定，无须采取任何措施来防范，积极惰性也能获得最大的短期效率。而在突变来临之时，积极惰性的外在形式是惰性，一方面，经验的自信会忽视新质的出现，从而忽视已经出现危机的征兆；另一方面，即使认识到质变的到来，因巨大的惯性而无法摆脱历史轨迹的依赖性，如，IBM 发明了CP而又忽视了它。众多兴盛的企业正是在环境突变期受惰性机制的制约而由盛转衰。

　　积极惰性在组织学习的过程中对学习环节、知识流的流动以及整个学习过程都产生了不同程度的影响，进而影响了整个组织的学习状况和学习型组织的构建。

　　1.积极惰性使组织的学习循环过程不完整

　　组织学习的过程是一个闭合的循环，各个环节既互相独立又相互影响，每一个环节都是必不可少的部分，都对整个组织学习起着重要的作用。然而，积极惰性会使得整个学习的过程不完整，组织倾向于使用过去成功的方法来解决新问题，而不是在有效地分析问题的基础上进行解决方案的创新以及对学习过程的反思和整理，因此省略掉了发明和反馈的环节，整个学习的循环因此被打破。

　　2.积极惰性阻碍组织知识库和知识管理的更新，使组织对外部环境的反应不够敏锐

　　组织内部的知识库管理是整个组织学习的核心环节，组织学习的整个过程都要与知识库进行知识的交换。知识库的及时更新和完善对整个学习型组织的构建起着决定性的作用。积极惰性过多的使用知识库中的原有知识，而缺乏新知识的补充，因此组织内部的知识库得不到有效地更新和发展。积极惰性使组织对外部环境的反应不够敏锐，应变能力变差。这样，就使得组织对环境的变化越来越不敏感，削弱组织的应变能力。

　　3.积极惰性导致组织学习环节成效不够显著

　　在学习型组织学习过程的6P-1B模型中，每一个学习环节都对整个学习型组织的构建产生重要的影响，积极惰性对学习环节的成效产生一定的影响，进而影响学习型组织的构建。比如，积极惰性使组织发现环节能力薄弱。积极惰性影响了学习型组织在发现问题环节中的能力。

　　4.积极惰性促使组织陷入盲目自信的思维模式

　　积极惰性既是一种处事方式，也是一种处事态度。在不同的情形下，用积极的态度、原有的经验处理问题是组织应对问题的一种选择。但是在态度上却始终是一种消极的方式。思维模式的不同将影响组织的行动，缺乏挑战和创新的思维模式是组织积极惰性产生的沃土。积极惰性的本质使得组织倾向于过多依赖原有的成功经验，并且认为此种经验可以复制到新问题的解决过程中，产生了盲目的自信。

　　5.积极惰性影响了组织的可持续发展

　　在只有保证了学习过程的完整性才能保证组织的重大决策适应环境的要求，能够很好地解决问题。积极惰性有着想要解决问题的态度，正是因为这种积极态度的存在，往往会使组织过多地强调解决问题这一结果，而忽略了解决问题的原理和过程，导致了意识上的侧重偏差。

　　避免落入积极惰性陷阱的法宝：多元的企业文化、内省的管理层。巨大的成功会从多个方面影响一个组织的文化，成为积极惰性的诱因。成功造成组织内部对某些做法和价值观的高度认同，决策者听不到理性的反对声；成功造成管理层在社会上的声望提高，在组织内部权威加重，限制理性的思辨；成功的产品部门在组织内部获得巨大影响力，有可能将部门利益置于全局之上。在外部不确定性增加的情况下，这样的组织会不自觉地沿袭过去的做法，最终落入积极惰性的陷阱。

　　中国企业经历了三十年的高速发展，积累了一定的成功经验，同样面临落入积极惰性陷阱的危险。积极惰性的影响在中国企业走出国门的过程中表现的尤其明显。中国企业总是希望将国内经验移植国外，但频频碰壁。海尔积极将在国内行之有效的绩效管理办法移植美国等市场，出现反效果；联想、TCL等在国际化过程中都有过类似水土不服的经历。调整心态和管理手段，保持谦虚学习的作风是避免积极惰性陷阱的有效药方。摩托罗拉新任联合CEO Sanjay Jha首先缩减臃肿自大的研发队伍，强力集中软件平台、推进新产品，这些战略或可在一定程度上打消积极惰性的影响。^[3]

　　1.塑造企业家精神

　　在克服“积极惰性”、促进企业持续技术创新的内部动力要素中，企业家的持续创新精神和持续创新思维最为重要。企业家持续创新精神中，除了熊彼特提出的企业家精神的基本内涵（首创精神；成功欲；甘冒风险；事业心）之外，还应包括一种为实现企业的持续创新与发展目标而锲而不舍地寻求和捕捉机遇的执着精神。

　　2.构建创新文化

　　企业创新文化包括创新价值观、创新伦理和创新行为规范三部分，它是克服技术创新的“积极惰性”、保持企业持续创新动力的重要软实力要素。文化的惰性会使企业在与具有更强创新精神的新兴企业的技术创新竞赛过程中败下阵来。要克服技术创新的“积极惰性”，必须构建具有开放性、合作性与持续性特征的创新文化，秉承“创新至上”的价值理念，强化突变意识，强调技术经验的使用条件，不断地发散创新思维，构建良好的动态技术合作创新体系。技术创新是与大胆的试验紧密联系在一起的。因而，要摆脱惰性的桎梏，就要鼓励试验，宽容失败。试验实际上是一种以未来为导向的、创造和检验新知识的学习活动。所以，鼓励大胆地试验，实际上也就是要求整个组织积极、主动地进行新知识、新技术的创造。与鼓励试验相伴的是对失误的宽容。

　　3.保持组织柔性

　　德鲁克认为，创新是可以经由组织与管理推动，并非完全由企业家个人推动，因此，创新所需要的是塑造一种“创新型组织”，即所谓的柔性组织。柔性可使结构中的正反馈循环作用降低，即柔性能克制惰性，这种柔性不仅表现为对外界出现“机会”的反应，而且表现为创造“机会”的能力。这种组织对环境变化有足够的弹性，能及时、低成本地对市场需求和技术变化做出能动的反应，具备及时解决新问题的能力。比较有代表性的柔性组织设计方式就是二元分离设计。

　　4.完善创新激励

　　为维持企业的技术优势，使企业在市场的竞争中长久不衰，创新型企业必须经常对原有的创新激励机制不断地反思和创新，形成一套鼓励技术创新的时效性强的激励机制和认可机制，把技术创新工作与企业的未来结合起来，把技术创新成效和个人收益紧密结合起来，形成鼓励创新、再创新的良好氛围。对于创造性员工，要让他们获得赞赏、声誉、收益和成就感，要做到物质激励和精神激励相结合、长短期激励相结合、适时激励和适度激励相结合，按需激励与按贡献激励相结合。

　　5.强化组织学习与积累

　　成功经验的获取是“积极惰性”中“积极”的根源。而通过时间序列学习（纵向学习），可能在产生积极意义的同时演变出惰性，因而，如果设计系统能够使得学习经验进行部门间横向扩散，不断调整学习的界限、模式和内容，自然就利用了积极方面。同时，横向部门往往会强调部门之间的差异，对惯性意识、惰性思维及经验的自信产生冲击，从而有助于克服惰性。克服惰性、进行持续技术创新的智力支持来源于对技术知识的不断学习和累积，技术知识的累积是技术创新的结果，同时又表现为一个动态的持续学习过程，这种学习过程包括“干中学”和“用中学”。