科層式領導效能理論

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　　與封建制領導效能理論重視個人關係和行為風格不同，科層式領導效能理論十分推崇理性化的組織形式設計，而從根本上否定以領導和下屬之間個人關係主導組織運行的有效性。科層式理論的信奉者視人類活動為在理性主導下的有秩序的運作過程，並相信有效的領導活動應是在明晰的程式和規則引導下的產物。這種理論強調，以領導者和被領導者之間的關係來影響組織績效十分不可靠，而制度和條款的作用比什麼都重要。科層組織中的個人是整個理性化網路的一部分，領導者的作用、任務、責任和特權應有詳細的規定，領導者和下屬都要忠誠於組織和組織目標。“非個人化”成為這種理論的前提預設。

　　這種思想取嚮應該說源遠流長。早在文明發育之初，人類便已看到理性化組織的作用。古埃及的金字塔修建工程就是一個生動的例子。建造一座金字塔要動用10萬人乾20年，那麼，誰來吩咐每個人去乾什麼？誰來保證在工地上有足夠的石料讓每個人都有活乾？這些都要靠計算與程式來實現，需要建立和維持層級嚴密的大型組織。而羅馬天主教組織則鮮明地把科層觀念體現到極致。教會今天的組織形式基本是在公元2世紀形成的，在那時教會的目標和教義就已規定得十分嚴格。古代東方的龐大官僚制組織也是一種科層制組織。總而言之，在這種思想傳統與管理實踐中，工作被明確地制度化，經常被強調的是對崗位和組織的忠誠，而較少是對個人的忠誠。

　　在許多人看來，對科層制影響最大的還是產業革命。它使機械力迅速取代了人力，並且使在工廠中製造商品比在家庭中更為經濟。從此，大規模的流水線生產成為生產的主要形態，併進一步控制了生活的常規秩序。分工與市場經濟的深化促進了貿易和商業的發展，傳統的基於家族和親情的聯繫紐帶被商品利益基礎上的經濟紐帶所取代。個人的特性被極大地削弱，整個社會發育成為一個基於非個人化基礎的超大規模的理性鐵籠。韋伯提出的科層制領導理論充分適應了這個時代的需要。他眼中的科層制是一種體現勞動分工原則的、有著明確等級和詳細規則，以及非個人關係的組織模式。例如，管理者是職業化的個人而不是他所管理的單位的所有者，他領取固定的報酬併在組織中追求職業生涯的成就。為了確保一貫性，管理者必須倚重正式的組織規則，避免摻雜個性與個人偏好。由於人的個性被忽略了，因此，科層制主要關心的是組織結構，包括組織的溝通系統、工作與任務的設計等。領導者的職權被控制在一定範圍之內。工作條件、績效標準和對工作不滿的反映程度都有明確規定。對領導效能的評價是建立在實現組織目標的客觀基礎之上。

　　當前最具代表性的科層理論是結構理論，這一理論的代表人物是伍德沃德、普格、西克森、海寧斯、特納以及西蒙等。他們認為，領導效能取決於組織的特性而不取決於組織中領導者的特性，組織中有各式各樣的“領導替代物”存在。也就是說，組織中健全的任務與結構以及受過專門訓練的人員，可以完全取代領導者的作用，使其成為不必要。這些“領導替代物”的存在可以使我們創造一種這樣的環境，如允許信息的暢通、有效地制定決策，並且在沒有特定領導者的情況下運用權力。

　　與以個人關聯為基礎的封建傳統恰恰相反，科層制主要關心的是組織結構，包括組織的溝通系統、工作與任務的設計等問題。這一理論的主要內容包括：領導者的職權被控制在一定範圍之內；工作、工作條件、績效標準和對工作不滿的反映程度都有明確規定；對領導效能的評價是建立在實現組織目標的客觀基礎之上的。^[1]

　　應該說，強調去除感情色彩和個人偏見的科層制理論對我們認識領導效能有很大的幫助。尤其對於存在長期封建傳統的中國來說，這種理論更有其獨特的現實意義。中國傳統領導方式是重視個人關係式的，這種方式的弊端已在長期的行政管理實踐中暴露無遺，迫切需要增強程式和規則在領導活動中的地位。但同時也毋庸諱言，科層制領導效能理論在矯枉的同時也走向了過正。事實上，在任何正式組織的領導中都不可能徹底抹殺人格和行為特性的作用，希望完全去除個性的影響使領導以完全理性化和非個人的方式運行，無異於空中樓閣。更為明智的方式也許是在領導者和組織結構之間尋求一種適當的平衡。^[2]