知識管理績效評價

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　　知識確實對組織的核心竟爭力有突出的貢獻作用，因此許多學者和管理者對這點己經達成共識:績效評價是知識管理的必要環節，是需要研究解決的重要問題之一。但是，目前對組織知識管理績效評價的研究並不多，探究其原因:

　　(1)知識管理是一項複雜的系統工程，相關學科包括管理科學、信息技術、行為科學、認知科學和心理學等;

　　(2)知識管理績效涉及到組織的發展戰略、組織結構、組織文化、制度安排、激勵機制、合作競爭方式等多方面的調整，不可能在短期內形成完整的理論框架;

　　(3)有些知識與非知識難以分辨，給績效評價帶來很大困難。知識的隱含性和複雜性意味著知識管理活動開展的成效是難以評價的，所以建立一個完善、有效、可靠的績效評價系統是促進知識管理戰略進一步發展的有效途徑。

　　1. 知識生產(Knowledge Ceration)和積累

　　知識生產是指對現有知識進行收集、分類和存儲的過程。這些知識主要來源於外部知識聯盟和競爭對手的知識，組織內部積累的知識:一是零散在組織內的各種資料和文檔等顯形知識，二是從專家、有經驗的員工、資料庫、數據倉庫等挖掘出來的知識。潘羅斯認為，各個組織的知識和能力積累都是獨特的，就是在把知識進行內部化和整合的過程中，正規知識被轉化為非正式的和非公開的知識，即新知識的積累是通過把關聯的和正式的知識以最佳的解決某一問題的方式轉化為程式化的富有針對性的意會的知識過程。組織知識生產和積累的獨特性決定了不同組織活動具有不同的效率，因為知識生產和積累的過程，是形成組織知識集合的過程，在特定的環境下擁有從事工作的最佳工作方式形成的知識結合，對工作績效的提高作用是顯然的;任何一個有競爭優勢的組織都具有一些有價值的獨特的內部知識，這些知識可以為組織帶來競爭優勢。這些知識是組織所具有的主要資源，內部的知識差異對外的表現結果是效益的差異，也是那些擁有優勢資源的組織能夠獲取超出平均水平收益的原因。

　　2. 知識共用(Knowledge Sharing)和擴散

　　知識共用和知識擴散(KnowledgeD istribution)是指通過知識交流而擴散到整個組織的過程。知識一個重要的特點就是能夠通過人們之間的交流，實現知識的共用和擴散。如果組織生產和積累的知識，不能得到有效的交流實現在組織內部的擴散和共用,那麼積累的知識就毫無意義，組織也將失去活力。判斷組織知識管理的績效，不是僅僅看該組織知識庫中存儲了多少知識，更重要的還要看知識在組織內部利用和共用的情況。知識管理的重要目標就是實現知識在組織內部有效的共用和擴散,不斷的激活組織知識。一般來說。組織可以通過以下幾種交流方式來共用知識:

• 人與人直接交流;
• 通過傳播媒介間接交流;
• 利用知識庫進行學習。

　　為了實現有效的知識共用和擴散，最大程度的激活知識，組織需要建立優秀的知識型組織文化、建立高效的內外部知識網路整合組織內各方面的知識、建成學習型組織，最終促進知識共用活動普遍發生。

　　3. 知識應用(Knowledge Application)

　　知識應用是指利用知識生產、知識共用過程中得到的知識去解決某一問題的過程。知識應用是激活知識的重要方式，是知識管理產生績效的重要基礎。主要表現在:一是通過利用已有的知識，解決新問題，在工作中形成新的知識;二是將生產和積累的知識運用到實踐，能夠得到不同的體現，常常能帶來員工自身知識的拓展和儲備。知識應用是知識創新的前提。

　　4. 知識創新

　　知識創新是知識管理的最高境界，在組織知識管理的過程，不但要共用、使用現有的知識，還要在解決新問題的過程中創造出新知識，幫助組織實現整體知識的拓展和知識質量的提高。知識創新過程從某種意義上說是一個知識轉化與生成的過程，是人們在共用、應用知識的過程中，將從外部獲得的和內部獲得的知識、經驗、事例和情節轉化為形式化的知識，有時為了創新需要，還要藉助自己擁有的知識與經驗，從而產生新的知識。由此，可見知識創新並不是一個單獨的環節，是知識生產、共用和應用三個過程共同作用的結果。

　　為知識管理績效評價是指組織實施知識管理戰略後，知識管理給組織帶來的直接的經濟績效、員工的發展動力、流程多大程度的改造提升和給顧客帶來的價值，針對這些方面制定可量化或可具體評測的衡量指標，參照原來的、或領先者的基準，通過縱向或者橫向比較分析的手段得到結果。

　　知識管理績效評價的意義在於，組織可以通過績效評價引導管理者和員工，使個人努力目標和組織目標趨向一致，達到行動與目標一致化;績效評價有利於管理者監控知識管理的成效，幫助組織引導員工進行知識交流、共用，促進知識擴散、加速知識應用、從而產生更大的價值;績效評價也有利於提高企業業績，是企業戰略管理過程中非常重要的一環，它不僅評價過去所做的如何，而且可以告訴管理者哪些是應該改進的，哪些是應該保持的，更為重要的是它能夠暗示管理者今後的努力方向。

　　在知 識 管 理績效評價的理論講述中，可以看到本文對知識管理績效評價將採用平衡記分卡方法。平衡記分卡的四個構面，可以比較全面的評價組織實施知識管理的績效如何。接下來關鍵的工作就是，確定各個構面評價方面和相應的衡量方法。由於組織的性質不同，確定的評價方面可能會有所差異，組織習慣使用的衡量方法也有所不同，本文只是考慮一些普遍性的方面，可能有不夠完善的地方，還有其他的方面或更優的方法。本文僅提供參考，組織在進行知識管理績效評價時應該根據自身特點，做適當的改進，建立適合自己的評價方面，選擇自己的衡量方法。

　　1. 財務角度

　　平衡記分卡仍然保留傳統績效評價中的財務方面，因為財務計量是對過去績效的總結和評價，反映企業的經營成果和財務狀況。企業高層管理者選擇什麼樣的績效指標，往往反映他們的一些設想，認為那些指標可以最有效地帶來收入增加，提高生產力及資產利用率等，這裡考慮一些可能常用到的。見下圖1:

　　經濟附加值還可以用投資報酬率來代替。但是經濟附加值可以剋服投資報酬率的缺點，不過由於投資報酬率簡單、明瞭，容易為企業管理者掌握，所以人們經常會使用投資報酬率。本文用經濟附加值，因為其反映資本所增加的經濟價值或者收益，全面衡量企業的生產經營的真正贏利或創造價值，考慮了資本成本或資本費用。

　　2. 顧客角度

　　平衡記分卡的顧客指標，有的可以直接進行計算，有的需要通過其他方法間接計算。見下圖2:

　　企業在不同的發展時期，不同經濟環境下，目標顧客可能會作相應調整。一旦企業確定了服務的特定市場，顧客方面的衡量指標就比較容易確定。企業使用的衡量指標一般有上面五個:市場份額、顧客留住率、顧客獲得率、顧客滿意度、從顧客處獲得的利潤。這五項衡量方法看起來對各個組織可能是一概而論的。但是為了獲得最大效果，這些衡量方法應當根據經營單位期望從其身上獲得最多的增長和利潤的顧客群體而加以具體區別。

　　3.學習與成長

　　為了實現財務目標、滿足顧客需求，只利用現有的技術和能力是不夠的，需要不斷的改善。同時，財務、顧客和內部流程評價發現現有能力和實現目標之間的差距，要靠學習與成長來彌補。雖然這個方面比較抽象，但是可以通過員工的表現、知識管理系統的利用情況、知識創新能力、引用外部知識來評價。學習與成長方面的評價方面和評價手段見下圖3: