直接能力戰略
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直接能力戰略是指歐美企業最普遍採用的一種人事戰略。
(1)發達的外部勞動力市場
是否有——個發達的外部勞動力市場；是施行直接能力戰略的首要條件。勞動力的流動程度是衡量外部勞動力市場發達程度的標誌，因為只有在此條件下企業和個人才有充分的選扦餘地，勞動力市場是以能力為基礎的競爭場所，企業用人大都以能力作為判斷的基本標準，但另一方面，由於勞動者個人從屬於整個社會而非某一個具體的組織，勞動者個人的去留取決於他所得到的待遇和發展前途。很顯然，在這樣一種條件下，如果不能留住那些經過實踐檢驗的優秀人才，那麼該組織的人事戰略一定存在問題。因此，為了在人才競爭中取得優勢，企業人事戰略必須向個人能力傾斜，承認員工的價值，並給子相應的待遇和發展機會，
(2)契約式的用人形式
為了充分體現直接能力的人事戰略，保證人與工作的相互適應，併在不相適應的情況下及時進行調整，就要求採用契約形式在—定時期內規定勞動者個人與企業之間的關係。一旦發生不符台契約所規定的要求或契約雙方中任意一方按規定權利提出中止合同的意向時，從方的契約關係圳為終止，但需要按合同規定的程式進行辦理。
(3)以工作為中心的管理方式
由於人員流動性較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據，這就是以工作為中心的管理方式。在這種方式下，用人按工作所要求的任職資格來審定，考核以工作的要求標準進行評判，工資以工作本身的特征確定，依此類推。因此施行直接能力戰略的企業，必須要系統全面地認識和分析以下幾個方面：工作的性質；工作的職責與許可權；工作的內涵和外延；工作的程式和方法；工作的執行標準；工作要求的任職資格；工作的報酬特征；工作的調整範圍和升遷途徑等。這幾方面內容需要通過工作分析、工作評價及作業研究等手段來加以確認。
為了在企業管理中體現直接能力戰略，必須把握住一個控制基點，即人員肘工作的適應性。因此在實施與控制時應註意以下幾個方面：
(1)錄用或仟用人員時，應針對任職資格進行嚴格審查，註重人員立即使用的效果；
(2)以考核為檢驗手段，及時獲得人員與工作適應關係的信息，以便進行調整；
(3)嚴格區分不同性質的培訓，避免因培訓投資不能及時回收而造成的損失；
(4)給有能力的人員以相應的地位和待遇，建立人才效益觀。培養重點人才，以穩定核心骨幹；
(1)適用於以熟練勞動為主的人員；
(2)遼川於俏售人員；
(3)適剛於研究開發人員；
(4)適用於容易獲得的人員；
直接能力戰略最大的優點在於創造了—個令人奮發向上的人才環境，一方而有利於個人能力的發揮，另一方而又有私於企業發展中的技術、產品及人員的調整。但是這種戰略也存在某些弊端，其具體表現為：
(1)由於明確的職權限定和制度化、程式化的管理，限制了員工的主動性。
(2)人情淡漠，缺少團隊精神；
(3)人員流動性過大，管理困難：
(4)過分追求短期效益，不利於個人扣組織的發展；
(5)監督人員數最大，管理成本高；
(6)組織的凝聚力差。
