間接能力戰略

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　　間接能力戰略是指日本企業最普遍採用的一種人事戰略，這種戰略並不完全依賴發達的外部勞動力市場，而主要依靠內部勞動力市場來進行調節。

　　(1)穩定的勞動關係

　　施行間接能力人事戰略的首要前提條件是員工與企業必須有穩定的勞動關係，如此才有利於員工能力的不斷廾發。與直接能力戰略不同的是，間接能力戰略基於這樣一種理論：一個員工，隨著在企業內工作時間的推移，個人的知識、技能和經驗會不斷積累，對企業的價值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來加薪、提升等。這種管理持徵決定了其戰略基點為間接能力。間接能力戰略並非不阱能力，那些最初被選人企業的人員，要接受比直接能力戰略更嚴格的考核，否則就難以保證穩定的勞動關係。

　　(2)人力資源的持續開發

　　為了使員工的能力能適應企業發展中的不斷變化，必須對所有員工進行有計劃、分層次的培訓開發。正是由於穩定的勞動關係使企業不必擔心投資的損失，因而可以將培訓貫穿於員工的整個職業生涯。否則，間接能力人事戰略就會失去基礎，演變為不講能力而只求資格的戰略了。

　　(3)員工的向心力

　　員工是帶有各種需求和價疽觀念進入企業的，這就容易產生價值觀念的多元化，從而影響人事戰略的實施、為了消除員工價值觀念差異對管理帶來的不利影響，必須建立起一種能統一價值觀念的企業文化。在這種文化的不斷熏陶下，員工和企業才能形成一種同舟共濟的關係，發揮出更大的群體效能。

　　(4)以人為中心的管理方式

　　以人為中心管理的著眼點，並不在於首先考察人員是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發揮了他的全部才能。這種做法與直接能力戰略有相當大的區別，由於人員的穩定，才使以人為中心的管理成為可能。

　　(1)不斷強化團隊意識，規範員工行為：

　　(2)人員錄用時註重其可塑性和開發價值，基本素質要高，年齡要輕；

　　(3)通過不斷的培訓和有計劃的工作輪換，培養員工的全面才能和協助員工選擇最適宜的崗位；

　　(4)建立集體獎勵的制度，鼓勵團隊間的競爭；

　　(5)充分關心員工的生活，使員工能與企業同舟共濟；

　　(6)考核日寸強調行為的一貫性，不僅僅看短期績效；

　　(7)開展以小組為基礎的參與管理活動；

　　(8)把員工利益與在本企業服務的年限聯繫起來，增強穩定性；

　　(9)採取雙向開發政策，當人員的能力不足以順利履行工作職責寸開發其能力，當人員的能力高於工作要求時開發職務，擴大職務外延。

　　此種戰略的最大優點在於能夠發揮群體效能，員工知識經驗比較全面，減少了因人員變換過快而給管理造成的困難，同時使管理更具人情味；但這種人事戰略也有一些明顯的不足之處：

　　(1)由於過分強調群體行為，因此壓抑了個人的創造性；

　　(2)資歷比較重要，優秀的人才難以脫穎而出；

　　(3)員工工作不滿足感較為明顯；

　　(4)因提升機會有限，員工晉升緩慢；

　　(5)人員成本有逐年增大的趨勢。

　　(1)技能和經驗需長期積累的職位；

　　(2)勞動力供應相對不足的職位；

　　(3)外部勞動力無法勝任的職位；

　　(4)中基層的領導職位；

　　(5)研究、技術骨幹和業務骨幹；

　　(6)需要長期密切協作的職位。

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