昌河汽車公司

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現在名稱：中國長安江西昌河汽車有限責任公司

原來名稱：中航工業江西昌河汽車有限責任公司、江西昌河汽車股份有限公司

　　江西昌河汽車有限責任公司是直接隸屬中國長安汽車集團股份有限公司的全資子公司（原隸屬於中國航空工業集團、昌河飛機工業(集團)有限責任公司。備註：昌飛集團坐落於舉世聞名的瓷都景德鎮，創建於1969年，是中國直升飛機，微型汽車科研生產基地，是中國500家最大工業企業、中國機械工業百強企業、中國汽車工業十強企業之一，也是國家聯繫的512家重點國有企業中的前300家之一。公司擁有職工一萬一千餘人，占地面積 438萬平方米，總資產近45億元。公司現已具備批量生產多型號系列直升機和年產16萬輛微型車的能力）。江西昌河汽車有限責任公司擁有景德鎮、九江、合肥三個整車工廠和九江發動機工廠，具備年產30萬輛整車和15萬臺汽車發動機的生產能力。2010年，將在中國長安的統領下，實施汽車和發動機的擴能改造與生產線建設。

　　公司主要產品品種有北斗星、北斗星e+、浪迪小型商務車、利亞納兩廂/三廂經濟型轎車、福瑞達微型客車、福瑞達微型單/雙排貨車、愛迪爾、愛迪爾Ⅱ、愛迪爾A+、K14B和K12B系列發動機等產品。產品覆蓋微型客（貨）車、經濟型轎車、小型商務車和發動機等領域。主要產品利亞納轎車榮獲C-NCAP四星級安全評定，北斗星轎車在國家發改委第一批公佈的0.9升排量以上所有汽油乘用車中燃料消耗最低；K14B發動機以大功率、低燃耗等技術指標榮獲伯格華納杯“中國心”十佳發動機；愛迪爾轎車榮獲中國汽車自主創新成果引進消化吸收再創新獎。

　　公司堅持“客戶為尊，員工為本，創造價值，合作共贏”的價值觀，全面實施“一路關懷”服務工程，相繼榮獲“中國公認名牌產品”、“消費者信得過產品”等榮譽稱號。“昌河”牌商標被國家工商總局、國家商標局認定為“中國馳名商標”、“中國最高認知率商標”。

　　公司利用軍工品質生產微型車，各種高精尖設備齊全，擁有從衝壓、焊裝、塗裝到總裝全套現代化汽車生產線，其中塗裝生產線增加中塗工序，使昌河汽車錶面質量達到中等轎車水平。從日本引進的汽車檢測線確保每輛昌河汽車優質出廠。公司相繼榮獲全國五一勞動獎章、中國企業管理最高獎——金馬獎。昌河汽車不僅暢銷全國各地，還遠銷南亞、中東、非洲等國家。已成為海爾、海信、TCL、北大方正、匯源等知名企業的售後服務用車。

　　昌河集團，一個知名的汽車生產企業；昌河，一個馳名的汽車品牌。

　　改革開放20載，風風雨雨20年。昌河人曾經以國內最先開發出微型車驕傲過，也曾為不能及時形成規模經營苦惱過，因為他們深知，企業要發展，必須走集約生產、規模經營之路。

　　可是，汽車生產上規模談何容易，特別是在昌河集團這樣一個" 軍民結合"的企業里，更是難上加難。但是，困難沒有嚇倒昌河人。他們以軍工人特有的氣度和超凡的才能，創造了一個又一個的奇跡，走出了一條超常規的高速發展之路。

　　技改挖潛 滾動發展

　　為了滿足市場需求，提高市場競爭能力，昌河的幾任領導人審時度勢，精打細算，量力而行，邊生產、邊技改，邊產出、邊投入，一步一個腳印地實現著"昌河模式"的滾動發展。

　　從1985年開始，昌河集團就啟動了對微型車生產能力的技術改造工程，他們充分挖掘內部潛力，廣泛利用企業技術優勢，註意消化吸收先進工藝，對衝壓、焊接、塗裝、總裝等生產線進行了擴容建設。到1992年建成1.5萬輛微型車生產線，整整用了7年時間，並於同年6月通過國家驗收。

　　隨著經濟實力的增強，昌河的決策者認為，雪球可以滾得再圓厚一點，蛋糕可以做得再大一些。於是，在科學分析的基礎上，他們說乾就乾，抓住時機，一鼓作氣，按照"分步實施，滾動發展"的戰略思想，投資4655萬元，對生產線進行技術改造，用了3年的時間，到1995年形成了年產4萬輛微型車的生產能力，並於同年11月正式通過國家驗收。

　　1996年，昌河人又開始了年產10萬輛微型車的技術改造工程，總投資1.5億元。到1999年4月，由我國自行設計、安裝和調試的國內規模最大的年產10萬輛微型車生產線建成投產。

　　聯合聯姻 壯大實力

　　進入20世紀90年代中期，國內微型車生產企業已經形成了群雄並起、強手如林的競爭局面。昌河人以發展的眼光看到，僅靠自我積累已經不能適應搶時間、占市場的需要，必須培育新的經濟增長點，最大限度地拓展自己的生存和發展空間，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

　　於是，昌河集團適時制定了"鞏固大本營，開闢新天地"的發展戰略，抓住機遇，利用資本重組，實行低成本擴張。於1997年11月成功地兼併了原安徽省淮海機械廠，成立了合肥昌河汽車有限責任公司，並註入7000多萬元資金，對汽車生產線進行了改造，僅用了半年的時間，就使其生產能力由3萬輛提高到6萬輛，進而使昌河微型汽車的生產能力迅速增長到年產16萬輛。

　　繼而，昌河集團整體兼併了九江市微型電器廠，並以此為契機，在堅持昌河集團控股的前提下，採取投資主體多元化方式，吸納50多個配套廠家投資入股，組建了九江昌河汽車有限責任公司，建成了昌河汽車重要的零部件生產基地。

　　1998年4月，昌河集團以市場換股權的方式參股陝西東風機械廠，聯合控股經營，成立了陝西東風昌河車橋股份有限責任公司，使汽車的關鍵零部件－－後橋有了可靠的配套保證。

　　1999年11月，以昌河集團為主發起人，聯合哈爾濱東安汽車動力股份有限公司等6家企業組建了江西昌河汽車股份有限責任公司，現在正積極籌備向社會發行A種股票……

　　至此，一個以昌河集團本部為基礎，跨行業、跨地區、跨所有制的我國汽車工業生產基地已經形成，隨著它的不斷發展，昌河集團必將成為我國汽車工業的一艘巨型母艦。

　　2005年，是昌河汽車的“戰略調整年”。企業承載著太多的寄托和期望，艱辛而堅定地開始了全面復興之路。昌河汽車全新的管理思路和方式，將成為它重振雄風的根本動力。

　　人力管理 打破鐵飯碗

　　在昌河九江工廠，九江工廠副總經理譚振華，他用“新廠新人新制度”來描述九江工廠採取的適應市場競爭環境的人力管理制度，“九江工廠完全擺脫了計劃經濟體制下國有企業的沉重負擔，在結合本廠、本地區實際情況的同時，吸納並採用日本鈴木公司先進的人力管理機制，實現了減員增效，按勞取酬。”

　　在人才選用方面，九江工廠徹底打破鐵飯碗，所有的崗位全部進行公開競聘，實現了用人機制的徹底改變。“在轉型的過程中，我們也遇到了很多阻力。一方面，通過教育和宣傳，讓廣大職工認識到舊機制帶來的弊病會制約企業的發展；另一方面，做領導的帶頭以身作則。對於一些思想比較保守的職工，我們採取了很人性化的策略，承諾不會因為公司效益不好而解聘員工，並反覆強調改革的目的不是裁員，而是辭去不稱職的員工。通過堅持不懈的宣傳，目前工廠上下都已達成了共識。”

　　九江工廠按照鈴木公司“少人化”的管理理念，進行減員增效。目前，生產和技術方面的管理人員不到100人，撤銷、合併了很多重疊部門。在幹部的選用上，推行“一部一長制”的扁平化管理模式，提高了管理人員的工作效率。

　　現場管理 追求井然有序

　　“管理方針：工序決定產品、執行創造效率、現場就是市場。”在景德鎮昌鈴公司總裝車間的入口處，樹立著一塊巨大的“總裝車間管理看板”，上面就現場管理的方方面面進行評估和公佈。像這樣的看板在昌河汽車的每一個生產車間都能看到。

　　昌河汽車向鈴木公司學習並推行“5S”現場管理制度、看板管理、班組管理等方式方法以來，取得了非常顯著的成效，員工的素質得到很大提高，車間現場也乾凈整潔，物品定置擺放，創造了良好的工作環境。總裝車間於今年8月提出了“三無”標準，即現場無零件落地、擺放無零件重疊、地面無螺絲雜物，在實踐中豐富發展了 “5S”理論。

　　在總裝車間看到，人車分流，道路通暢；地面上劃有一塊塊區域，用於擺放特定的設備或零部件；職工身著統一的制服，包括安全帽、手套和鞋子，秩序井然地工作著。內飾二線的小邱所在的班組曾於1998年榮獲“全國青年文明號”，他談起了自己對現場管理的切身感受：“5S推行規範化行為，讓很多思想比較陳舊、作風懶散的員工轉變了觀念，提高了素質，因為我們都感覺到，實施現場管理，工人在日常操作中更加方便和有序，產品的質量也提高了。”

　　對於安全的現場管理，哈茵利比法則：“在每300次嚇一跳的驚險中，隱藏著1次住院或者死亡，29次輕傷事故的發生。所以小災害和大災害只是一紙之隔。我們在進行安全現場管理時，要經常查找危險隱患，防微杜漸，把事故消滅在萌芽狀態。”在衝壓車間，工人頭戴的安全帽上不但印有姓名，還標明血型。這是現場安全管理的一部分。因為衝壓車間危險性相對高一點，一旦員工發生事故，醫務人員會在第一時間得知他的姓名和血型，以便採取輸血措施。“在衝壓和焊裝車間，連工人護腕的尺寸都有特殊規定，一切都是為了安全。”

　　成本控制 尋找第三利潤源

　　國際採購與供應管理聯盟秘書長傑克瓦格納曾說：物流是企業的第三利潤源。工業化生產時期，降低製造成本是企業經營的第一利潤源；到了市場營銷時代，增加銷售額成為企業的第二利潤源；進入物流發展階段，降低成本和擴大銷售非常有限，物流成本的降低，將成為企業成本控制的第三利潤源。

　　在昌河，物流管理的有著及其重要的意義。

　　昌河汽車的物流管理在配送方式上實行多種供貨模式並存。供應商按照生產需求直接對生產線分時段供貨，減少了中間的倉儲環節，有效地控制了無增值的搬運工作，降低成品庫存。在倉庫管理上實施“當日庫”管理辦法，即根據當天的生產計划進行零部件供應、保管、交檢，定期定量地向生產線配送，真正達到零庫存。

　　柔性的生產系統對物流的要求也相應提高，隨著同一條生產線生產的車型、品種的增加，不同車型的產量變化要求對生產現場的物流擺放進行持續改進，最大限度地利用縱向空間，減緩場地緊張，縮短工人走動距離，提高工作效率。同時，物流部門對所有小零部件均採用可周轉的、成系列的、標準化的料箱；對較大零部件的工位器具的設計遵循“少、小、輕、短、美”的原則，不但節約了工位器具的製造成本，也縮小了裝配線上的占用空間，提高運輸

　　新九江基地，新的不僅是門前的路、廠區的建築，更是新的生產線、新的員工、新的管理模式、新的運營機制、新的戰略意義和新的起點，以及這所有的“新”迸發出來的昌河人創業的激情。

　　新廠、新線、新機制

　　1998年12月，昌河汽車在整體兼併安徽淮海機械廠成立了合肥昌河汽車有限責任公司之後，繼續採取投資主體多元化的方式，成立了九江公司。2003年10月，作為昌河多年的合作伙伴鈴木公司增資擴股的項目，九江的發動機和轎車生產線開工建設。發動機生產線已於今年7月建成投產，引進鈴木最為著名的K系列發動機中最先進的世界戰略小型發動機K14B，並於當月生產1000餘台，全部用於匹配升級的昌河北斗星1.4L產品。整車生產線引進鈴木的頂級車型利亞納1.6L，目前三廂車已經進入最後的內飾質量檢驗階段，10月面世。兩廂利亞納還在試製階段。

　　在九江的衝壓車間，幾個工人正在對進口模具進行數字化調試，以達到衝壓標準；在焊裝車間，數十臺焊接機械手正在“緊張”地工作；發動機的加工車間，全部採用數字控制系統進行自動化操作。據九江工廠辦公室副主任黎立保介紹，九江生產線的自動化和現代化程度不但在國內同類生產線中屬於一流水平，而且達到了國際上最先進的技術要求。

　　九江基地作為中日合資公司，投資方以股東的形式參與企業決策，採取完全市場化運作的經營方式。在人事管理上，嚴格按照“少人化”的原則，實行“定崗定編定員”制度，衝壓車間在實行該制度後，由原來的140多人減至現在的70人。目前，整個汽車和發動機生產線一共才有1250名工人。人數縮減的同時是工人綜合素質的全面提高。

　　昌河轉型的標誌

　　董事長劉洪德用“九江的投產，標志著昌河汽車進入新的轉軌期”這句話概括出九江基地的重要作用，“九江的產品具有市場競爭力，能夠給企業帶來新的生機；九江的管理體系可以促進整個昌河管理系統的升級；九江的發展會實現自主品牌與合資品牌的優勢整合，促進昌河與鈴木公司的全面合作，從而爆發出巨大的發展潛力。”

　　2003年8月，昌河與鈴木公司就引進利亞納轎車達成共識，雙方共同投資建設九江轎車生產線。兩年的艱苦創業，終於迎來了昌河汽車第一款經濟型轎車、也是江西省第一款真正意義上的轎車的誕生。

　　同時引進的K14B發動機對於昌河更加具有劃時代的意義。昌河自製造汽車以來，自己一直沒有生產過發動機，“九江發動機工程的啟動，實現了昌河歷史性的突破。而且，這款發動機的技術含量在國內微車中居於領先地位。它全鋁合金的缸體和缸蓋，不但更加輕巧，而且經濟省油，勻速行駛的狀態下百公裡耗油量僅為4升。這可以極大地促進北斗星1.4L的銷量。另外，通過本土化生產，運輸費用相應減少，控制了成本，反過來可以帶給消費者更大的實惠。”昌河汽車實現了同一體系下機、車的完美結合。

　　鈴木“中國戰略”向昌河傾斜

　　自從利亞納樣車下線後，鈴木公司派大量技術和管理人員組成專家小組，多次來到九江對利亞納的質量進行測評和考察，包括針對外觀、內飾等方面的靜態檢查和針對性能的動態檢查，一定要在所有細節達到鈴木的質量考核標準和出廠要求。8月18下午，昌河將10輛樣車運往日本鈴木總部進行第二輪質檢，據悉，此次質檢主要針對內飾的細微之處進行調整。預計檢查通過之後，利亞納就可以投入量產了。

　　鈴木公司如此註重利亞納的質量，甚至到了近乎苛刻的程度，“這足見鈴木對於這款車的投入之大，寄予的期望之高。這也是鈴木發力中國經濟型家庭轎車戰略部署的開始。”劉洪德解釋道。

　　自利亞納開始，鈴木公司徹底改變了以往只與昌河合資合作開發微型車的策略，而是將自己的全系列微車、轎車產品悉數交給昌河，制定出詳盡而長遠的產品規劃。在“十一五”期間，昌河與鈴木將展開全面的合資合作，共同開發研製利亞納三廂和兩廂、APV（小型7座MPV）、NWA（排量在1.4L～1.6L之間的兩廂車）、C型車（排量在1.6L以上的三廂轎車）等系列產品，並緊跟市場需求調整產品策略，促進更新換代。