時間領先戰略

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　　①知識更新的速度大大加快

　　②確定技術標準的優越性

　　③市場多元化的趨勢

　　個性張揚的時代否定了大規模市場營銷的可能性，以此為基礎的傳統戰略失去了存在的基礎和實施的條件。

　　時間戰略實施的基本思路是：增加增值的時間．縮短不增值的時間。實際上，壓縮時間就意味看加速資產流轉、提高產量、增強機動性和滿足消費者需要的能力。 推行時間戰略可以分解為4個階段：

　　①眼界：培養企業管理者對時間戰略的意識

　　②分析：明確轉變為時間競爭的要求。

　　③實施：分成計劃和執行兩個階段的一系列步驟。

　　④鞏固：讓時間戰略成為企業生存的方式。

　　其中產業遠見與企業組織設計直接關係到時間戰略能否成功。（組織也需要不斷進行調整，從而靈活應變？）

　　影響產品開發時間的因素有以下幾個方面：

　　第一，產品本身的特點。產品的複雜性、創新性及產品技術含量將影響產品開發速度。

　　第二，產品戰略。產品戰略不同，其產品開發速度也將不同。比如，若產品只是微小改進或市場重新定位．則產品開發的速度就會快一些，而若產品是重大改進，或對公司和市場來說是全新的，則產品開發的時間就會長些。

　　第三，產品開發過程的特點。不同的產品開發過程也會對產品開發速度產生不同的影響。

　　第四，開發組織的特點。承擔產品開發任務的項目組織形式不同。也會在不同程度上影響產品開發速度。

　　第五，領導的特點。對產品開發過程及其相關組織採取不同的領導方式將對產品開發速度產生不同的影響。

　　第六，現有產品結構，企業所面臨的競爭環境也將影響產品進人市場的時間戰略。

　　可以從以下幾個方面著手：

　　①通過追求漸進的創新來縮短產品開發周期

　　②產品開發過程進行再造達到縮短產品開發周期：首先，要剔除每個開發階段中的“鬆弛”活動，精簡開發過程。其次，並行進行有關開發話動。

　　③運用新技術來優化產品開發過程，進而縮短產品開發時問

　　④由跨職能團隊來承擔產品開發工作：跨職能團隊成員包括R＆D、工程設計人員、市場營銷人員以及來自生產和製造部門的成員，除此以外還應包括客戶、供應商等外部人員。

　　⑤加強對產品開發前期的管理 產品開發的前期階段被認為是縮短產品開發時間的一個很大的突破點。產品開發的前期階段即產品概念初始階段，包括產品構思的產生及概念的篩選。這一階段雖然成本支出不多，但對今後成本支出的影響卻很大。

　　縮短新產品的開發利用周期，出人意料地降低庫存和生產時間——進行以時間為基礎的競爭，是大幅度削減質量費用、贏得市場占有率、提高競爭能力最有效的戰略武器之一。

　　1.第一層：封閉的環狀運動——要取得大規模的轉變需要分階段才能實現

　　因此，這一層包括四個階段，它們如一個環狀，進行連續不斷的運動過程。依次為；調查分析、行動規劃、營造潛能和成績歸納。

• 階段1(調查分析)：為準備和發現問題階段。此階段的主要內容為喚起員工的時間意識、收集數據以發現存在的問題，為轉變準備條件。
• 階段2(行動規劃)：用可行性步驟指導設想、工藝、機構和總計劃的展開。
• 階段3(營造潛能)：通過小組組合和高度投入後員工積極主動的工作態度指導總計劃的貫徹執行。
• 階段4(成績歸納)總結計劃得失，完成一次環狀運動過程，環狀運動繼續進行，又回到階段1。

　　2.第二層：六個環節——第二層包括的六個環節，其依次為；戰略、方法、機構、職員配備／技能、文化和組織系統

　　(1).戰略環節的作用是為公司的快速周轉設想，確立方向。然後，以新的戰略方向為指導和統籌公司的種種分歧，部門、工作群體、職位和資源制訂新計劃，根據市場份額、現存問題的焦點、利潤、生產線等明確公司的未來，根據不同的分析結果確定具體的目標。

　　(2).方法環節則是要明確能把原材料和數據轉化為產品與服務的新方法。這個環節的主要內容是要充分運用最新的技術革新與發明成果降低周轉時間：修正生產方法、工作流量、設備；簡化工作流程、整體程式，降低生產準備時間，使用自動化生產；消除工廠和機關的種種延誤和干擾，減少總產量的所需時間。

　　(3).在機構環節里，需要設計出旨在支持公司發展新方向的、既符台邏輯又符合自然法則的組織機構。確定公司怎樣才能既自然而又符合邏輯地以更快的周期組織生產和服務。修正您的組織設計方式，規定各部門之間的關係。修正職位結構，測定勞動力配置，擬定規章、工藝流程和策略以控制經營及直接組織情況的任何變化。

　　(4).職員配備／技能環節確立發展快速周轉公司所需人才資源的配置比例和質量。測定解決複雜問題所需要的技能等級、確定職員選拔、培訓和發展的方法。

　　(5).文化環節旨在改進對公司風氣、組織狀況、工作態度和管理風格的衡量標準，重新認識組織特性，確立新標準、價值尺度，和有關職工行為驅動的信念。制訂快速周轉條件下指導人們行為規範的新規則，並深入員徹於整個組織活動中。

　　(6).組織系統環節確立成績標準和報酬。在這一環節里，環狀運動完成，新的企業文化得到認可，因此，應對合作努力的成效和新的工作態度制訂新的報酬方法才能與新的周轉系統相宜。新的報酬機制必須堅持新標準和針對新目標所取得的成就。這種類型的程式聯結六大環節與一體，為實現管理轉變的入門鑰匙。

　　3.第三層：轉變戰略——第三層的轉變戰略包含三個不同等級的內容：組織、團體和個人

　　它們被運用於第一層的四個階段中，且必須全部為組織的有效性盡心儘力。其中既包含有責任也包含有義務。

　　運用工作小組組建的方法，改進每一等級的診斷過程，逐步展開技術和組織戰略，利用員工高度投入的工作精神，把他們以往的工作，轉變為既可執行又可衡量的短期活動。

　　為所有致力於減少周轉時間的經理制訂簡潔的目標,讓每一個經理都有一個由他(或她)負責的小範圍行動計劃，用成績標準測定實施結果。

　　實施時間戰略，不是僅僅為了追求“快”，相反，必須始終牢記兩個重要原則：一是在實施時間戰略中的消費者導向；二是“快速反應”必須符合行業規律以及企業自身的具體情況。

　　神達電腦公司時間戰略的具體內容叫做“361周期”：3個月設計、6個月銷售和1個月請倉。3個月設計是由一年全球有4屆電腦展決定的：6個月銷售，是緣於產品在貨架上的平均擺放時間，而1個月清倉則是至關重要的，因為昂貴的庫存費用會吞噬一切利潤。成功的事實證明。這個361周期“既考慮到了電腦行業的特征和發展規律，又符台神達電腦自身的經營要求。