方針管理
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方針管理（Hoshin Kanri）
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方針管理（Hoshin Kanri）是一種針對企業整體管理的方法，Hoshin Kanri乃日文發音之方針管理，是一個源於日本的企業長期迴圈計劃和管理概念。Hoshin在日語中本義是—— 閃亮的金屬指針，引申為方針、政策、計劃、目的等。 Kanri則是管理和控制的意思。 Hoshin和Kanri組合在一起，在日語中有調校羅盤、核准指針的寓意。 在管理實踐中， Hoshin Kanri亦被稱作為政策展開（Policy Deployment）或方針規劃（Hoshin Planning）。
方針管理通過在可操作的基礎上將企業高層管理層的目標與日常生產管理相結合的方式，綜合考慮了企業的戰略管理因素和經營管理因素。方針管理概念植根於兩個久負盛名氣管理技巧：目標管理法（MBO）和全面質量管理法（TQM）。方針管理概念的核心是方針，即企業的戰略目標，關於實現戰略目標的宣言，及描述如何對實現企業經營目標進行監控。
方針管理是以質量（產品質量和工作質量）為核心經營管理，它要求對企業方針進行全面展開和管理，不僅要層層展開目標值，還需要層層落實措施。方針管理是目標管理的最新發展。它吸取了目標管理的優點，如圍繞企業方針開展質量管理小組活動，發揮全體職工的主動精神,把完成個人目標與實現企業方針所作貢獻結合起來；同時又將目標管理向前推進了一大步，它使目標值層層細化展開，並輔以措施加以落實，通過評價、診斷、綜合等方法，從而將企業組織方針牢固確立起來，為企業目標的最終實現奠定了基礎。
在企業的生產管理過程中，方針管理同時應用於兩個層面：
- 戰略規劃層面（Strategic Planning Level）。 通過方針管理，那些關鍵性的、長期性的企業目標得以系統規化。 這些目標在企業內部被稱為“突破性目標”（Breakthrough Objectives），它們至少在2-5年內很少有變動， 它們著眼於企業績效的重大改進和提高，及組織、部門或是關鍵業務流程的重大變革。
- 日常管理層面（Day-To-Day Level）。 任何一個企業的大部分時間和精力總是要花在確保企業的日常運作上， 企業為了實現那些“大”目標，必須把握好關鍵業務流程中的每一項基礎性工作活動， 並要在各個環節上，以日為單位，對企業的這些“業務之基”（Business Fundamentals）實施監控。 籍此，流程操控人員才能做到實時修正和持續改善（Kaizen）。
方針管理法被認為是全面質量管理（Total Quality Management）的有力支柱。 方針管理法也可以被認為是戴明迴圈（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具體應用。 上一年度的方針回顧和評估（Hoshin Review），是研究、制定新的年度方針計劃（Hoshin Annual Plan）的基礎（PLAN）。 企業通過一種被稱作為“年度計劃表（Annual Planning Tables，APT）”的工作程式，對既定的方針政策（Policy）自上而下依序展開（Deployment）。 然後，企業各級部門據此制定自己的政策、目標和行動計劃（DO）。 企業對APT進行周期性（一般為每月）評估， 找出實際結果與政策計劃的任何差別，併進行原因分析（CHECK/STUDY）。 然後制定修正方案，進行修改和完善（ACT）。
方針管理源自1960年代日本企業的質量管理研究和實踐，積极參与其中的企業有普利司通輪胎公司（Bridgestone）、豐田汽車公司（Toyota）、日本電裝公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下電器公司（Matsushita）。 方針管理思想深受戴明（Dr. Deming）的Plan-Do-Check-Act Cycle（計劃-執行-檢查-處理迴圈 / PDCA迴圈） 、彼得·德魯克（Peter Drucker）的目標管理（Management by Objectives） 、約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）的管理研究，以及通用汽車公司所提出的新分割概念等理念的影響。到了1970年代中期，方針管理一詞已經為日本社會廣泛接受。 1970年代晚期，方針管理上升到理論水平，第一本介紹方針管理的書作問世。 1981年，第一個關於方針管理的研討會在日本舉行；1988年，日本標準化協會出版了一些列關於方針管理實踐的書籍。也是在1980年代，方針管理理念漂洋越海，傳入美國。 惠普公司（Hewlett-Packard）、寶潔公司（Procter & Gamble）、佛羅里達電力照明公司（Florida Power & Light）、英特爾公司（Intel）以及施樂公司（Xerox）等相繼推出自己版本的方針管理。
對“方針管理法”實際應用進行的研究發現了一個關於“方針”的構成框架。該框架與W·愛德華茲·戴明提出的，適用於全面質量管理的“策劃，執行，檢測，行動”迴圈（PDCA迴圈），在結構和內容上十分相似。所不同的是，“方針迴圈”或“方針迴圈”在企業中實行的時間可能會長達一年。“方針迴圈”的內容包括：
聚集——這一階段與PDCA迴圈中的“行動”階段相互對應。在此階段，企業及管理層將確定企業下一步的戰略目標。這一階段的主要特點是，企業只對少數主要的目標進行確認和關註，而不是試圖形成企業整體的戰略規劃。
排列——與PDCA迴圈中的“策劃”階段相對應。為了達到上一階段所確定的企業經營目標，企業將對資源利用和各個經營單位在執行企業方針政策時的主次地位進行排列整理。在此階段，企業所確定的經營目標將被具體制定為企業的方針或政策。企業將通過與各部門經理的商議或會議討論決定具體將在企業中施行的方針政策。整個商討過程是一個企業間各部門廣泛交流意見看法的過程。最終的方針政策方案將建立在徵得企業各部門廣泛同意的基礎之上。
整合——與PDCA迴圈中的“執行”階段相對應。在此階段，企業將把制定好的方針政策進行整合後落實到每日的管理實踐中去。方針政策此時將被整理成行動計劃。而此類行動計劃將組成企業全年計劃或整體商業計劃的一部分。
回應——與PDCA迴圈中的“檢測”階段相對應。 “回應”階段指企業對方針政策的執行進行評估、監管和必要時進行調整的階段。企業將通過採取年度或周期更為頻繁的質量審計，對企業方針的實行情況進行評估。
由“回應”階段獲得的信息反饋將作為下一年度“方針迴圈”的參考數據。
方針管理的特征[1]
1.強調溝通的管理；
2.追根究底的管理：
3.強調[持續改善]的管理；
4.註重[自我責任]的管理；
5.過程與結果並重的管理；
6.對方針管理完成成果非常好及非常壞的項目都要徹底總結；
7.必須有衡量目標、方策實施績效的指標，必須與人事(績效，考核充分地結合)； 8.方針管理須取得上下級及部門間的溝通與調整(橫向、縱向兼顧)；
9.目標、方策、目標值實際狀況及內外部環境變化適時修正、調整。(並非一成不變)； 10.方針管理最重要的一環“診斷”必須落實實施，以確認整體方向是否一致。
方針管理註意事項[1]
1.目標管理項目最多不超過20項，最好在15項以內。
2.下一層的目標值比上一層目標值加嚴10％一15％，以確保目標必達。
3.目標必須加以定義，目標值必須列出計算公式及數據來源。
4.目標、方策、管理項目愈往下位者須更具體化。
5.上下之間的方針、目標、方策必須有一致性、連貫性、緊密關聯性，以確保長期經營目標的達成。(最終目標、願景的實現及短期、中長期目標兼顧。
6.對方針管理完成成果非常好及非常壞的項目都要徹底總結。
- 結合應用TQM原則和技術，制定長期戰略計劃。
- 制定共用戰略目標。 比較： 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
- 組織的持續改進。
- 年度政策和中長期政策。
- 公司基本理念和質量政策。
- 方法性政策向目標性政策進行轉換。
- 政策構成。
- 目標展開類型 —— 自上而下；自下而上。
- 目標展開，玩一場“傳接球”（Catch-Ball）游戲。 在政策目標最終敲定之前，在高管與中層經理之間，要像“傳接球”一樣，有一個前向和後向的交流溝通，對政策草案進行充分討論。 比較： 肯定式探詢（Appreciative Inquiry）
- 高管內部質量控制與審計。
- 企業的註意力集中於少數重大目標。
- 溝通共用組織戰略願景。
- 組織上下廣泛參與。 產生協同合作、朝向突破性組織目標努力的工作氛圍。
- 鼓勵和促進各業務功能區之間的合作。
- 執行過程受到嚴格監督， 因此反饋迅速，修正及時。
- 戰略計劃具有系統性： 因有統一標準，各計劃在內容格式上具有高度的統一性。
- 計划過程可以不斷改進和提高。
- 對於前一個計劃展開過程中出現的問題，給以高度重視和深入分析，這一點極 有助於組織學習（Organizational Learning）
- 貫徹必須從嚴， 對於某些文化/國家/企業來說，難。
- 周期較長，需要高管一以貫之的支持和極度的耐心。
- 相對靜止， 突破性政策目標必須在一定時期（5年）內保持穩定。
方針管理與其他管理方式的區別[1]
1.各種型態的管理如下圖所示：
2.方針管理與目標管理的比較
目標管理就是基於行為科學的結果管理，它以社會心理學為背景，主要著眼於實現目標的動機。 方針管理不僅關註結果，更重視過程管理，不僅分解目標，還要分解方策，從現場中找出問題點或改善課題進行PDCA迴圈所開展的管理活動。目標管理與方針管理的不同，見下表：
目標管理與方針管理的不同
| 比較項目 | 方針管理 | 目標管理 |
|---|---|---|
| 發展背景 | 在TQM的發展過程中逐漸發展出來的。
以PDCA之管理迴圈為推進重心。 | 來自行動科學的管理體系，以結果為導向的管理方式。
以目標設定、達成作為績效評價的動機。 |
| 運作組織 | 組織中各職能的整合(團隊)。
重視領導中心型。 | 以部門、個人為中心。以成果為導向的組織。 |
| 參與體系 | 全員參與、共識的建立。
重視問題改善的體系運作 | 只有關聯人員形成的體系。
依據目標的問題解決的運作。 |
| 著重之目標 | TQM的目標、重點改善。
Q.C.D的綜合目標。體質改善的目標。 | 重視利益、業績。與管理有關的目標。 |
| 運作方式 | PDCA的管理迴圈。
列出管理項目。 與日常管理相結合。 使用QC手法。重視結果，更重視過程。 | 以指標為依據。
以IE、QC等手法為輔助。 以結果為導向。 |
| 評價之做法 | 評價結果，也評價過程。
管理項目之稽核。部門自我稽核、人事部門稽核、總經理(副總經理)稽核。 | 以成果為評價重點。
與人事管理、薪資相結合。 做為選才、舉才及職務調動之重要參考。 |
| 管理的性質 | 不僅重視結果，更重視實施過程。
針對目標(結果)，明確相應方策(要因)的管理。 和結果相比，更重視實施過程(工作方法)的管理。 | 僅重視結果。
將目標分解到下級後，只看結果的管理。 如果方法有偏差的話，會變成“被動式管理”。 只管理目標，不管理方策。 |
| 目標與方策 | 不僅分解目標，還要分解方策。
對於目標達成，方策未達成的情況(即只看結果好的情況)，要進行過程分解，這樣就可以防止只看結果的管理。 | 只有結果OK，但沒有顯現出真正的實際情況(也就是問題點)。 |
| 與周圍關係 | 通過與上下左右的充分溝通協調後再進行目標和方策之設定與展開。 | 主要通過上下溝通來設定目標。 |
但是,目標管理決不是一種不好的手法，在造就目標必須完成的體質這～點上有可供參考部分。我們要在吸取目標管理長處的同時穩步推進方針管理。
- 企業為了達到預期政策目標，必須確保企業的所有成員知曉企業的長期發展方向，並依據相互關聯的工作計劃，齊心協力去實現之。
- 基礎性業務流程必須受到嚴格監控和及時修正，以確保企業核心業務流程的持續改進和提高。
- 只有在對企業的基礎性流程和活動採取了有效控制的情況下，才能夠進而開展突破性工作活動。
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