新加坡航空公司

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

新加坡航空公司官方網站網址:http://www.singaporeair.com/ 英文

　　新加坡航空公司（簡稱新航）是新加坡國有航空公司，IATA縮寫為SQ。新航還擁有一個下屬子公司勝安航空。

　　新加坡航空成立於1947年，當時的名稱是馬來亞航空，早期只有一架飛機，運行新加坡至吉隆坡和檳城等航線。公司在整個1940和1950年代蓬勃發展，後又添置了多架道格拉斯DC-3s型客機。

　　1963年馬來西亞聯邦成立後，公司更名為“馬來西亞航空”，1966年，隨著新加坡退出馬來西亞，公司再度更名為馬來西亞-新加坡航空（MSA）。 MSA在1972年因新加坡與馬來西亞政府間的合作破裂而停止運作，被拆成兩家公司：新加坡航空和馬來西亞航空。新航當時擁有10架飛機，空服人員全部為女性，公司稱這些空中小姐為“新加坡女孩”（Singapore Girl）。

　　1970年代是新航發展最快的一段時期，公司業務擴展到印度次大陸和亞洲的22個城市，並且開始購置波音747型飛機。1980年代，新航開拓了美國、加拿大和歐洲的業務，後又開闢了非洲航線。

　　2004年2月3日，新航開通新加坡至美國洛杉磯的每天不停站直航航班，編號為SQ19/SQ20，以空中公車A340-500客機 (LeaderShip)飛行，當時已創下全球最長不停站商業飛行的航線紀錄，飛行時間需時16-18小時。四個月後，同年的6月28日，新航再開通新加坡至美國紐約紐華克機場的每天不停站直航航班，編號為SQ21/SQ22，以空中公車A340-500客機飛行，打破新加坡至洛杉磯航線成為全球最長不停站商業飛行的航缐－－達16600公裡，飛行時間需時18小時。

　　新加坡航空公司一直被譽為最舒適和最安全的航空公司之一，歷史上公司曾發生一起事故：2000年10月31日，SQ006在臺灣中正國際機場起飛時發生事故，造成82人死亡；但新航始終堅持是機場人員疏忽所致。

　　新加坡航空公司SQ117航班曾經被巴基斯坦恐怖分子騎劫。劫機者後來全被新加坡武裝部隊特種部隊擊斃，乘客無一傷亡。

　　新航被稱為最安全的航空公司的主要原因是公司擁有最年輕的飛機群，飛機的平均機齡為3~5年。

　　新航經常與機師們發生糾紛。新加坡機師工會（Alpha-S）是唯一一個拒絕服從政府指令的工會，經常因工資等問題與管理層發生矛盾，迫使政府高層的介入。

　　新加坡航空公司的聯盟公司有：法國航空公司、紐西蘭航空公司、美利堅航空公司、澳大利亞安賽特航空公司、韓亞航空公司、奧地利航空公司、英國航空公司、國泰航空公司、印度尼西亞鷹航空公司、日本航空公司、德國漢莎航空公司、馬來西亞航空公司、西北航空公司、勝安航空公司、越南航空公司。 。

　　新航是全球眾航空公司中，唯一設有專為解決航機餐點設計及質量問題的顧問團的航空公司。新航國際烹飪顧問團(International Culinary Panel, ICP)於1998年成立，其成員均為全球各地知名的主廚，為新航乘客設計富國際級的航空餐點。 　　 　　另外，新航的頭等及商務客艙旅客，可以在出發前24小時，享用 "Book the Cook" 服務，從指定餐牌內的20款菜式（由新航國際烹飪顧問團九位主廚主理）中挑選心水美食，菜式全部有別於航機內的正常餐牌，務求滿足嘴刁或愛突顯個人品味的乘客。

　　新加坡航空公司的核心競爭力在於“低成本高效益的卓越服務”，這由其行為體系中的五大支柱來實現：嚴謹的服務設計和開發、全面創新、低成本高效益理念、員工的全面發展，以及戰略協同效應。

　　新加坡航空幾乎是被公認為亞洲客戶滿意度最高的航空公司，在《財富》雜誌評選的“全球最受贊賞的公司”中，它也是為數極少的幾家亞洲公司之一。不僅如此，新加坡航空還是一家利潤頗豐的公司，其中一個重要的原因是它在保持高品質的同時將成本控制到非常低。

　　1965年，當新加坡脫離馬來西亞成為一個獨立的國家時，新加坡航空公司也從當時的馬來西亞-新加坡航空公司分離出來。當時的新加坡航空公司如同這個國家一樣，看不到任何希望，馬來西亞航空公司的競爭對手嘲笑他們說：“把機場建到海裡去吧。”

　　作為一個城市國家，新加坡沒有國內航線，因此一開始就要開拓國際航班——到澳大利亞、北美和亞洲其他地方，和強大的競爭對手爭搶市場份額。當時的新加坡航空並沒有什麼政府補助——因為政府太窮了，也沒有銀行貸款——銀行不敢把錢貸給他們。

　　既要在國際市場上和強大的競爭對手競爭，又要保持低成本的運營方式，這就是新加坡航空當時面臨的窘境。從一開始，新加坡航空就被逼著走上了一條與眾不同的發展模式——兼顧低成本運作和高客戶滿意度，並由此帶來高收益以維持公司的高速運轉。

　　創新幾乎是唯一的選擇。當時，在其他航空公司的飛機上點飲料和葡萄酒，看電視劇和看電影都是要收費的，而在新加坡航空的飛機上則是免費的，他們還首先推出了“視頻點播”。

　　除此之外，新加坡航空非常強調創造出一種的是獨特的顧客體驗。比如說新加坡航空公司的乘務員的制服——新加坡民族特色的紗籠裝——就受到了很多外國人的喜歡，這種差異化也吸引不同國家的乘客，新加坡航空的乘務員形象幾乎就是新加坡航空的品牌形象。

　　公司必須在成本領先戰略和差異化戰略之間做一個非此即彼的選擇，否則會“上不去，下不來”。然而，令人感到驚訝的是，新航沒有犧牲成本來實現差異化戰略優勢。

　　新航具有幾個戰略優勢，抵消了因為提供優質服務而造成的成本上漲：與競爭對手相比，新航的勞動力成本相對較低；新航飛行年限較短的機群不僅節省燃油，而且減少了維修費用；多元化、高效率的相關服務企業（維護、飛行餐、貨運及機場服務）；先進技術（通過電話、網路和簡訊形式辦理登機手續）；最後，新航在公司內部的成本節約意識。

　　新航不是第一家採用波音雙向寬頻網路接入服務的航空公司，當時的漢莎航空公司、北歐航空公司都已經開始試用。但新航做的，是在應用方式、內容和功能上力爭做到“與眾不同”——這很大程度上決定著新創意的產生。

　　“創新不是意味著新航總是要有自己的新創意。如果有人能把事情做得很好，那新航為什麼不仿效呢？新航會儘可能地做得更好。”Jochen Wirtz教授說，“像新航這樣有獨立的產品創新部門的，在服務的研究和創新中有這麼嚴格的把關措施的，真是屈指可數。”

　　產品創新部是一個較小的團隊，他們的主要任務是構思新創意，再挑選開發部門的精英人才來進行商業運作。他們有一套明確的指導性創新框架。新服務的開發有一定的程式，Jochen Wirtz教授把它們總結為“三步走”集中創新過程：

　　首先，產生創意及理念評估。這需要通過多種渠道確定創新時機，當然還要交由高層審批。其次，設計開發新項目。內部層次由管理層完善，通過外部顧問協助模型，以及控製成本和預算等一系列過程後，這些項目會交付試運行。最後，把握時機推廣。

　　在新加坡航空公司，每次開發新服務都不容易，都要經過認真反覆的試驗，儘管產品創新部的主要工作是進行重大創新，但是它同樣具有軟性的創新機制。所有的員工都有機會被選中參與一項叫做“未來工程”的活動，每年大約50名不同部門的經理集中到一起，進行自由討論，向投資委員會（新航幾位副總裁組成）陳述自己的想法——得到認可的創意將獲得發展資金的支持。

　　在新航人力資源管理的背後，有五大相輔相成的要素——嚴格選拔和招聘員工、大力投資員工培訓與再培訓、塑造成功的服務團隊、授權一線員工，以及員工激勵。

　　新航的機組人員是“能夠體察別人感受的人”，在面試之後，只有約4%的應徵者會錄用。新航比任何一家航空公司都要重視對一線員工的培訓——新加入的空乘人員要接受4個月的強化訓練班，飛行員在被允許起降操作之前要整整接受29個月的全面培訓——航空業中最強、最全面的過程。此外，致力於培養團隊精神和激勵——對員工的認可不一定非要通過錢來體現，另一個不可或缺的因素是整體風氣——從公司成立以來的植根於員工心中的服務文化。

　　每個主管都經過相應的訓練，他們都經過輪崗，從市場部到創新產品部，再到工程部，可以說是“通才”了，這個過程需要好幾年。

　　拿新進職員來說，他們本來就是一流大學的一流畢業生，年輕積極主動，急於展現自己的實力。公司安排好新工作後，他會想，“我怎樣做得更好？”第一年，他會看哪裡有問題需要改進。然後第二個人來的時候，他會想，“我的前任都幹了些什麼？我需要怎樣改進？”

　　公司的這番戰略，需要人力資源部門的大力支持。在薪酬的問題上，新航的獎金考察的不是你的個人表現，而是整個公司的業績，也就是說，員工的獎金都是一樣的，當公司業績好的時候，會得到幾倍於平時的獎金。員工賣力工作，一方面會做好自己的工作，做好團隊的工作，但同時整個公司的業績也因為“萬眾一心”而節節攀升了。

　　“人是很重要的資本，但只有人才才是重要的資本，經常犯錯誤的人反而是企業的負擔，甚至很難擺脫。”“鼓勵員工從低績效向高績效轉變，給員工任務，最好是一個挑戰，同時也讓他們從中得到成功感。”

　　不斷提升適應市場是新加坡航空公司領先之道。

　　雖然新加坡航空公司是新加坡一大品牌，也是國家航空公司，但是，新加坡政府領導人已經不只一次公開強調，政府不會保護新加坡航空公司，因此，新加坡航空公司必須力求提高本身的競爭力，繼續在日益激烈的國際民航業市場中，居於領先地位。在最近一次，也是兩年來第四次同新加坡航空公司勞資雙方代表舉行的新加坡總統府對話會上，新加坡內閣資政李光耀就再度重申了這一點。

　　新加坡政府其實早就申明一個基本的立場，即所有政聯公司和其他公司企業一樣，都必鬚根據市場的原則經營。所謂根據市場原則經營，也就是自負盈虧，有問題自己設法解決，不能期望政府插手。

　　不過，新加坡政府已經不只一次干預新加坡航空公司勞資糾紛。新加坡政府的解釋是，它有責任確保新加坡作為國際航空樞紐的地位，不致受到新加坡航空公司勞資糾紛的不利影響。可以這麼說，新加坡航空公司地位動搖固然事大，樟宜機場地位動搖則形同動搖國本。

　　但是，新加坡航空公司和新加坡樟宜機場也並不是毫無關係的兩個獨立個體，兩者其實有著高度的共生關係。新加坡航空公司之於樟宜，比海皇輪船之於新加坡港務集團關係尤為密切。可以說，樟宜因為有了新加坡航空公司而美名益彰，少了翱翔世界、譽滿全球的新加坡航空公司，樟宜必會遜色幾分。因此，政府領導人的訓誡之詞所要傳達的信息，其實就是新加坡航空公司只許成功，不許失敗，而新加坡航空公司的成功之道，不是靠政府保護，而是靠本身的競爭力。

　　經過兩年的努力，新加坡航空公司勞資關係現在已經有了很大的改善。而且，新加坡航空公司晉身為世界最盈利的航空公司，這同勞資關係的和諧是分不開的。

　　展望未來，新加坡航空公司仍然面對許多挑戰，其一是來自中東的強大競爭。中東國家盛產石油，因此，其政府也有非常優越的條件，利用這種天然優勢，給它們的航空公司提供雄厚的資金後盾。這是新加坡所沒有的。近年來，一些中東航空公司的服務，也有了顯著的改善，它們的管理層表現了要同其他航空公司分庭抗禮的決心。

　　在這種情況下，新加坡所剩下的致勝要素，其實只有高效率的管理，以及和洽的勞資關係和團隊精神。所以，在這幾個方面也就不能再有任何錯失。我們因此不難理解，為什麼政府那麼在意新加坡航空公司兩年前出現的那場勞資糾紛，以及為什麼李資政決定親身出馬，及時干預。

　　商場如戰場，新加坡航空公司的競爭對手肯定無時無刻不在虎視眈眈，找尋新加坡航空公司的弱點。勞資關係出現狀況，在它們眼中肯定是個千載難逢的機會。但新加坡航空公司絕對不能讓對手有這種可乘之機。

　　從最新一輪對話會後傳出的信息看，新加坡航空公司接下來也將面對另一個重大的改變和挑戰，那便是進行集團結構上的重組，脫售屬下兩家子公司新航工程和新加坡航站服務公司，以專註於其核心業務。雖然這兩家子公司的員工對此都有所疑慮，但分家看來已勢在必行。

　　機場服務和飛機維修這兩種業務都是賺錢的業務，它們各占新加坡航空公司全年盈利的百分之十，但兩者同樣也正面對外來越來越強大的競爭，為長遠發展計，有必要改弦更張。兩家子公司的員工對新加坡航空公司不捨的心情是可以理解的。多年來，他們被新加坡航空公司當作一家人，享受同樣的待遇和利益，但面對新的競爭環境，這兩家公司不能繼續在新加坡航空公司的羽翼下發展已經是很明顯了。過去兩年來，相信兩家公司的員工，通過工會和管理層的洽談和交流，在這方面應該也已有了相當充分的思想和心理準備。相信大家也經有這樣的共識：不斷的調整和提升以適應新的市場情況，才是新加坡航空公司生存、盈利與繼續領先之道。

　　新加坡航空公司自1985年開展中國業務，十幾年來，在中國進行了積極的投資，取得了驕人的成績。現在，新航每天上、下午2班從北京，每天3班從上海，每周5班自廣州飛往新加坡；並可方便、快捷地 當 天自新加坡續程前往世界各地。航線網路遍及33個國家的56個城市。所有自中國出發的航班，每個座位都配有“銀刃世界”個人娛樂系統，有超過200種不同類型的節目可供選擇。客人可以看電視，玩游戲，聽音樂，使漫漫旅程輕鬆渡過。

　　從2004年1月16日起，新航將開闢飛往深圳的新航線，提供每周3次往來新加坡與深圳間的班機服務。

　　憑藉高水準的服務品質與營運表現，新航連續獲得了100多項國際大獎。秉承公司一貫的傑出服務與創新精神，新航將不斷進步，一如既往地為中國乘客提供最優秀的服務，以及全球航線的最佳選擇。