韓亞航空公司

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　　韓亞航空（아시아나항공；Asiana Airlines），是南韓第二大航空公司，僅次於大韓航空。

　　韓亞航空公司於1988年2月17日由南韓的大財團——錦湖韓亞集團成立，註冊資金為8，758億韓元，並開航國內航線，12月首航國際航線至泰國曼谷。1989年，開闢漢城（今稱首爾）往日本仙臺航線。2003年，加盟星空聯盟。現已有61架飛機，7647名員工。

　　韓亞航空公司客運通往國內12個城市，15條航線；國際17個國家，60個城市，70條航線、貨運16個國家，23個城市，22條航線。其中，韓亞航空公司是中韓航線網路最密集、年客運量最大的航空公司。

　　代號

• IATA代號：OZ
• ICAO代號：AAR
• 無線電呼號：Asiana

經營哲學

　　以最安全、最優質的服務滿足顧客需求，提供讓顧客身心愉快的旅行－－即韓亞追求的最高價值觀。韓亞航空以安全保障和優質服務得到顧客信賴而實現高速發展及高收益，由此成為全球最佳的航空公司之一。韓亞正向著更燦爛的明天前進！

　　韓亞航空--久經磨練，與時併進

　　韓亞航空總裁兼首席營運官(COO) Chan Bup Park ，對韓亞航空的業務前景充滿信心，說來有根有據。韓亞航空擁有很大的市場需求、良好的安全飛行記錄、優良的機內服務、並且以仁川機場作為大本營。韓亞航空擁有64架飛機，是世界上最年青的機隊之一，經營往返15個國家45個城市的航班服務。2002年，韓亞航空加入國際航空運輸協議(IATA)，地位進一步提高，在業內擁有更大的發言權。最值得驕傲的是，2003年3月1日，韓亞航空加入Star Alliance，成為其正式會員。

　　19年前，韓亞航空成立，對被壟斷的航空服務市場來說，這是新興力量崛起的象徵。

　　1995年，《東方航空》(Orient Aviation) 採訪韓亞航空時，韓亞航空正處於雄心勃勃、渴望透過競爭並最終戰勝勁敵大韓航空(Korean Air)的階段。根據當時韓亞航空的總裁Sam Koo Park 介紹，韓亞航空的發展計劃包括在2000年之前，將飛機數目增加一倍至75架。他當時說：“我們當然不想成為南韓第二的航空公司。”

　　然而，命運總是喜歡捉弄人。1997年席卷亞洲的金融風暴，幾乎將韓亞航空打倒在地上，迫使韓亞航空重新考慮她的生存理由，並令公司職員作出痛苦的犧牲。2001年9月11日美國發生的恐怖襲擊事件，令韓亞航空受到另一次大震蕩，迫使她進行更大幅度的改組。

韓亞老標誌1988-2005

　　在2001年就任總裁職位的現任總裁Chan Bup Park說，他的韓亞航空企業哲學可以概述如下：“隨時準備迎接下一個危機。韓亞航空現在已經準備就緒，隨時迎接任何挑戰。”

　　9.11事件之後，韓亞航空迅速採取行動，推遲新飛機的交付、減少某些固定航線的航班、降低勞力成本。與此同時，韓亞航空還與其它航空公司建立新的代碼共用伙伴關係，並且在今年3月1日成為Star Alliance的正式會員。這些措施加上南韓經濟的迅速發展，令韓亞航空能夠重新站立起來，以比 1997年金融風暴後快得多的步伐發展。

　　Park說：“靈活、迅速適應不斷變化的業務條件，現在已經成為我們的公司文化的一個部分。”

　　這些措施已經取得顯著成效。2002年，韓亞航空取得盈利1,941億韓圓(摺合16,480萬美元)的驕人成績。這項數字顯示，韓亞航空已經脫離2001年嚴重虧損3,848億韓圓的困境，而且利潤幾乎是大韓航空宣佈的盈利的一倍。

　　韓亞航空的靈活性，可能在最近接受另一次考驗。伊拉克戰爭危機引起的油價上漲，促使韓亞航空在2002年後期，就採購了今年首季所需航空燃油的 36%。而在北韓半島上，北韓與美國之間迅速升級的戰爭論調，使油價進一步標升，韓亞航空目前正在考慮進一步增加燃油套期保值量。

　　另外，韓亞航空加入Star Alliance之時，令聯合航空和Varig巴西航空這兩家為生存而飛行的航空公司大為驚愕。韓亞航空成為Star Alliance會員的最大好處，是透過代碼共用，進入美國國內航空系統，並且大大提高她在橫跨太平洋市場的聲望。

　　儘管不明朗情況持續存在，加入Star Alliance，與新的同業伙伴攜手合作，令韓亞航空大放異彩。Park說：“我們相信在這個時候加入 Star Alliance很合適，即使對全球航空業來說，今年是一個不穩定的年頭。加入Star Alliance，將為韓亞航空註入一股強大的動力，大大鞏固韓亞航空作為一家真正的國際航空公司的地位。”

　　Park說，韓亞航空的目標是在成為Star Alliance會員之後，每年可以增加3,500美元的可觀收入。同時，韓亞航空將透過合作採購、共同廣告及推廣活動，降低經營成本。

　　在2002年6月宣佈韓亞航空即將加入Star Alliance之後，Park為加盟準備工作制訂了一份要求時間表。六個月後，在韓亞航空母公司Kumho Group屬下一家軟體開發公司的幫助下，前線各項服務(例如聯運旅客登記、常客飛行計劃)的系統整合已經完成。

　　加入Star Alliance的潛在好處，最明顯的是令航空公司職員的精神面貌煥然一新，令職員們懂得自我珍重。韓亞航空是一家新的航空公司，需要竭力取悅旅客，期望早日成熟。Park說：“就公司內部來說，加入Star Alliance，向我們自己證明我們最終能夠做到。”與聯盟的其它成員相互信賴，亦將令職員有一種較強烈的長期穩定感。

　　作為合作伙伴，韓亞航空的盟友將更容易打入蓬勃的中國市場。韓亞航空經營14條航線，往返中國12個城市，令Star Alliance能夠經由仁川及成田機場，在東北亞擁有兩條中國通道，相比之下，Skyteam則僅擁有一條中國通道，而Oneworld則一條都沒有。

　　Park說，中國對航空服務的需求量每年遞增30%。事實上，這些航空服務需求量其中一個組成部分，是由一個中國城市經仁川市，飛往另一個城市的旅客。在中國與南韓兩個國家的航空市場上，韓亞航空目前占據領導地位，擁有31.8%的市場占有率，而大韓航空的市場占有率為27.8%。

韓亞波音777-28E/ER

　　據韓亞航空報道，出國旅行的所有南韓人之中，四分之一是前往中國。南韓的內飛市場可能更為重要。過去10年，由中國前往南韓的旅客人數每年增加20%以上。

　　由於韓亞航空經營仁川至哈巴羅夫斯克(伯力)及薩哈林島(庫頁島)的航班服務，Star Alliance的版圖，還擴大至俄羅斯遠東地區。韓亞航空是唯一一家非俄羅斯航空公司，經營往返上述兩個地方的定期班機服務。

　　韓亞航空在另一個黃金市場日本的業務繼續發展，該公司目前每星期有112班航機飛往日本13個城市。隨著成田機場第二條跑道投入使用，高營業額的漢城-東京航線的班次將可以大幅度增加。

　　2002年，韓亞航空的客運收入之中，76%來自亞洲航線(包括南韓及日本航線)。整體而言，在韓亞航空由仁川外飛的國際航班之中，中國及日本的航空服務目前所占的百分率超過50%。Park說，在短期內，韓亞航空將把業務重點放在這些高營業額的地區航線和經過挑選的、存在極大需求量的長途航線 (例如倫敦、法蘭克褔及悉尼航線)上面。

　　在客機機隊方面，韓亞航空計劃逐步擴大機隊的規模，增加波音B770s型及A330s型空中客車的數目。Park不想提供進一步的細節，說是難以預測全球經濟狀況。

　　他說，關於韓亞航空對仁川機場的依賴程度則比較容易預測。他認為，韓亞航空2002年取得好成績，仁川機場的貢獻很大。由於每天24小時運作，飛機利用率得到提高。仁川位於中國與日本之間，地理位置頗為有利。毫無疑問，仁川將成為東北亞的主要航空港。

　　Park還說，由於改用不受空中通道短缺阻礙的設施，準時升降百分率亦提高了大約10%。

　　貨運服務方面，仁川機場亦特別得益。韓亞航空的總收入之中，貨運服務目前占32%。韓亞航空擁有5架波音B747型及1架波音B767型貨機，為 12個國家和18個城市提供貨物空運服務。

　　Park 說，韓亞航空正在努力，爭取在未來5年，將每年貨運量由目前的560,000噸，每年提高3.9%。這樣做將需要逐步擴大貨運機隊的規模。韓亞航空已訂購了2架波音B747-400型貨機，並且正在尋求於2009年之前，將4架波音B747-400型客貨兩用機改裝為貨機。他補充說，韓亞航空將繼續利用短期及中期濕租賃方式，以滿足季節性貨運的需要。

　　為了支持貨運業務方面的發展，2003年，韓亞航空將有一座全新的貨運站投入使用，並且正在開發一個電子物流系統。據韓亞航空報道，該公司正在評價與貨運聯盟WOW的合作。WOW的成員包括新加坡貨運航空公司(Singapore Airlines Cargo)、德國貨運航空公司 (Lufthansa Cargo)、日本貨運航空公司(JAL Cargo)及北歐貨運航空公司(SAS Cargo)，除了日本貨運航空公司 (JAL Cargo)以外，上述航空公司均是Star Alliance的會員。韓亞航空亦正在進行採用國際航空運輸協議(IATA)的 Cargo 2000 貨運管理系統的研究。

　　Park 說，以仁川為大本營、並且加入Star Alliance，韓亞航空將致力於最大程度增加營業額，同時減少非核心業務資產方面的業務。 2002年8月，韓亞航空引入PROS收入管理系統，並於12月份全面聯機使用。Park 說：“我們期望透過使用PROS系統，可以使年度利潤至少提高 2%。”

　　韓亞航空2002年出售了其持有的韓亞機場服務公司(the Asiana Airport Service Co.)的股權，今年2月份同意以650億韓圓的代價，出售其持有的Lufthansa Sky Chefs 航膳股份的80%。

　　Park 說，他的主要目標，是為股東創造更多可以預測的業績。雖然韓亞航空2002年整年的業務表現極佳，韓亞航空的股票價格仍然一跌再跌。他說：“2003年，我們將致力於公司的盈利能力方面。把工作重點放在創造穩定的利潤收益上面，我們將會取得市場的信任。”

　　除了增加仁川至奧克蘭這條新航線外，韓亞航空沒有計劃增闢其它航線。韓亞航空還減少了仁川至馬尼拉航線的班次，停飛釜山至關島的航線，並且正在研究大幅削減無利可圖的國內航線服務。

　　韓亞航空亦透過更多使用網上訂票服務，致力減少分銷成本。目前，大約有15%的機票是以聯機方式賣出，乘客可以用流動電話訂位及購買國內航線機票。

　　由於採取迅速行動的合理化計劃，韓亞航空具備更大的能力，以抵禦外來的衝擊。但是新的挑戰正在等待著你。漢城與大邱和釜山這些南方城市之間的高速鐵路將在2004年投入使用，韓亞航空和大韓航空經營的兩條有關航線的營業額，預測將會大幅減少。

　　另外，2002年10月份，濟州島政府宣佈將利用公營及私營資金開闢一條新的航線，韓亞航空目前為濟州8個城市提供航空服務。2003年1月份，南韓建設及交通部(MOCT)發出一份報告，建議支持新的經營者利用短途飛機，開辦需求量不適合使用大型飛機的航線這種構思。但是韓亞航空總裁Park認為，由新的航空公司經營這些航線，經濟上可能行不通，預期在可見的將來，南韓的國內航空市場將繼續由現有的兩家航空公司控制。

　　由在大韓航空壟斷市場的情況下崛起的一家航空公司作出這樣的論述，頗有諷刺性質。

　　但是這並不奇怪，由處女航至今19年，韓亞航空幾經辛苦才取得的安全、可靠、最佳服務這些良好聲譽，她當然會不遺餘力加以維護。

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