戰略性薪酬決策

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　　第一，決策層次是戰略高度。戰略性薪酬決策將薪酬決策提高到戰略高度加以認識，認為薪酬決策對於企業的發展具有戰略性意義；

　　第二，決策依據是戰略導向。戰略性薪酬決策是發展戰略導向下的薪酬決策，將薪酬與公司發展戰略對接，依據戰略對於薪酬的要求進行決策，這種決策的結果也要能夠支撐企業戰略的實現；

　　第三，決策內容具有全局性、重大性。戰略性薪酬決策是對事關公司發展的全局性和重大性薪酬問題進行決策，不是對於具體薪酬實施問題的決策，決策的結果對於公司薪酬管理具有指導性的作用。

　　根據戰略性薪酬決策的概念和特征，將戰略性薪酬決策的諸多影響因素歸為以下八個：

　　第一，是否考慮到國家和地區的勞動與收入分配管理的相關政策與法規的影響作用，是否考慮到通貨膨脹與薪酬水平之間的關聯性？

　　第二，是否考慮到整體勞動力市場、行業內部勞動力市場對於薪酬水平參照系選擇的影響？

　　第三，是否分析了行業競爭狀況對於企業薪酬決策的種種影響？

　　第四，是否分析了不同的行業性質對於各要素參與薪酬分配比重的影響？

　　第五，企業的薪酬決策是否符合企業的經營價值觀？

　　第六，是否考慮了企業經營規模對於企業經理層報酬和企業普通員工報酬的不同影響？

　　第七，是否考慮了企業組織結構與即將進行的薪酬決策之間的匹配性？

　　第八，是否考慮了企業發展階段對於薪酬決策的影響？

　　企業的決策過程，沒有考慮或者只部分考慮這些因素，則說明還需要完善。當然，在實際決策過程中，可能某些方面要作為重點進行研究，某些方面對於薪酬系統的影響要小一些，這在後面的決策流程中的“選擇關鍵影響因素”中還會有具體說明。

　　SWOT模型是企業結合自身優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）及其所處環境的機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行戰略構思、戰略選擇的重要工具。我們在戰略性薪酬決策過程中引入SWOT分析模型，做了兩項改進：

• 試圖將定量評估分析與定性分析結合起來，以期避免SWOT分析的泛泛而談；
• 對於每一個戰略背景進行發展可能性的假設，針對不同的可能前景分別確定不同的方案。

　　以下是戰略性薪酬決策的主要步驟。

　　1.步驟一:公司總體戰略對薪酬激勵要求的分析

　　戰略性薪酬決策是戰略導向的，戰略性薪酬決策要能夠支撐公司總體戰略。在進行戰略性薪酬決策時，首要一點就是分析公司整體戰略對於公司薪酬激勵方面的要求，考慮如何設計激勵方式、激勵水平等，使薪酬激勵促進企業戰略目標的實現。

　　2.步驟二:與人力資源戰略的匹配性分析

　　戰略性薪酬決策觀念要求將薪酬與企業人力資源戰略相匹配，與人力資源涉及的人力資源規劃、外部招聘、內部配置、勞動關係、績效管理、保險福利等等方面進行對接。不能就薪酬論薪酬，應該在人力資源的系統內部綜合考慮，進行戰略性薪酬決策。戰略性薪酬決策確定的結果不能夠超出公司人力資源戰略的總體要求，應該與公司人力資源戰略相匹配，既不能過於超前，也不能滯後。

　　3.步驟三:進行影響因素分析，選取關鍵影響因素

　　戰略性薪酬決策除了受到發展戰略和人力資源戰略的導向作用之外，還受到其他內部條件和外部環境的影響。在影響戰略性薪酬決策的八個因素中，於某一特定企業的某一特定階段，關鍵影響因素可能就只有那麼幾個，這就需要一定方法挑選出關鍵因素。　　

　　挑選的方法可以將所有影響因素按照滿分100分進行重要性評價（見表1），評價較高的就是關鍵影響因素。這種評價要註意兩方面:

　　一是評價人員選擇的客觀性、權威性、針對性，除了選擇熟悉企業、熟悉人力資源的客觀公正的人員參與評價之外，如果需要對不同類別的人員評價結果賦予不同權重的話，還要註意權重設置的科學性；另外要保證評價人員自始至終評價，以保證個人評價尺度的一致性；

　　二是關鍵影響因素的個數選擇要根據評價分數的分佈恰當進行，關鍵影響因素沒有固定的個數限制，但是在選擇的時候，不能把某些分數比較靠近的因素人為地分為關鍵影響因素和一般影響因素。

　　4.步驟四:對關鍵因素進行發展可能性假設，並確定其發生概率

　　戰略性薪酬決策的結果對於企業來說，具有長遠性、穩定性的特點，這就要求對關鍵影響因素進行發展可能性的假設，分為非常有利、有利、正常、不利、非常不利五種。參與決策的人員，要熟悉企業、行業實際情況，廣泛征求有關專家意見，對關鍵影響因素進行不同發展可能性假設，同時估計每種前景下的發生概率。

　　下表2是一個戰略前景假設表，對於戰略條件（S、W）和戰略環境（O、T）的前景進行非常有利、有利、正常、不利、非常不利的具體假設，發展可能性同時對於每一前景的不同假設分別進行描述說明，並給出各自的概率（這裡需要註意各種發生概率加起來的和應該是1）。

　　5.步驟五:進行SWOT方案構思

　　將步驟四當中的各影響因素分別分成四類：優勢、機會、劣勢、風險，按照圖2中的思路分別進行SO、WO、WT、ST的方案策劃，然後將其綜合成SWOT方案。

　　6.步驟六:對方案進行綜合評估

　　對於戰略薪酬決策可以按照內部公平性、外部競爭性等標準進行決策方案的整體評價。在評價之前可以由專家、企業領導和員工代表對評價標準進行評價,得出評價標準的權重（在這裡可以對不同企業、企業不同發展階段的激勵重點進行不同的設置），然後對幾個方案按照評價標準分別進行評價（假設滿分100分），將評價分數乘以權重就得到每個方案的最終得分。

　　7.步驟七:計算支持程度，最終擬訂執行方案

　　在步驟六得出各方案的評價分數後，將分數靠前的方案作為備選方案。接下來，將備選方案中各因素對於方案本身的支持程度進行評價（假設滿分100分），評價分數乘以各因素概率（步驟三），最終得到幾個備選方案的綜合評估分數，從中選擇分數較高的作為執行方案。

　　按照上述步驟進行戰略性薪酬各項決策內容的決策，需要兩個條件：

• 一是關鍵影響因素應該進行發展可能性的不同假設；
• 二是對於這些不同假設應該做不同的概率預測。

　　第一個條件可以根據實際情況進行變化，有些可能性只需要做出有利、不利等簡單的假設即可；第二個因素需要註意評估人員選擇的針對性、客觀性、公正性與專業性。

　　8.步驟八:執行方案選擇與確定

　　由於戰略性薪酬決策的重大性和全局性，必須按照《公司法》的相關要求由經理辦公會決定和職代會通過。

　　某鋼鐵集團公司戰略性薪酬決策的實踐 　　　　

　　某集團公司為特大型鋼鐵聯合企業，產品暢銷國內外。目前，公司處於以戰略管理為中心的階段，制定的公司發展戰略是“躋身世界500強、擁有自主知識產權和強大綜合競爭力、適度相關多元化發展的世界一流跨國公司”。

　　該公司薪酬管理的總目標確定為適應公司發展戰略需求，全面構建市場領先、激勵充分、利益共用、一體化的戰略薪酬體系，確保公司吸引、留住和激勵各層次人才，促進公司和員工的共同發展。在這一總目標的導引下，

　　一是致力於吸引和保留最優秀的人才，使公司成為人才嚮往的公司；

　　二是公平地、一貫地對待員工；

　　三是給予優秀績效者比差績效者更高的回報；

　　四是提供具有市場競爭力的現金收入水平；

　　五是提供一個“目標”報酬；

　　六是提供內在的（非物質的）回報以提高員工的忠誠度。

　　公司戰略確定以後，在戰略導向下進行組織機構設置，依據戰略和工作分析的結果進行崗位設置，開展科學崗位價值度評估，建立、完善整個公司績效標準和指標系統，建立員工能力素質模型，提升員工能力，相應提高員工薪酬，進而提升整個公司的能力，為公司戰略的實現提供堅實的支撐。隨著公司發展戰略和公司實際發展狀況的變化，相應地提供動態的人力資源戰略支撐，進行動態的薪酬決策。該企業的薪酬確定方式體現了戰略性薪酬決策的基本內核，同時也在很大程度上提升了企業的競爭能力。