感知藍圖模型

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感知藍圖模型(perceptual blueprinting model)

　　感知藍圖模型是一種改善服務質量的方法和工具，它有助於服務性企業提高自身的服務質量和服務競爭力。

　　感知藍圖模型由感知藍圖技巧發展而來。感知藍圖技巧是西方學者Senior在研究英國路邊旅館行業的服務質量時提出的一種方法，這種方法能夠使服務性企業所有的員工都能參與到對服務質量的診斷和改進中。1991年．Senior和另一位西方學者Randall在感知藍圖技巧的基礎上。提出了感知藍圖模型。根據Randall的觀點．感知藍圖模型是在整合服務藍圖、服務質量差距模型和系統論的思想的基礎上提出的。其中服務藍圖和服務質量差距模型都是著名的改善服務質量的方法，它們在服務領域都具有普遍的適用性。都能更加針對服務的特征。即無形性、同步性、差異性和易逝性。因而。儘管感知藍圖模型的提出源於路邊旅館行業，但它亦適用於其它的服務行業。

　　1993年，Randall在研究英國的國家健康服務(NHS)醫院周圍旅店的全面質量管理時．對感知藍圖模型進行了一些改進。改進後的感知藍圖模型(見下圖)把改善服務質量的過程清晰地分成了三個階段，分別是繪圖階段、調查階段和分析階段。服務性企業可以通過繪圖階段確認服務。通過調查階段評估服務，通過分析階段分析服務的質量問題。

　　1、繪圖階段

　　“繪圖階段的目的在於產生一個包括顧客體驗服務所經歷的主要活動和流程的綜合視圖，並通過描繪服務傳遞過程、顧客和員工的角色以及服務的有形元素來展示服務。”服務性企業在這一階段需要通過以個別訪談或焦點小組訪談的方式，分別從顧客和服務人員那裡獲得他們接受和傳遞服務的活動信息，通過顧客和服務人員這兩個信息源來確認他們從顧客進入服務傳遞系統開始到消費服務結束後離去之間的所有活動以及他們的感受。由於在很多情況下，對於服務而言．顧客常常是一個合作生產者，顧客和服務人員的活動往往是交互的，這樣，就需要將顧客活動圖和服務人員活動圖合併成一張合併活動圖(combined activitv map)。

　　上圖給出的是酒店行業的一張合併活動圖。由於不同酒店有著不同的規模、檔次和服務流程，因而不同的酒店的合併活動圖會有所不同．有的很複雜．而有的則相對比較簡單。

　　在這一階段．之所以讓服務人員也提供信息是基於兩點原因：一是可以確認顧客感知和服務人員感知的相似之處，這些相似之處以後將從顧客和服務人員這兩個信息源那裡得到證實；二是可以確認顧客感知和服務人員感知的不同之處，這些不同之處顯示了服務人員對顧客活動缺乏認知的領域。

　　2、調查階段

　　一旦繪製出了服務的合併活動圖，服務性企業就可以通過分析和顧客以及服務人員的訪談來確定每種服務的屬性。這些屬性是顧客評價相應服務活動服務質量的考慮因素。例如，下表列出了酒店行業顧客就餐活動時可能的服務屬性。

　　顧客就餐時服務屬性表

　　由於繪製服務合併圖的過程需要顧客和服務人員對整個有序的服務過程進行全面的回憶與確認．因而．由此確定的關於服務活動的屬性可以綜合全面地描述服務質量。服務性企業根據這些屬性來設計調查問卷，然後分別對顧客和服務人員進行調查。

　　由於需要調查的內容大多是顧客和服務人員對服務活動相應屬性的一種態度．屬於主觀特性的範圍，因而問句可以採用諸如改進的利克特量表、語意差別量表等量表形式。例如，調查顧客就餐時食物的屬性時可以採用下麵的語意差別量表。

　　通過對顧客的調查，服務性企業可以知道顧客在這些屬性上的期望與實際感知，通過對服務人員的調查，服務性企業可以知道服務人員對這些服務活動屬性的理解是否和顧客的理解相一致。那些顧客的實際感知沒有達到顧客的期望的屬性就是服務失敗點，服務性企業需要把這些服務失敗點繪人服務的合併活動圖中，這些服務失敗點是服務性企業改進服務質量的關鍵點，那些和顧客對屬性的理解不一致的服務人員也將成為服務性企業重點幫助的對象。

　　3、分析階段

　　在分析階段，服務性企業需要首先讓服務人員參與到分析服務傳遞系統、確定服務失敗點、確定服務質量改進方法的過程中來。這樣做的原因有兩個：一是由於服務人員直接接觸顧客．因而比不直接接觸顧客的服務管理人員更容易理解並找到服務失敗的真正原因：二是由於服務質量改進的措施和目標需要服務人員去執行和完成，而他們的參與可以使他們更加全面深入地認識服務失敗點、服務改進的必要性以及改進的方法和目標，進而在實際的執行過程中更有效地進行服務改進．保證服務質量的優質和一致的傳遞。

　　服務性企業需要讓服務人員組成質量小組，分析服務的合併活動圖和問卷調查結果，找出服務失敗點．提出服務改進的建議。為了更好地確定和實施服務改進的方法和目標，服務管理人員還需與質量小組有一個連續互動的過程。質量小組提出的有些建議可能由於技術上無法實現或者成本過高等原因而難以實施，在此情況下，服務管理人員在首先向質量小組成員的努力和付出表示感謝的前提下．應向質量小組解釋為什麼這些建議無法實施．並可提出一些替代方案，在這種互動的過程中使服務改進的方法和目標更趨合理。

　　感知藍圖模型整合了服務藍圖、服務質量差距模型和系統論的思想，因而，我們可以通過感知藍圖模型和服務藍圖以及服務質量差距模型的對比分析深刻認識其改善服務質量的機理，釐清它的優點以及相應的不足之處，明晰在運用感知藍圖模型改善服務質量的過程中如何充分發揮其優勢，彌補其缺陷。

　　1、感知藍圖模型和服務藍圖的對比分析

　　服務藍圖是美國學者Shoestackt提出的一種把服務過程可視化的一種方法。美國著名服務營銷學者Zeithaml和Bitner(2000)指出：“服務藍圖就是一張精確地描繪服務系統的圖，它可以使提供服務的不同人員無論他們的角色和個人觀點如何都可以客觀地理解和對待服務閻。”作為一種改善服務質量的工具，服務藍圖在服務領域得到了廣泛的利用和發展，服務藍圖也因具體應用目的的不同而被做了不同的改進，實際上，感知藍圖模型就是借鑒了服務藍圖的思想。

　　服務藍圖可以被看成是一張兩維的服務過程圖，橫軸表示顧客和服務人員在服務過程中按照時間順序排列的活動．縱軸把這些活動劃分成了不同的領域，這些不同的領域由不同的線來區隔。傳統的服務藍圖把顧客和服務人員的活動分成四種．按照在縱軸上由上至下的排列分別是顧客活動、前臺員工活動、後臺員工活動和支持活動，這四種活動被三條分界線所區隔，這三條分界線由上至下分別是外部互動分界線、可視分界線和內部互動分界線。當然，完整的服務藍圖還包括服務的有形證據．這些有形證據在顧客活動的上方列出，表示在此時展現在顧客眼中的有形環境和有形物。傳統的服務藍圖由此八個構成要素組成對比服務藍圖和感知藍圖模型．可以發現兩者的區別和聯繫服務藍圖只是一張描繪服務過程的圖。儘管它清晰地從整體上描繪了顧客的經歷、前臺和後臺的服務行為以及後勤的支持活動，但它並沒有給出一個服務性企業如何更有效地運用這張圖來提高服務質量的方法和機制。而感知藍圖模型則對這種方法和機制進行了描述，這也是感知藍圖模型最大的長處所在。

　　感知藍圖模型是在服務藍圖的基礎上發展起來的一種工具。把合併活動圖和服務藍圖進行對比可以發現，感知藍圖模型中的合併活動圖是借鑒服務藍圖而來，但在Randall給出的合併活動圖中並沒有顯示服務藍圖中的後勤支持活動。和服務藍圖相比，合併活動圖是由傳統服務藍圖的八個構成要素中的六個組成的，缺少的兩個要素是內部互動分界線和支持活動。顯然，從這個角度講，服務藍圖更全面地描述了整個服務運營系統，而合併活動圖則強調了服務的傳遞過程。感知藍圖模型註重的是服務傳遞過程中服務失敗點的有效尋找以及新的服務標準的有效制定和執行，它並沒有把後勤支持活動納入自己的視線，這可以說是感知藍圖模型不足的地方。因為，服務系統的服務優質傳遞依賴於服務系統中所有的構成要素，忽略了其中任何一個部分都會對服務的優質傳遞產生負面的影響。當然，這並不意味著這點缺陷在運用感知藍圖模型時不可彌補。服務性企業可以在分析階段組成質量小組時．把後勤人員也納入到質量小組中．讓他們參與到對服務傳遞過程的分析中來，通過這種參與，後勤人員可以充分瞭解服務傳遞的過程以及在服務傳遞過程中服務失敗產生的原因和相應的改善方法．這樣就可以充分理解自己如何有效地支持前臺和後臺的服務活動．通過優質的後勤服務提高整個服務傳遞系統的質量。

　　服務性企業在運用感知藍圖模型時應有意識地註重這一點，以便使運用感知藍圖模型的效果更好。

　　2、感知藍圖模型和服務質量差距模型的對比分析

　　服務質量差距模型是美國著名服務營銷學者Zeithaml、Bitner和Parasuraman於1985年提出的．這個模型可以用公式表示為：Gap=Gap1+Gap2+Gap3+Gap4其中Gap表示顧客對服務的期望與顧客對服務的感知之間的差距：Gap1表示服務性企業管理人員的認知與顧客的期望之間的差距：Gap2表示服務性企業管理人員對顧客的認知與其制定的服務標準之間的差距：Gap3表示服務標準與服務傳遞之間的差距：Gap4表示服務傳遞與服務性企業外部傳播之間的差距。

　　根據芬蘭學者格魯諾斯的觀點．服務質量屬於顧客的主觀範疇，是一種感知質量．而感知服務質量是顧客對服務的感知與其對服務的期望之間的比較。因而．顧客對服務的期望與顧客對服務的感知之間的差距即代表了服務質量．改善服務質量就是要在顧客對服務的期望低於顧客對服務的感知的情況下縮小這個差距。根據服務質量差距模型．代表著服務質量的Gap是由四種差距之和組成的．要想改善服務質量，應該縮小這四種差距。

　　依據服務質量差距模型來改善服務質量的思維邏輯是這樣的：要想改善服務質量．保證服務的優質和一致的傳遞．服務性企業管理人員應對顧客的期望有一個準確的認知．這是服務質量能否得以改善的決定性條件．服務性企業管理人員根據這個認知制定出符合顧客期望的服務標準．並保證服務的傳遞和服務標準的一致性。同時，服務性企業對外宣傳也必須和傳遞的服務相一致。如果服務性企業在這四個方面都有出色的表現．那麼．顧客對服務的感知將與其對服務的期望相一致．顧客得到的是令其滿意的服務。當顧客對服務的感知低於其對服務的期望時，服務性企業可以分別對Gap1、Gap2、Gap3和Gap4進行分析，找到影響服務質量的原因，並採取相應的策略．縮小這些差距．改善服務質量。

　　對比感知藍圖模型和服務質量差距模型可以發現，感知藍圖模型有兩個優點：

　　第一.和服務質量差距模型相比．感知藍圖模型採取的是一種自下而上的管理模式．而服務質量差距模型採取的則是一種自上而下的管理模式。根據感知藍圖模型．服務性企業在繪圖階段和調查階段分別從顧客和服務人員那裡獲得信息．分別瞭解他們對服務的認知，在分析階段．由服務人員組成的質量小組會分析服務中的失敗點．提出改進措施．制定新的服務標準。由於新的服務標準由接觸顧客、最瞭解顧客的服務人員提出．因而，這些新的服務標準必然更能滿足顧客的期望．服務人員也更可能保證這些新的服務標準的優質和一致的傳遞。即使有時由於技術或成本等原因．服務性企業管理人員對這些服務標準進行了調整．最後的新服務標準仍然是管理人員和服務人員共同探討的結果。在這種情況下，服務人員同樣會對新制定的服務標準有一個非常好的理解，因而，服務傳遞與服務標準更易趨於一致。

　　第二.感知藍圖模型的另一個優點在於它強調了對服務活動的全面對比分析．而服務質量差距模型中沒有涉及到服務的整個過程。服務的過程性是服務和實體產品的本質區別之一，服務過程是由許多服務活動組成的．這些服務活動的彼此協調整合構成了完整的服務。顯然．缺乏對服務活動的整體分析是服務質量差距模型的一個缺陷．感知藍圖模型有效地彌補了這一缺陷。

　　當然，感知藍圖模型和服務質量差距模型相比也有一個局限性。在服務質量差距模型中．服務傳遞與服務性企業的外部宣傳之間的差距也是造成顧客對服務的感知和顧客對服務的期望不一致的原因之一， 過度的宣傳和承諾會導致顧客期望的提高．作為顧客感知和顧客期望之差的服務質量此時會降低。

　　因而，企業的外部宣傳應與服務傳遞保持一致．這樣才能保證服務質量的優質性。感知藍圖模型中沒能反映出這一點．這也是在運用感知藍圖模型改善服務質量時應註意完善的地方。

　　在激烈的市場競爭中獲得持續的競爭優勢是包括服務性企業在內的所有企業永恆追求的目標，服務性企業通過運用感知藍圖模型不僅可以改善服務質量。而且還可以從其它多個角度提升自己的競爭力。

　　1、確定服務定位

　　服務性企業的服務定位是指服務性企業通過服務創新、服務設計和服務宣傳等手段為自己在市場上樹立鮮明的個性形象，在顧客心中占據一個獨特的位置。服務定位的實質是差異化或特色化戰略，在激烈競爭的服務行業中，有效的服務定位是服務性企業最重要的營銷戰略之一。

　　根據認識導向理論。消費者把每種服務都視為包含著他所尋找的利益或滿足的一組屬性。服務的屬性可能是明顯性屬性、重要性屬性或決定性屬性。

　　其中明顯性屬性是指消費者馬上會想起的那些屬性，重要性屬性是指消費者在購買過程中認為很重要的屬性，而決定性屬性則是指使消費者作出購買決策的屬性。由於服務的決定性屬性影響著消費者的實際購買行為，因而它常常會成為服務性企業的服務定位。為此，服務性企業必須對之進行有效的確認和管理。中國學者汪純孝認為，決定性屬性通常是明顯性屬性，但在顧客的期望是模糊的情況下。它又不是明顯性屬性。決定性屬性通常也是重要性屬性．但並不一定是最重要屬性，因為對於消費者認為影響其購買的最重要服務屬性，所有的競爭性企業都會十分重視並努力提高其在這種屬性方面的服務水平，其結果就是所有的競爭性企業在這一屬性上表現相當，消費者在這種情況下難以依據不同服務性企業在這一屬性上的表現決定是否購買。決定性屬性常常是那些服務性企業區別於競爭對手。且會直接影響消費者購買行為的屬性。這種屬性有時很容易識別和確定，而當這種屬性具有不明顯性時。服務性企業對這種屬性的識別和確定就不是一件容易的事情，甚至有時服務性企業都沒有意識到應該知道顧客為什麼購買自己企業的服務。在這種情況下，感知藍圖模型可以幫助服務性企業完成這一使命。在調查階段，通過有意識地設計問卷並詢問顧客。服務性企業可以瞭解顧客對所有服務活動所有屬性的重視程度，以及在這些屬性上自己和競爭對手的區別．那些顧客重視的、且自己優於競爭對手的服務屬性往往是決定性屬性，服務性企業可以在顧客的回憶和仔細辨析的過程中對之加以確認。知道了這些決定性屬性，服務性企業就可以有意識地加強自己在這些屬性上的表現，在市場上樹立自己鮮明的個性形象。同時，判別決定性屬性中競爭對手最難模仿或超越的屬性，以此作為自己的服務定位，加強宣傳，以求在顧客心中牢牢占據相應的位置，保持優勢，贏得顧客的忠誠。

　　2、搞好內部營銷

　　根據Heskett的服務利潤鏈的思想和邏輯：服務性企業的競爭優勢(即利潤率)是由顧客的忠誠決定的，顧客的忠誠源於顧客的滿意，顧客的滿意源於服務性企業提供的服務價值。這個服務價值源於服務人員的素質和努力程度，而服務人員的素質和努力程度又源於服務人員對服務工作的滿意度。由以上邏輯可知。服務性企業服務人員的滿意決定了顧客的滿意，進而決定了服務性企業的競爭能力。因此，有效地教育和激勵服務人員、使服務人員滿意是服務性企業能否獲得持續競爭優勢的關鍵因素。內部營銷的管理哲學思想是將企業的服務人員視為企業的內部顧客，服務性企業應該為服務人員提供良好的內部服務，滿足他們的需要。當然，內部顧客的需要是多方面的。其中一個重要的需要就是服務人員作為人得到尊重和發展的需要。感知藍圖模型建立的機制使得服務人員也能參與企業的管理和決策．這顯然增強了服務人員的主人翁意識。體現了“以人為本”的思想，服務人員作為人的自我發展的需要得到了滿足和尊重，這有助於調動服務人員的內在動力，激勵他們自覺努力地為企業工作。在運用感知藍圖模型的過程中，服務性企業的管理人員應有意識地在與服務人員的互動過程中培育他們的主人翁意識和對企業的感情，幫助他們提高服務技巧。找到一種工作的樂趣，使他們能夠熱愛自己的企業。熱愛自己的服務工作。

　　3、建立一種學習機制

　　研究表明，一個企業的學習能力如何會對這個企業的競爭能力產生重要的影響。如何把企業打造成學習型組織已經成為當前企業界的一個熱門話題。服務性企業在運用感知藍圖模型改善服務質量的過程中可以使自己的企業建立起一種學習機制。

　　通過分析合併活動圖，服務性企業管理人員可以清楚地知道顧客和服務人員對服務活動有著怎樣的理解，他們的理解是否存在差異：通過設計問卷和對顧客的調查，管理人員可以知道顧客對服務質量的期望和其實際感知的差距，進而找到服務失敗點：通過對員工的調查，管理人員可以知道服務人員對服務的理解和顧客的理解是否一致；服務人員組成的質量小組是一種團隊學習，對感知服務藍圖的學習過程是每個服務人員對整個服務傳遞過程的系統思考。這種系統思考可以避免“見樹不見林”的錯誤；在團隊學習的過程中。服務管理人員與服務人員的互動則讓服務管理人員更好地理解一線服務人員的想法。也讓_線服務人員更好地瞭解服務性企業。顯然。運用感知藍圖模型的過程是服務性企業所有人員的一個學習過程。服務性企業可以在運用感知藍圖模型的過程中有意識地打造一種高效的學習機制。造就出一個有競爭力的學習型組織。

　　4、建立以顧客為導向的服務文化

　　文化力是企業核心競爭力的本源。以顧客為導向的服務文化是服務性企業在激烈的市場競爭中贏得持續競爭優勢的源泉。企業文化是企業在長期的經營活動中形成的一種價值觀、經營哲學、行為準則和習慣，以顧客為導向的服務文化要求服務性企業樹立以顧客為中心的思維習慣。並把這種思維習慣貫徹於行動之中。感知藍圖模型中體現的正是這種以顧客為導向的服務文化。在運用感知藍圖模型的過程中。通過和顧客的交流，服務性企業管理人員可以充分地傾聽顧客的聲音，瞭解和認識顧客的活動、對服務的期望以及在服務體驗過程中的感受；通過對服務人員的調查、質量小組中服務人員之間的交流以及管理人員和服務人員之間的互動溝通，服務性企業可以讓服務人員知道他們對服務的理解和顧客的理解之間的差距，經過交流、分析和討論，尋找到改進的措施．縮小差距改善服務質量。感知藍圖模型的應用本身就代表了服務性企業管理人員以顧客為導向的思維取向。是一種倒金字塔組織結構思想的體現。而在感知藍圖模型的應用過程中，服務人員以顧客為導向．以顧客價值最大化為最高準則的思維意識得到了良好的培育和強化。在長期的執行和實踐中。這種思維意識會逐漸變成思維和行為上的習慣。這就形成了一種以顧客為導向的服務文化。服務l生企業應深刻洞察以顧客為導向的服務文化的價值和產生機制。在應用感知藍圖模型的過程中讓以顧客為導向的服務文化融人企業所有員工的血液．成為一種贏得持續競爭優勢的強有力的武器。

　　1.確定服務定位，明確服務責任服務接觸點是讀者對服務感知的基礎環節，因此服務接觸點的識別對於圖書館發現不足、改進服務流程、提高服務質量有重要的作用。首先，如果確定了服務接觸點，那麼我們可以從讀者感知的角度出發。明確讀者差距。從而對服務過程進行分析，明確服務過程的缺點和不足。其次，可以將服務過程進行劃分，把具體環節落實到具體的人，具體的設備，有利於明確責任。再次，圖書館管理人員根據質量分析結果。優化服務資源配置，改進服務質量。感知藍圖模型使服務接觸點可視化。準確有效的合併活動圖來源於讀者需求活動調查和館員服務工作調查，合併活動圖清晰地展示了讀者和館員的接觸點，調查分析階段揭示了每種服務活動的服務屬性的失敗點，圖書館如果對這些服務接觸點精心設計，使我們從細節和全局上看到提高圖書館服務質量的著手點，那麼，我們可以通過這些接觸點來提高我們的服務質量，並通過一線館員來兌現，展現圖書館以讀者為導向的服務文化。

　　2.建立學習機制

　　服務是沒有止境的，沒有完美的服務，只有更好的服務，因此服務質量的提高是服務工作永遠的主題。而服務質量的提高與服務人員素質的提高是緊密聯繫在一起的。感知藍圖模型雖然並未將藍圖模型的支持活動納入合併活動圖，但是這並不意味著整個模型與支持活動無關。感知藍圖模型將館員培訓納入整個體系。在繪圖階段和調查階段我們都可以看到圖書館管理人員對讀者和館員進行問卷調查，並比較兩者的感知差距，從而使館管理人員能夠清晰的瞭解和更好地理解一線館員的想法。那麼通過學習機制，使一線館員能更好地理解圖書館對讀者的服務。培訓體系實際上完善了圖書館服務的支持活動。

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