英國聯合博姿公司

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英國聯合博姿公司官方網站網址:http://www.allianceboots.com/

　　2005年10月，聯合博姿的母公司，英國老牌健康和美容產品零售集團Boots與藥品批發公司Alliance Unichem宣佈合併成立英國聯合博姿公司；

　　2006年7月，聯合博姿宣佈兩家公司整合完畢，新公司正式成立；

　　2007年1月，廣州醫葯有限公司與聯合美華有限公司在廣州宣佈組建合資公司，這是迄今為止我國醫葯商業領域最大的合資案，根據協議，聯合美華將通過受讓股權及增資方式取得廣藥50％的股權，為此，聯合美華將支付現金約5.45億元，其中用於增資金額4.85億元；而聯合博姿恰恰擁有聯合美華80％的股權；

　　2007年3月，美國KKR私人股權投資者有限合伙公司（private-equity firm Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.）與擁有聯合博姿15%股份的義大利億萬富翁史蒂芬洛•佩西納（Stefano Pessina）聯手收購聯合博姿，開價188億美元，他們此次收購旨在將公司打造成全球健康服務和美容行業的龍頭企業，此次收購若能成功，將成為歐洲歷史上交易額最大的併購交易，不過聯合博姿董事會認為價格太低而拒絕了這一收購提案。

　　Alliance UniChem集團是歐洲最大的藥品及健康產品分銷商。它在歐洲8個國家開展藥品批發業務，為了能夠配送125000家藥店、醫院及健康服務中心，它建立了380個藥品倉庫網路，其中法國和英國的業務量最大。另外，Alliance UniChem集團還在5個不同的歐洲國家開設了1300家零售藥店，其中120家為加盟店。事實上，Alliance UniChem集團本身也是一個合併後的公司。1997年，Alliance Santé公司與UniChem公司合併，而史蒂芬洛•佩西納當時恰恰是Alliance Santé公司的掌舵人。UniChem公司早在1938年由倫敦的一些藥劑師創立而成，最早的主要業務是給社會單店做藥品配送。隨著業務的發展，1990年，UniChem公司在倫敦證券交易所上市，之後公司進入戰略式擴張，1991年收購了英國擁有92家門店的Moss Chemists連鎖藥店。直到與Alliance Santé公司合併之前，UniChem公司的連鎖藥店分店數量以平均每年新開67家門店的速度擴張到500家。而Alliance Santé公司在合併之前已經是歐洲第二大藥品批發商，以加盟或者直營的方式分別在法國、義大利、葡萄牙、西班牙、希臘和摩洛哥開展藥品批發業務。兩家公司合併之後，紐西蘭、原捷克斯洛伐克、挪威、俄羅斯的藥品批發市場也被新公司壟斷，隨後業務網路繼續拓展到土耳其、德國、瑞士以及埃及。在批發業務蒸蒸日上的同時，新公司在零售方面也取得了進展，連鎖門店增加到1300家，除了原先的120家加盟店外都是直營店，其中960家開設在英國，其餘分別設立在紐西蘭、挪威、義大利和瑞士。

　　因此，在與博姿公司（Boots）合併之前，Alliance UniChem公司已經是在零售和批發兩線作戰的大型醫葯集團：批發業務涉及歐洲8個國家，每一個國家的子公司根據當地的國情進行區別管理，甚至在有些國家設立下級分公司，分別專註於不同的細分市場；而零售業務分別在4個歐洲國家開展。

　　博姿公司是一個集零售與生產於一體、以銷售健康和美容產品為主的醫葯集團。它的產品在17個國家銷售，集團雇佣了6.3萬個員工，開設了1500家藥妝店，經營面積總計達到68萬平方米。

　　博姿家族從1849年開始在諾丁漢從事中草藥生意，21年後，博姿家族的業務在耶西•博姿的帶領下取得突破性進展：公司雇佣專業的藥劑師、開設新穎的連鎖藥店，從1870年到1900年，博姿連鎖藥店分店數量達到了181家。如此迅速的擴張速度得益於耶西的生意經——大量低價的採購和以降低零售價格為手段，為消費者創造更大的利益。伴隨公司的逐漸壯大，博姿已經成為質量、品味、服務的代名詞。

　　隨著工業時代的來臨，藥品及其他商品種類和數量日益豐富，到1930年，博姿連鎖已經發展到1000家門店，1936年，博姿的國際化戰略正式實施，第一家國際分店在紐西蘭開業。

　　在與Alliance UniChem集團合併之前，博姿公司已經是英國健康與美容產品零售業的市場領袖，占據英國OTC市場的最大份額。

　　博姿集團下設3個子公司：博姿藥師、博姿眼鏡、博姿國際零售。博姿藥師主要負責英國和愛爾蘭的健康與美容產品零售業務；博姿眼鏡主要負責英國的眼鏡零售與眼睛護理業務；博姿國際零售主要負責博姿集團的國際業務。

　　為了保持OTC市場的領導位置，博姿集團不斷完善經營策略：

• 減少非健康產業的投資，集中精力拓展核心健康相關業務；
• 加強博姿化妝品品牌如“NO7”、“Soltan”和“17”等的品規開發，並加強陳列和促銷，以區隔競爭對手；
• 以適當降低化妝品價格策略吸引更多會員；
• 在城市郊區開設新門店以搶奪空白市場，同時對老店進行現代化重組，提高門店的便利性；
• 加強培訓藥劑師以便為客戶提供更加專業的服務；
• 完善配送與信息系統的通暢，以便更好地管理物流和信息流，使得管理更加高效，從而節約運營成本。

　　更高起點

　　博姿集團與Alliance Unichem集團的合併造就了一個龐然大物——2006年3～9月的營業額達到70億英鎊的聯合博姿集團，旗下擁有：

• 3000家零售門店，其中2700家設有藥房。2600家設在英國，400家設在挪威、紐西蘭、泰國、愛爾蘭、義大利和瑞士；
• 380個藥品倉庫的配送網直達歐洲125000家藥店、醫院和健康服務中心。

　　儘管博姿集團在英國的OTC市場上風光無限，但超級市場憑藉超大經營面積、一站式購物、人流聚集性等優勢擁有更強的價格談判砝碼，恰恰也正是由於超級市場的低廉價格競爭使得博姿藥店損失了不少客源，尤其是化妝品和非處方藥業務屢屢受挫。如何獲得更有競爭力的貨源問題困擾著博姿集團。近年來，構築零售大藥店模樣、提升集團贏利能力已經成為博姿集團高層需要解決的難題。

　　藥品批發商以業務量龐大、配送網路廣、採購價格低為特點。Alliance Unichem集團不僅擁有批發業務還有零售業務，一方面，博姿集團可以藉助它的批發業務獲得價格更低的商品，而且可以和它旗下的1300家連鎖門店進行整合，迅速增加一倍多的門店數量，構築零售大藥店模樣，再次加大採購藥品時的談判砝碼；另一方面，博姿品牌產品可以藉助Alliance Unichem集團龐大的配送網路直達歐洲125000家終端；再者就是可以藉助大藥店模樣快速擴充會員，依靠會員服務獲取更多的會員利潤。雙方整合後，每年預計至少可節約1億英鎊的採購成本，如此合併可謂完美的業務互補。

　　國外經驗如何“拿來”

　　反觀我國，目前，零售業尚缺乏全國性的巨鱷，一方面受困於資金平臺較小、業務量不大，另一方面由於發展歷程較短，缺乏先進的管理經驗，再就是“散、小、亂”的特點導致零售業整體行業利潤偏薄，當然由於我國醫葯“不分家”，零售業的處方藥業務量較為薄弱，而這恰恰是國外零售業的主營業務和主要利潤源泉。

　　在現有的國情下，零售企業及時適應和利用既定的外部環境就顯得十分重要。企業要獲得可持續發展，最關鍵的一點就是要有可持續的利潤獲取能力。由於零售行業規模相對較小，對於價格的談判砝碼相對較小，為了爭奪客源，不少零售企業甚至犧牲利潤，降低零售價格。儘管爭奪客源的方式還有很多，如專業的服務、明亮寬敞的購物環境等，但零售價格仍是爭奪客源最有力的武器。

　　那麼，如何才能採購到更加具有價格競爭力的藥品或商品，提高企業運營利潤呢？聯合博姿零售與批發的合併給了我們很好的啟示。零售與批發業務相互整合，使採購價格更低的藥品或商品成為可能。當然，我們不可能完全照搬聯合博姿的方法，但零售商可以積極地走出去，繞過太過複雜、多層次的批發環節，直接與藥品生產商洽談。

　　由中國醫葯集團主辦的全國藥品交易會是醫葯人的節日，然而這樣的交易會一直都是藥品生產商與藥品批發商或者代理商之間的游戲，藥店系統一直沒有積極地參與進來。事實上，藥交會是一個藥店與藥品生產商難得的接觸機會，利用全國藥品交易會，藥店直接和藥品生產商商討如何利用終端資源有力地拓展市場，同時上游企業給予相對較低的價格讓利於藥店，以獲得市場占有率提升的回報。這應該是一個雙贏的發展策略。 頂部