巴納德的系統行政組織理論
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巴納德理論的總體特征是組織論的行政管理理論，即以組織為基礎分析和說明管理的職能和過程。其理論結構為：個體假設——協作行為和協作系統理論——組織理論——管理理論。巴納德開創的組織管理理論研究，揭示了管理過程的基本原理。經西蒙、馬奇等人的進一步發展，形成管理學領域的組織管理流派。
在巴納德之前，人們總把組織看作是一種僵硬的結構，只註意到正式組織中的職責，分工和權力結構，因而比較機械、孤立。
而巴納德認為，日常生活中政府機構、軍隊、企業、學校、醫院等正式組織實體，都是由物質、技術、人和社會關係等方面或部分組成的協作系統。管理學中的“組織”理論並不是研究這個協作系統的各個方面，只是研究協作系統的一部分--“組織”，即協作系統中“人的行為和人的協作關係”；就是“ 有意識地協調兩個或兩個以上的人的活動或力量的一個系統”。因此 “組織”就是一個協作系統，一種 人和人之間的互動關係所組成的系統。
它又是社會這個大協作系統的某個部分和方面。巴納德“組織”觀的具體含義：
①組織是由人的活動或效力即人的行為構成的系統。(即巴氏的組織觀探討的不是組織的形式，而是組織的實質一-人的行為)；
②組織是一個系統，即按照一定方法進行調整的人的活動和行為的相互關係系統；
③組織是動態和發展，當系統中的一個部分同其他部分的關係發生變化時，作為整體的系統也要發生變化；
④組織是協作系統的-一個組成部分，但兩者揉合在一起時有時界限不太明確。行政機構、企業、學校等正式組織機構作為- - 個協作系統，包括四個組成部分：物質子系統一一機械備、材料等物質手段系統；人員子系統一-指管理者和工作人員組成的集團；社會子系統一-指一個協作系統同其他協作系統交換效用的系統組織系統一-人的活動或行為構成的系統)。組織子系統是協作系統的核心部分，它把物質、人員、社會等子系統連接成為複合的整體。
⑤組織工作決不僅僅限於通常所謂的“組織內部”，對於-一個組織來說，其“內部”協作關係和“外部”協作關係同等重要。因此管理者即應註意內部問題，也應註意“外部”問題，維持和加強這種協作關係是組織工作的核心之一。
巴納德認為，組織不論大小，其存在和發展都必須具備3個條件，即明確的目標、協作的意願和良好的溝通。
(1)條件之一：明確的共同目標
首先，組織必須有明確的目標。一個組織必須有明確的目標，否則協作就無從發生。因為組織的目標不明確，組織成員就不知道需要他們做出哪此行為和努力，就不知道協作會給他們個人帶來哪些滿足，他們的協作意願也無從發生。
其次，組織目標必須為組織的成員所理解和接受。組織不僅應當有目標，而且其目標必須為組織的成員所理解和接受，倘若組織目標不能為組織的成員所理解和接受，也就無法統一行動和決策。然而組織目標能否其成員所接受，又要看個人是否有協作意願。因此，目標的接受與協作意願是相互依存的。
再次，對組織目標的協作性理解與個人性理解必須基本-致。 對於組織目標的理解可以分為協作意願性理解和個人性理解組織目標。協作性理解指組織成員脫離個人立場而站在組織整體利益的立場去客觀地理解組織的共同目標；而個人性理解則是指組織成員站在個人立場上主觀地理解組織目標。這兩種理解往往是矛盾的。當目標簡單具體時，兩者的矛盾越小。這當目標簡單複雜抽象時，兩者產生矛盾的可能性較大。一個目標只有當組織成員認為他們彼此的理解沒有太大差異時，才能成為協作系統的基礎。因此，主管人的重要職能就是向組織成員灌滿組織目標和統一對組織目標的理解。
最後，組織目標與個人目標不是一回事，必須使組織組織目標成為個人目標實現的途徑。必須區分組織目標與組織成員的個人目標。巴納德認為參加組織的個人具有雙重人格，即組織有2人人格。前者是指個人為實現組織目標作出理性行動的一面，後者是指為了滿足個人目標所作非理性行動的一-面。組織目標是外在的非個人的客觀的目標。個人目標屬於內在的個人的主觀的目標。這兩者之間並無直接的關係，也並不一致。 一個人之所以願意為組織目標作出貢獻，並不是因為組織目標就是個人目標，而是因為實現組織目標將有助於達成個人目標。因此，個人目標的實現是個人參與組織活動的決策基礎。如何協調組織目標與個人目標的差異是主管者另一重要的任務。此外， 一個組織要存在和發展，必須適應環境的變化，組織目標也必須隨環境作適當的變更。
(2) 條件之二：組織成員的協作意願
協作意願的含義：協作意願是指組織成員對組織目標作出貢獻的意願。某人有協作意願，意味著實行自我剋制，交出個人行為的控制權以及個人行為的非個人化。若無協作意願，組織目標將無法達成。
協作意願的強度具有差異性(因人因時而異)：組織內部個人協作意願強度的差異性很大，有的人強烈，有的人一般，有的人較弱，對於同一個人，其協作意願的強度也不是固定不變的，而是隨時間和外界條件的變化經常地變化著。因此組織內持有強烈協作意願的人數與持有較弱協作意願的人數也是經常變動的。組織內協作意願的總和是不穩定的。影響個人協作意願強度的因素——貢獻與誘因的衡量與對比：一個人是否有協作意願.依個人對貢獻和誘因進行合理的比較而定。所謂貢獻，是指個人對實現組織目標做出的有益的活動和犧牲。所謂誘因，是指為了滿足個人的需要而由組織所提供的效用。巴納德認為，當一個人決定是否向組織作出貢獻時，會將其貢獻與從組織那裡可能取得的誘因進行比較。只有當誘因大於貢獻時，個人才會有協作意願；而當比較的結果為負數時，個人協作意願會減弱。不僅如此，個人還要將參加這--組織和不參加這一組織或參加另一組織或獨立從事生產活動做衡量和比較。
衡量與對比的主觀性：當然，對貢獻和誘因以及其凈效果的度量都不是客觀的，而是個人的主觀判定，它隨個人的價值觀念不同而有很大變化。
指導性(意義)：作為組織，要在條件許可的情況下，針對不同的人來增加誘因，即提供客觀的刺激和通過說服來改變個人的主觀態度。客觀的刺激如金錢、地位、權力、和諧的環境、參與決策等各種物質非物質及社會方面的誘因可以給職工以更大的滿足，從而激發他們為組織作出貢獻的意願。而說服則是-一種主觀的刺激，可以通過教導、例子、建議等來制約個人的動機，通過思想上的反覆灌輸來號召忠誠、團結精神和對組織目標的信仰等。
(3)條件之三：良好的溝通(信息交流)
良好的溝通是組織存在和發展的第三個因素。
溝通的含義：信息的交流是指意願、情報、建議、指示和命令等信息的傳遞。
良好溝通的意義：組織的共同目標和個人的協作意願只有通過意見或信息的交流將兩者聯繫起來才具有意義和效果。有組織目標而無良好溝通，將無法統-和協調組織成員為實現組織目標所採取的合理行動。
實現良好溝通的若幹原則：為此巴納德還提出了組織中信息交流的若幹條原則：①公開的、慣例化、固定化的溝通渠道：信息交流的渠道要為組織成員所瞭解，使之成為慣例，儘可能地固定化。②明確、正式的溝通渠道：要求每個組織的每個成員都有一個明確、正式的信息交流渠道，即每一個成員都必須有一個上級並向其彙報工作，每一個人必須同組織有明確的正式關係。③直接的、簡短的溝通渠道：建立的正式信息交流線路必須儘可能地直接和短捷，減少層次，以加快信息交流的速度，並減少由於多渠道傳遞而千百萬的失誤。④完整的溝通溝 通渠道：在信息傳遞時，應利用完整的信息交流線路的每一個層次。因為若跳過某些層次，就可能產生互相衝突的信息，同時也不利於維護每一層次的權威和職責。⑤稱職的信息交流中心之管理人員：作為信 息交流中心的各級管理人員必須稱職，要求管理人員具有有關技術、人事、和非正式組織方面的能力，瞭解輔助機構的性質和狀況，掌握同目標有關的行動準則，對環境因素作出解釋，以及區別信息是否具有權威性；⑥不中斷的信息交流與溝通：當組織在行使職能時，信息交流的路線不能中斷；組織在任職者不能行使職權或缺勤時，都要規定自動的臨時代理職務的辦法；⑦確保信息的權威性(信息源自於權力位置)：每一個信息都必須具有權威性，即從事信息交流的人必須是公認的實際上占據有關“權力位置”的人，這個位置發出在其許可權範圍之內的信息，這個信息是由於更上一層機構授權才發出的。以上就是一個組織能夠存在的必要條件，這裡指的是正式組織，這3個條件中若有一條不滿足，組織就要解體。
在“組織的本質”及“組織三要素”的基礎上，巴納德自然地推論出，管理人員是一個.正式組織中最關鍵的核心。管理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，並對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉。只有依靠主管人的協調，才能維持一個“努力合作”的系統，實現組織的目標。
巴氏具體指出管理人員的三項主要職能：
(1) 建立並維持一套信息傳遞系統
構建與維持信息交流系統必要性：因為信息交流是複雜的正式組織生存和發展的必要條件(前述組織三要素之一)。因此建立和維護信息交流系統就成為主管人員的基本工作。
如何構建與維持信息交流系統?
一是構建組織中正式的信息交流體系。這個信息交流體系主要就體現為一個“管理人員組織”。具體工作內容包括兩個方面：①確定和闡明管理人員的職務；②尋找到合適的人員來擔任這些職務。其中第一個方面就是要求設計出信息交流體系的線路圖，可用組織系統圖(組織主要職能和權力關係圖)——也即以圖表形式表現出來的組織在某一既定時期的主要職能和權力關係圖——來表示。 第二個方面即要尋找具有一定品質和能力的人員來擔任管理人員的職務，以便使信息交流體系正確發揮作用。為此，巴氏對於管理人員應該具備的品(素)質作了具體的分析，他認為，管理人員品(素)質包括：①善於領會到組織的整體性和複雜性——從而使組織中的各個部分協調地進行工作(此點最重要)；②領會到與組織有關的整個形勢和組織所承擔的責任；③忠誠於組織，願意使個人利益服從於組織的整體利益；④機智靈活、勇敢頑強、判斷敏銳、受過專門訓練等。
二是藉助和充分利用非正式組織來進行信息交流。巴氏指出，除構建正式的信息交流體系之外，可以藉助和充分利用正式組織中的非正式組織來進行信息的交流。因為非正式組織就是一種非正式的信息交流體系，且其成員彼此之間往往比較瞭解、相互信任，關係比較融治和協調，這些都有助於組織中的信息交流。
(2)促使組織中每個人都能作出重要貢獻(提供服務)
巴氏認為：管理人員的第二項職能就是促成人們提供服務，努力推動下屬積極性的發揮。這項職能具體又包括兩類工作：
一是促使人們同組織建立協作關係，即通過適當的選聘(招募)，吸引並最終促使人們加入組織成為為組織提供服務的組織成員。
二是在已經建立起來和持續存在的組織中，建立合理的激勵和監控機制來促使成員提供恰當數量和質量的服務，‘ 維持- - 個活潑的或生產性的組織’。具體包括：維持士氣、維持誘因體系、維持抑制體系、監督、控制、檢查、教育和訓練等。
(3)闡明並確定本組織的目標
巴氏認為，組織目標的確定不是由某--個管理人員來進行的，它也不僅是由語言來規定，而需要用行動來闡明，必須用組織中各個部門的具體目標來闡明組織的共同目標。這就要求有適當的權力分散，將權利和責任授予各個部門和各個人，組織中的每個人、每個部門都要接受總體計劃的一部分，使各個部門各個人相互聯繫協調，共同為組織目標的實現作出貢獻(這是‘目標管理’管理思想的萌芽)。
總體觀點：非正式組織與正式組織相互作用相互依存。巴納德認為，所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面。
非正式組織的含義：巴氏所理解的非正式組織，是指一種無正式的組織結構、無自覺地共同目標，但具有通過與工作有關的接觸而產生的習慣、規範和情感等特點的集合體。即“一種沒有固定形態的、密度經常變化的集合體”。“它是不確定的和沒有固定結構的，沒有確定的分支機構”。
指出非正式組織存在的客觀性與必然性：非正式組織是普遍存在的，具有客觀性。“一個社區、一個國家都存在非正式組織”。“你閱讀一個組織的組織圖，設立許可書、規則和章程，或觀察甚至細察其中的人員，都不能理解這個組織或它如何進行工作”。“瞭解組織的訣竅是瞭解其非正式社會的人物、事情和緣由。閱讀美國的憲法、法庭的判決、法令或行政法規並不能精確地確定美國政府是如何進行工作的。‘看不見的政府’這句話雖然常用於貶義，但卻表達了對非正式組織之存在的認識”。
指出非正式組織的兩類後果：一是使人們形成-定的態度、理解、風俗、習慣、習俗等。巴氏認為，這一類後果是社會學、社會心理學和社會人類學的重要研究領域。另一種後果是：非正式組織能夠為正式組織的產生創造條件。對此巴氏十分關註。“非正式的聯繫顯然是正式組織形成以前所必需的一個條件。要使得共同目的能夠被接受、信息交流成為可能，協作意願的精神狀態得以達到，都必須有一個事前的接觸和預備性的相互作用過程。當正式組織是自發形成的時候，這點表現得特別清楚”。“非正式社會的態度、習俗、風俗影響著正式組織，並且部分地通過正式組織而表現出來。它們是同一現象的相互依存的兩個方面一社會由正式組織而構成，而正式組織則由於非正式組織而具有活力並受其調節。....兩者缺一不可，其中一個失敗了，另一個也會解體”。
指出非正式組織與正式組織的密切關係及其對正式組織的積極功能。密切關係：有了正式組織才有非正式組織，而非正式組織將可能從正反兩方面對正式組織產生影響：給其以活力或予以某種限制甚至在目標和工作方法上與正式組織對峙。關於其積極功能：如果兩者關係處理得當，非正式組織能為正式組織承擔三項積極的功能，從而使正式組織更加穩固、健全，更有效率：①可以從事正式組織所不便溝通的意見、資料和信息；②可以通過.培養組織成員的服務熱誠以及對權威的認同感而維持組織的團結；③可以藉助於非正式組織的互動關係，避免正式控制過多過濫，進而保持個人自尊、人格完整和獨立選擇力。要正確認識和利用非正式組織：非正式組織的存在既是必然，也是必不可少的。管理者要善於識別非正式組織，並正確利用非正式組織來增進組織的健康發展。-方面，是不能忽視非正式組織的積極作用，如果無視非正式組織本身的態度、習慣和規範，就難以發揮它們的積極作用，甚至造成不利後果。另一方面，管理者也不應過分依賴非正式組織，否則也會造成諸如干擾正式的責任分工等不良後果。
組織平衡論的基本思想：組織存在和發展的關鍵在於使組織成員獲得一種貢獻與滿足之間的平衡。
貢獻：是指組織成員為實現組織目標所做的工作或付出的代價。
滿足：組織成員的滿足來自於組織為其成員提供的誘因，即能夠滿足組織成員的個人動機或需要的東西，如物質待遇、聲譽、地位和共同的理想等。
組織平衡：即貢獻與誘因間的平衡，這是組織生存和發展的關鍵：巴氏認為：如果組織提供的誘因與組織成員的個人貢獻達到平衡或者超過其個人貢獻，組織就可以實現平衡，就可以生存和發展；否則組織就會衰弱甚至消亡。可見，所謂組織平衡，實質就是貢獻與誘因的平衡，它是組織生存與發展的關鍵環節。因為只有兩者實現了平衡，才能調動和發揮組織成員的協作積極性。
誘因的多樣性：巴氏認為：組織可以提供的誘因是多種多樣的，分為經濟誘因與非經濟誘因。經濟誘因包括：工資、獎金、物品以及物質條件等；非經濟誘因包括晉升、榮譽、威信、權利、理想的滿足、社會的-致性、參與感、團結互助力等因素。非經濟誘因非常重要，是主要的誘因。巴氏認為，經濟誘因固然重要，但如果它超過了生理學上的必要標準而沒有其他方面的誘因配合，就會變成一種軟弱無力的誘因。因此他非常重視非經濟誘因的作用，將之視為超過最低限度經濟誘因的、確保個人為協作而努力的主要誘因。
組織的平衡具有不穩定性：有兩個原因會打破原有平衡： 一是外部環境惡化造成誘因來源不足，組織不能提供必要的誘因。其二是由於組織成員的需求標準總是在緩慢地提高，由此破壞原有平衡。因此要剋服這種不穩定的狀態，組織必須通過不斷的發展壯大來增加組織所掌握的誘因。
此外，巴氏還提出了組織對外部環境的適應性問題，認為這是-種對外的組織平衡。(對外的組織平衡：即組織對外部環境的適應性。)
6.權威接受論
巴氏有關權威的思想非常不同尋常，有特色。
(1) 巴納德的權威概念：權威不是來自於上級的授予，而是來自於下級的認可。一項命令是否具有權威，取決於命令的接受者而非發佈者：
巴納德認為，應當從組織成員是否接受一項命令、指示或建議的角度去看待權威：當一方接受了另一方的指示或建議時，他們之間就發生了權威關係，反之當我們說到兩個人之間有權威關係時，就意味著其中一人接受了另一人的指示或建議。因此，管理者的權威並不是來自上級的授予，而是來自由下而上的認可。巴納德在他的《經理的職能》一書中有這樣一段論述，“如果經理人員發出的一個指示性溝通交流信息為被通知人所接受，那麼對他來說，這個權威就是被遵從或成立了。於是，它就作為行動的依據。如果被通知人不接受這種溝通交往信息，就是拒絕了這種權威”。按照這種說法，一項命令是否具有權威，決定於命令的接受者，而不在於命令的發佈者”。這是巴納德對權威的一種全新的看法。因此，管理者權威的大小和指揮權力的有無取決於下級人員接受其命令的程度。他認為單憑職權發號施令是不足取的，更重要的是取得下級的同意、支持和合作。
(2)闡釋了權威被接受的條件：
巴氏認為，權威要對人們發生作用，則必須得到人們的同意，而要得到人們的同意，則必須具備四個條件：①使組織成員明確所傳達的命令；②使人們認為這個命令與組織目標是一致的；③使人們認為這個命令與他們的個人利益是一致的；④他們在精力上和體力上允許接受這個命令。
(3)提出“無差異範圍”或“接受範圍”的概念(即通常理解的“服從範圍”之概念)。無差異範圍或接受範圍的含義——服從範圍：巴氏指出，正式的權威關係總是同管理職位和等級相聯繫的。在層級制組織中，下級人員在很多情況下無非是遵照上級指示行事，而不對指示的是非曲直進行獨立思考。但是，下級人員也並不是完全任憑上級擺佈的機器。他對來自上級的指示和命令，是有一個接受範圍的。這個接受範圍也即“無差異範圍”，指的是一個人對於讓他乾什麼和怎麼乾感到無所謂，但他不一定真 正信服這個指令或建議，僅僅是服從而已。因此，巴氏所謂的“無差異範圍”或“接受範圍”實際上就是通常理解的服從範圍。在這個範圍之內，一個不按個人的價值觀去衡量和檢驗指示、命令和建議的是非曲直，就直接予以承認和執行。
“無差異範圍”大小的影響因素：誘因超過貢獻的程度以及組織成員所歸屬的團體的態度。巴氏推測，接受範圍的大小取決於組織成員感到誘因超過自己貢獻的程度以及組織成員所歸屬的團體的態度。如果一個人對自己的工資待遇、晉升、聲譽和其他需求方面感到很滿意，他接受權威的範圍就比較大；如果一個人所處的“小圈子”有比較強的服從傾向，他接受權威的範圍也會比較大。
(4)指出管理者建立與擴展權威的途徑或方法：
巴納德指出，管理者要想有效利用組織中的與職位與等級有關的正式權威關係，必須從以下方面做出持久努力：①激勵組織成員，從內心角度擴大接受範圍；②設法培養良好的團體態度，作為保證服從性的一種約束力；③以組織目標為準作出決策，放棄‘個人人格’，也就是要出以公心，對組織負責；④建立和改善信息交流渠道，使之能夠準確、及時地傳遞必要的信息、指示、情報和建議等；⑤不要僅僅依賴職權，要把職權和才能、威信結合起來。
兩種權威論：巴納德認為，領導者同下級人員之間的權威關係可以分解為兩種：一種是職位權威，另一種是領導權威。下級人員對領導者的意圖和指示在多大範圍內服從，在很大程度_上取決於這兩種權威的混合作用。職位權威與任職者個人才能和威望無關，只同由管理職位和等級制本身所決定。領導權威則是由領導人的才能、知識水平和威信所決定的。巴氏指出，將這兩種權威結合為一體，能夠大大地擴展下級人員的接受範圍。巴氏的這一思想對後來流行的“領導理論”產生了一定的影響，例如菲德勒的權變領導理論就吸收了他有關“職位權威”的思想，只不過菲德勒將其變稱為“職位權力”而已。
巴氏認為：組織理論要研究的主要問題乃是決策活動；就此他作出了一系列的研究與分析。
(1)組織中的兩種決策類型：個人決策與組織決策。
個人決策是指個人出於個人動機而參加組織的決定，是出自於個人人格的決策。組織決策則指從組織目標上考慮的有關組織活動的決定，是一種出於組織意圖的非人格的決策，即根據組織管理職位的要求，按照組織目標和規範等，對組織問題做出決策，基本上沒有決策者個人動機色彩，是為了實現組織目標而制定的理性決策。
(2)組織決策有兩個客觀因素：目標與環境。
目標的客觀性是指組織目標是獨立於個人動機的；環境則是對實現目標起制約作用或推動作用的種種客觀條件。巴氏認為：決策的作用就是通過反覆註意目標和環境，使兩者越來越具體，最後確定實現目標的具體行動。因此，認清目標和環境是決策工作緊密相關的兩個方面，決策即是要使目標和環境明朗化，在具體行動上達到一致。關於組織決策環境的戰略要素理論：此外，巴氏還吸收了美國學者約翰·康芒斯的公共經濟思想進-步分析了組織決策的環境因素，提出了所謂的‘戰略要素理論’。巴氏認為，所有的環境因素，按其與目標的關係，可以分為兩類，一類是戰略要素(也即康芒斯所謂的‘制約因素’)， 它們是實現目標的關鍵；另一類是其餘的條件，即補充但非關鍵的因素。
巴氏認為，組織決策的環境主要是由戰略要素決定的，所以決策所要分析和探求的，主要應該是戰略要素。準確穩當地處理戰略要素，是做出合理決策的前提和必要條件。通過一系列的探索和決策，逐步確定新的具體目標和新的戰略要素，最終確定實現總目標的一系列手段，也即具體行動。巴氏還指出，戰略要素並不是一-成不變的。隨著條件的變化，戰略要素也會發生轉移。
(3)分析了管理者決策工作的三個來源及各種決策的重要性：
一是上級要求他根據本部門、本單位的情況，將上級指示具體化，做出適合本部門、本單位的決策；
二是下級人員遇到困難時(如許可權糾紛、多頭命令矛盾、指示含糊不清或出現意外事件等)請求他做出裁決；
三是管理者獨立地、創造性地發現問題和解決問題。巴氏認為，前兩類決策有正式職權所保證，屬於“份內事”，容易得到承認，第三類決策雖然最能檢驗管理者的才能，但卻往往被視為“多管閑事”，受到懷疑和排擠，這是會阻礙首創精神的。巴氏主張，管理者應當積極、創造性地發現和處理屬於自己職責範圍內的決策問題，而且應該是僅僅去處理下級人員無法有效處理的決策問題，要避免事無巨細、樣樣過問的做法，要回絕.上述範圍之外的瑣細決策任務。“決策的藝術在於：對現在還不適當的問題不作決策，時機不成熟時不作決策，對不能有效地實行的事不作決策，對應該由別人決定的事不作決策”。
(4)對決策思維過程的分析：
決策本質上是一種解決問題的思維活動。管理者的決策思維包括邏輯推理與直覺反應兩種基本的過程。
巴氏認為，管理者的決策思維包括兩種基本的思考過程：其一是‘邏輯過程’，即能夠用語言或符號表示的自覺思考過程，也即推理過程；其二是‘非邏輯過程’，即不能用語言表達的判斷過程，這種過程難以表示為推理，通常表現為快速的直覺反應。巴氏認為，邏輯過程比較清楚，-般有明確的目標與備選方案，管理者可以用明確的目標去評價種種備選方案所可能導致的結果，並選取其中的滿意方案；至於直覺或非邏輯過程，巴氏並沒有象有些管理學那樣將其神秘化，而是認為其具有“迅速、很難有條理地表達以及往往比較正確”的特點，在決策過程中具有不容忽視的作用，管理者應該通過實踐、學習和研究等途徑來提高自己的直覺本領和判斷力，有效地運用‘直覺’思維為自己的決策工作服務。
1、巴納德的系統組織理論對行政管理理論作出了重大貢獻巴納德開創了現代組織管理和行政管理研究的許多重要途徑，而且還提出了許多具有重大理論價值和實際意義的根本性概念和觀點。他所提出的許多概念或範疇如非正式組織、決策、權威、信息溝通等，後來均成為管理學界研究的重要課題。
(1)創立系統組織理論：巴納德 最早把系統理論和社會學知識應用於管理領域，提出組織系統觀，創立了社會系統學派(系統組織理論)，對後世影響深遠。他用社會系統的觀點來分析管理，是其獨到之處，後人把他的主要觀點歸納起來稱為社會系統學派。(巴納德是頭一個能全面而不偏頗地看待管理過程的人--美國著名管理學者彼得斯和沃特曼在其暢銷書<成功之路>中對巴氏的評價)。
系統觀的價值：‘改變了人們描述和分析組織各個部分的做法，將註意力從組織的各個部分轉移到各個部分之間的相互關係，轉移到整體。這種系統觀所強調的是：不應當孤立地看待和處理各個問題，而應當認識到它們的相互影響’(英國著名學者羅斯瑪麗·斯圖亞特語)。
(2)動態的分析方法：關於經理 人員的職能，他與他的前人不同，他的前人多採用靜態的、敘述的方式來說明，而巴納德則採用分析性和動態性方式加以說明。
(3)巴納德將法約爾等人的研究向前推進了一大步。法約爾等人主要從原則與職能的角度來研究管理，而巴納德卻從心理學和社會學的角度來研究管理，並且將其中的概念加以發展，從而為管理研究開闢了新的領域。
(4)巴納德首先對“溝通”、“動機”、“決策”、“目標”和“組織關係”等問題，進行了開創性的專題研究，這引發了後人對此進行更深入的研究，成為管理學界的重要課題。
(5)巴納德的“權威接受論”對權威提出了全新的看法，對後人很有啟發。
(6)對我國的現實意義：對於管理人員，尤其是對於肩負著將傳統的組織改造為現代組織的我國管理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為傳統的組織偏重於非正式組織和非結構化的決策與溝通機制，目標也是隱含的，要將其改造為現代組織，就必須明確組織的目標、權力結構和決策機制，明確組織的動力結構即激勵機制，明確組織內部的信息溝通機制。
組織目標、協作意願、信息交流這三個方面是現代組織的柱石；同時在從傳統向現代組織轉變的過程中，要充分考慮利用非正式組織的力量。這一點對我國當前的政府組織與企業改革非常具有現實意義。
2、理論的不完善性：
在其組織平衡理論中，他把誘因和貢獻的平衡視為組織生存和發展的基本條件，但是他並沒有提出切實可靠的衡量平衡的尺度，因而容易陷入迴圈論；
