奧克斯集團

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官方網站網址:http://www.auxgroup.com/

　　1986年，鄭堅江先生帶領七人承包負債20萬元的小廠，開始創業；1989年，創建寧波三星儀錶廠，正式跨入製造業；1993年，創建寧波三星集團公司；1995年，改製成立寧波三星集團股份有限公司，成為現代大型股份制企業。2004年3月，寧波三星集團股份有限公司正式更名為奧克斯集團。

　　秉承“以人為本、誠信立業”的企業宗旨，奧克斯集團經歷了22年的歷程，取得了跨越1000倍的發展，現擁有總資產80億元、員工3萬名，涉足電力、家電、配件、通訊四大製造業以及房產、醫療、物流三大投資項目，並已形成3平方公裡的生產基地，其中寧波三大製造基地、南昌製造基地、深圳製造基地、上海製造基地等國內六大生產基地，同時正在全球擬建四大生產基地。2007年，實現銷售收入171億元、利潤6.5億元。

　　目前，奧克斯集團是中國500強企業、中國大企業集團競爭力前25 強、中國信息化標桿企業、國家重點火炬高新技術企業，併為國家工程技術中心和國家級博士後工作站的常設單位，在寧波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；擁有“三星”和“奧克斯”兩項跨行業的中國馳名商標和2個中國名牌產品。集團堅持做大做強製造業的產業發展方向，目前已成為在全球電力計量設備和中國家電行業具有較高市場地位、通訊行業具有較強競爭力和廣闊發展前景的大型企業集團。

　　奧克斯集團的年產能，達到空調700萬台、電能表2500萬隻、變壓器320萬千伏安、手機500萬部、小家電200萬台（OEM）。其中電能表產能居全球第一，並連續8年產能居全球第一，市場占有率達30%以上；奧克斯空調是中國空調行業的前四強，2007年度銷量突破520萬台。此外，由奧克斯集團投資7億元建成的明州醫院，是目前中國最大的民營醫院；奧克斯置業年開發房產80餘萬平方米，是排名前列的專業地產開發商，在上海、江西、寧波等地進行了房產開發。

　　奧克斯集團22年來能夠保持快速、健康、高效的發展，主要的動力源自於奧克斯多年經營中總結積累起來的企業文化理念。奧克斯一貫堅持“以人為本、誠信立業”的企業宗旨，對企業文化理念的探索，始終抱著一種與時俱進、不斷自我超越的精神，本著務實高效原則進行創新和定位，最終形成了以經濟價值規律為剛性平臺，以有理服從原則為柔性理念，將嚴密性和開放性有機統一，並強調效率為中心的管理特色。集團董事長鄭堅江將其提煉為三句話：“一切按經濟價值規律辦事，一切按有理服從原則辦事，一個以提高效率為中心的企業風格。”這三句話同時更是奧克斯人經營思想、文化理念最核心的內涵。

　　奧克斯相信：在全體奧克斯人長期不懈的努力下，在順利實施產業升級戰略、人才戰略、國際化戰略的基礎上，奧克斯集團終將發展成為全球製造業極具影響力的大型企業集團。

　　在奧克斯沒有不執行的制度，沒有一成不變的制度，沒有執行不了的制度

　　奧克斯的制度文化與一般企業有很大的不同。

　　與所有大企業一樣，奧克斯的制度幾乎覆蓋了每一位員工的每一項活動，大到公司章程，小到員工著裝，堪稱應有盡有。這家創立於1986年的浙籍民企，到 2001年年底，已經制定各類文件2183條、9000多款，共計近75萬字；如果全部裝訂起來，厚度超過一本大部頭的字典。但在董事長鄭堅江看來，“制度也是負擔”———數量過多過濫、內容艱澀費解的制度文件，是一種形式隱秘卻同樣可能引致危機的“大企業病”。

　　因此，這位奧克斯的掌門人決計實施變革。到今天，他施行的“手術”已完全顯現成效：據最新統計顯示，奧克斯的制度文字已被“瘦身”至7萬餘字，且大部分為必需之質量體系和財務方面的制度。最近，鄭堅江又下達指令，“明年（制度）僅保留3萬字，其中行政類不得超過5000字！”

　　如今，鄭堅江董事長自稱最令他感到滿意的是：在其企業內部，沒有不執行的制度、沒有一成不變的制度、沒有執行不了的制度。

　　鄭堅江認為，水止而不流，漸成死水；制度立而不用，遂為廢紙。而為了做到這一點，鄭堅江有兩大利器：一為“信息化”，一為“表單化”。

　　現在，該公司每位員工的電腦終端里，都有一個“奧克斯集團辦公自動化系統（OA）”，涉及到該企業所有日常工作事項和業務流程的規章制度，均被融入和反映在OA系統中，舉凡文件審批、合理化建議、行政事務、採購價格審批、財務審批等共20餘大類80多個模塊，完全是根據奧克斯的企業文化和規章制度來加以設計與開發的，每一個模塊都對應著一部制度；而從2002年起，奧克斯就已作出規定，要求其員工在處理上述20餘大類的工作事務時，不再走傳統的書面流程、全部改為直接在OA系統的相應模塊中完成。由於“搭載”了信息化平臺，奧克斯相關規章制度的覆蓋面和執行力都得到加強。

　　制度的“表單化”設計，是促成奧克斯的規章制度文字量逐年“消腫”的一大主因。像這樣表單式的操作流程，直覺明瞭、易於執行，大大提高了員工的辦事效率，並顯著減少了在信息傳播和命令執行過程中的損耗和誤差，使管理成本得以降低。

　　當然，世界上沒有一成不變的制度。回顧奧克斯的制度變遷之路，就會發現，它實際上是在不間歇地實踐著“創新－調整－固化－再創新”的故事。其強勁的革新動力，源自以下兩方面：一是員工的綜合素質、職業道德以及他們對人本管理的需求都在不斷提高；二是企業自身的經濟增長方式也在轉變，知識型、科技型企業成為其發展方向。因此，一些粗放式及階段性強的管理制度，在過去可能非常管用，拿到今天就可能變得不合時宜，甚至更多地顯現它的負面效應。當其時，奧克斯就選擇將它們丟棄在制度的故紙堆。

　　沒有執行不了的制度

　　執行不了的計劃是一項失敗的計劃，執行不了的制度就是沒有制度。因此，幾乎所有的企業都希望全體員工都能真正認同、擁護制度；但事實證明，這隻是制度制訂者的一己之願。解決這一管理難題的秘訣，對於鄭堅江董事長來說，只有三個字———“得人心”。

　　很具代表性的一個例子是，在一部分新制度出台之前，奧克斯會將其發佈在公司內部的員工論壇（BBS）上，交由員工們自由討論、評議，暢所欲言。這些不同意見和建議，就成為起草部門對制度作出進一步完善和修正的依據。

　　在解釋此舉的深意時，該企業的一位高管人員說，對於員工而言，由於制度的規定無不直接關係到他們的切身利益，因此他們就會從不同角度進行仔細考量，從而提出一些真知灼見。

　　這樣做的另外一個好處在於，一旦當員工也參與了部分制度的修訂及完善過程，就非常有助於緩和並消除在他們潛意識中對制度及管理者的抵觸、逆反情緒，而且因最終成型的制度更趨合理，在實際推行中也就不會遭遇較大的阻力。奧克斯以它的許多實踐證明，只要充分尊重民意，管理者的思想，就不難贏得被管理者的認同和接受。

　　為使制度在執行中不打折扣，奧克斯還有其他的訣竅，如絕對的公平與公正。在這一點上，現代化的科技手段再次幫了大忙：如奧克斯有一系列效率考核制度，規定了所有包括工作任務、上級指令以及會議紀要中給責任人下達的任務，都對具體的工作完成時間作出明確；不獨如此，下屬報給上級的報告，上級也必須在規定的時間里完成批覆。如若延誤，按一天20元的標準，由OA系統自動生成罰單。

　　一位內部人士這樣評述道：“如果是手工開具罰單，可能會因礙於情面或害怕得罪人而無法執行下去；但機器開單就完全地解決了這個問題，它最大的優點是鐵面無私、任對誰都不予通融。”

　　記者在採訪中，的確瞭解到這樣的情況：在鄭堅江董事長的效率考核記錄里，近日也出現了1筆罰款，原因是其拖延一天才完成對某事業部總經理出差報告的審批。在向記者介紹時，他面帶愧疚地表示，“我的所有罰款記錄，每一位員工都能在‘獎罰平臺’上看到，要再被罰幾次，我的臉就丟大了。”

　　但他的員工卻顯然不會那樣認為。由於制度在執行中一視同仁，企業的領導幹部“打鐵身先硬”，連老闆也概莫能外。因此，當基層員工們在同樣被效率考核時，就不會有誰抱怨、叫屈和覺得不甘心；也因如此，“沒有執行不了的制度”這句話，在奧克斯真正落到了實處。

奧克斯空調營銷戰略

　　2001年2月，奧克斯策划了一場“爹娘革命”，喊出了“免檢是爹，平價是娘”的口號；

　　2002年4月，奧克斯向外界發佈空調成本白皮書，以“行業背叛者”的身份，揭露“一臺空調究竟該賣什麼價”的行業秘密；

　　2002年10月颳起米盧風暴；

　　2002年底，奧克斯又推出“一分錢買空調活動”；

　　2003年3月，推出“免費年檢”，提升服務品牌；

　　2003年4月份公佈“空調技術白皮書”炮轟空調“高科技”；

　　2003年10月公佈“空調健康紅皮書”，揭露健康空調的真實狀況。

　　每項舉措都掀起了強勁的市場風浪，也在業內引起了強烈的震蕩。一場“爹娘革命”，使奧克斯一夜間從幕後走到台前，提高了知名度；一紙空調成本白皮書，在業內掀起軒然大波，提高了品牌可信度；一張“米盧”牌，藉助名人效應，打響了美譽度；一臺“一分錢空調”，狂轟廣東市場，提升了行業地位；一道“服務大餐”，首創空調增值服務模式，確立了競爭新優勢。

　　加里·哈默爾，這位“核心競爭力”概念的締造者之一，把公司分為三類：規則制定者、規則接受者和規則破壞者。根據這種分類方法，奧克斯無疑當屬後者，是重寫規則、突破框框的行業革命者。檢視奧克斯近年的幾例經典策劃案例，不難看出，其成功秘訣就在於善於借勢造勢、敢於突破框框，對“事件營銷”進行了有效的應用。

　　這樣做有一個背景：奧克斯的志向，既然不是小打小鬧就算了的，而是想有朝一日做中國空調業的一位領軍人物，它就必然要經歷一個被消費者認知、認可直至認同的過程——先打知名度，再塑可信度，然後才慢慢形成美譽度。但是在一個“酒香還怕巷子深”的商業時代，它早些年低調行事的作風，顯然已經不合適宜。為此，奧克斯不得不藉助一些“驚人之舉”來招攬觀眾。畢竟，沒有知名度，何來可信度？更奢談什麼美譽度？

　　非常明顯，奧克斯就是一個善於充分調動社會資源，善於發掘事件熱點；精於事件炒作的事件營銷高手。下麵我們就來分析一下奧克斯事件營銷運作的技巧。

　　奧克斯剛開始做空調時，國內最大空調生產企業是其1000倍，寧波三星集團（奧克斯集團的前身）在1994年開始和美方合作生產奧克斯空調，但是直到 1999年，奧克斯空調的產量僅16萬台。1999年公司甩開美方單干，由於策略得當，結果產銷量突飛猛進，2002年達到157萬台，市場排名一下子晉升全國第四，僅次於格力、美的和海爾。2003年奧克斯空調銷量達到250萬台，比去年同期上升59％，預計市場排名將進入三甲行列。短短幾年呈現出的 “奧克斯現象”，似乎也可以稱為“向不可能說可能”的奇跡。

　　總結奧克斯事件營銷，有如下幾個特點：

　　（1）策劃站的高

　　奧克斯從2000年開始運用的事件營銷，基本上每一次動作都能夠獲得媒體及公眾的關註。因為在其策劃的背後雖然是十分明顯的商業用途，但整體策劃的角度卻是站在較為巨集觀的角度去參與關註行業的發展及時事熱點。

　　例如奧克斯的“米盧代言”，通過企業的參與擴大了中國足球本身的影響，不少球迷因為奧克斯對米盧的商業運作更近距離的接觸到了這位“神奇教練”，對不少城市的足球氛圍的培育以及一些群體今後生活的改變都起到了很好的推動作用。同樣，當奧克斯尋求與吳士巨集的合作，從另一個角度使職業經理人如何功的話題討論更為社會化，事實上也對推動中國職業經理層面的發展進程也起到一定的積極作用。包括奧克斯中央空調欲聘請太空英雄楊利偉做形象代言人，更引發了媒體進行跟蹤報道併進行現代英雄個人價值的系列討論，實際上這對青年一代的價值取向也是到了很好的教育意義。

　　（2）時機抓得好

　　奧克斯在事件傳播方面時機把握得好。米盧剛熱，奧克斯就以“沸騰的事業，冷靜的選擇”廣告迅速介入，小組賽失利後又迅速更換米盧廣告，將廣告價值充分得以運用。再譬如“9·11反恐行動”，當大家都以為這是與美國反恐紀念相關的事件時，仔細一看卻是奧克斯發動的空調價格“反恐計劃”，在感覺“上當”的時候，又感到這個提法也十分準確而深得民心。同樣，當國際最著名的國家足球對巴西隊來中國進行友誼賽時，其實這樣的訊息許多企業都知道，但奧克斯抓住了。不僅抓住了而且將其作為奧克斯擴大市場的“廣東行動”的重要一環，強大展開營銷攻勢。結果短短一年，奧克斯在廣東市場由2002年的年銷售收入幾千萬一躍攀升到四億多元，硬是在廣東空調企業的家門口搶得了一塊豐厚的市場份額。

　　（3）選題搞得準

　　從“爹娘革命”到“米盧代言”；從“空調價格白皮書”到“吳士巨集風波”；從“中巴之戰”到“一分錢空調”從“9·11反恐計劃”到“空調技術白皮書”……奧克斯的每一次運作都給消費者及營銷研究人員留下了深刻的印象。不僅過程令人稱道，但就其獨特的策劃選題就令人眼前一亮，其中不少經典的案例更是頻頻被營銷行業作為當年的十大營銷案例，足見其在此領域的深厚功力。

　　（4）傳播用的巧

　　中國媒體的發展也十分神速，要想充分將媒體資源很好整合，不是單靠日常一些媒體關係的公關維護。關鍵是事件營銷中的“事件”是否能夠足以引起媒體的強烈興趣？以“米盧代言”為例，當時的媒體影響力足球類的壓倒了其他一切媒體，此時對奧克斯品牌進行事件傳播的就不僅僅是一些行業媒體或是財經類媒體，同時有大量體育及娛樂類媒體參與其中，最終通過共同參與將最想提高知名度的奧克斯階段性企圖得到了最大化的發揮。而“吳士巨集事件”又十分巧妙地將奧克斯進軍手機的商業計劃十分充分的通過媒體進行了最為廣泛的傳播。如果將奧克斯眾多媒體的免費傳播折算成廣告費進行效果評估，想必數額一定是十分驚人的。

　　（5）尺度控的住

　　事件營銷一旦控制得不好，不僅不會起到好的效果，相反還會有諸多的負面效應。企業界經常在講與媒體打交道是在刀尖上走路，最近甚至有專家在總結民企死亡八大因素時將“傳媒”也列為其中之一。但收集關於奧克斯事件營銷的相關報道，基本上看不到太多負面的報道，同時研究發現奧克斯在所謂炒作上尺度控制的也是十分出色。例如“吳士巨集風波”、“羅納爾多代言”等等，基本上都能使得傳媒導向始終處於有利於企業發展的一面，這個操作起來的確是很有難度的。

　　奧克斯關於事件營銷手段的靈活運用，為一種營銷理論在中國的市場實踐提供了極其寶貴而連續的實踐經驗。一個企業連續幾年將一種營銷手段發揮得如此爐火純青，實在是應該好好研究研究。

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