品項管理
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隨著時間的推移，市場在成熟，新的大型零售終端在成長，廠家對渠道商的市場運做能力的要求也在提高；經銷商需要發展，更需要成熟，很多經銷商隨著市場形式發展的要求逐漸成為了適應新的競爭形式的專業的品類經銷商，即所謂的“食品經銷商”、“日化經銷商”、“酒水經銷商”等等，經銷商的經營規模也在一天天壯大，但是，每每年終結算，盈利卻不見增加，有時甚至出現負增長，於是經銷商們碰到一起，開始埋怨 “時代不同了，市場不好做了”。但是當我們對經銷商的經營進行深入研究時，卻發現隨著渠道的整合，市場進入的難度的確是越來越大了，但是對與已經成熟的品類經銷商而言，市場卻是更容易做了，之所以盈利未能得到提高，主要是經銷商未能重視對對自己經營產品的品項管理。
品項管理不僅僅是大型銷售終端、廠家進行日常銷售管理的一個管理項目，同時也是渠道經銷商應當重視與提高的一個日常管理的品項；我們研究成熟的、卓越的經銷商就會發現他們的管理非常細化，首先從管理框架上我們可以看出，他們按照經營品牌的類別將公司劃分為酒水部、乳品部、副食部等等，有的經銷商甚至在自己的公司里設立了市場部，對自己經營的品牌內的各個單品進行細化管理；其次從經營核算上我們可以發現，他們進行階段核算時，核算項目已經不在拘謹於以前的銷售額、盈利分析、資金回報率；核算項目在進一步細化，其中包括品牌的盈利分析，品牌的資金回報率，甚至包括品牌運營費用占有率及品牌單品盈利分析。由此可見，品類管理已經成了阻礙經銷商發展的瓶頸，如何進行品類管理已經提上了經銷商的管理日程，品項管理勢在必行。
經銷商的經營規模在擴大，經營的品牌在增加，但我們同時也發現，經銷商的內部管理難度在進一步擴大，經營的費用在持續攀升，渠道認可度在降低，甚至在經營的過程中出現了一些大品牌產品在捨棄與原有經銷商的合作關係，開始尋求新的合作伙伴。這已經成為多數經銷商所面臨的困境。
究其原因，之所以出現上述現象，重要原因在於：一、經銷商在進行公司擴張經營時，缺乏對經營品牌的合理規劃，具有盲目性；二、經銷商的經營管理能力與公司擴張速度失衡，準確的說，就是在經銷商經營的產品品牌增加以後，經銷商的品牌管理能力卻未能得到相應的提高。
解決上述問題的關鍵在於提高經銷商的品項管理能力，即對公司經營的產品品牌進行合理的規劃與整合，減少內部品牌的相互競爭與衝突，同時實現產品的側重經營，最終達到提升贏利與企業持續發展壯大的目的。
通過對經營產品品牌的合理規劃與整合的過程，其實就是一個實施品項管理的過程。這一措施的實施，不僅能夠很好的解決上述問題, 而且能夠降低市場運營費用,提高盈利水平，提高公司整體市場競爭力，建立市場持續競爭力。
品項管理，可以使經銷商有效的突破企業發展的瓶頸。
1、品項劃分：即對經營的品牌及產品根據經營品牌的產品性質劃分以及基於當地市場消費水平和消費結構的品牌內的產品單品劃分；
2、品項側重：一個經銷商往往經營幾個或多個品牌，在代理商不同的發展時期，這些品牌的作用是不同的；並且不是每個品牌都適合自己市場的區域特點，也並不是每個產品都是常銷性產品，而且每個品牌的投資收益和資金迴轉率都有是差異的，所以代理商要根據自身不同的發展時期以及產品品牌本身的特點與市場、時間的結合緊密性及盈利性對經營的品牌進行分析，並形成相應的經營側重，以達到企業發展與盈利的目的。
3、品項調整：為適應競爭需要，經銷商必鬚根據企業本身發展的不同時期以及渠道各個組成環節在不同時期的地位對自身企業經營的品項進行調整，以適應企業自身發展與渠道發展的需要；同時在自己經營的產品中建立渠道覆蓋性產品與贏利性產品，以實現企業盈利的目的；當然經銷商實施品項調整還有權衡利潤與資金周轉方面的需要。
4、品項推廣：經銷商實施品項管理的過程，也是一個品項推廣的過程；經銷商實施品項管理的目的就是要通過品項管理，提升品項推廣的成效，達到企業盈利與發展的目的。例如在對季節性產品進行推廣的過程中，經銷商就需要瞭解季節性產品對資金需求的不均衡性，同時計劃好季節性產品與常銷產品的資金使用狀況，既要關註季節性產品又要防止對常銷產品的資金過多占用。
一、 經營產品的規劃與整合：
1、 經銷商在進行產品選擇的過程中，必須註意公司內部經營品牌之間的競爭性與衝突性，並且儘量避免這一現象的出現，同時作好產品之間規劃，使公司經營的產品具有系列性、互補性，以提高企業本身在市場的整體競爭力；
2、 通過經營產品的規劃以及其資源的有效整合實現降低企業營運成本，沖減市場費用，提升企業競爭力，達到贏利的目的。
二、 產品及品牌的淘汰與更新：
1、 根據企業自身經營規劃與渠道發展需要，增加與自身經營品牌互補性產品以及適應渠道發展的潛力性產品；
2、 淘汰與渠道發展相背離，不適應渠道及企業發展的產品品牌。
三、 經營產品的分類：
1、 根據品牌在經銷商的市場運做過程中不同的發展階段，我們可以把經銷商經營的品牌分為新品、穩定性產品、增量性產品、淘汰性產品；
2、 根據各個品牌在經銷商經營品牌中的地位不同我們可以分為戰略性產品、贏利性產品、補充性產品；
3、 根據產品銷售時機與時間結合的緊密程度，我們可以把經營的產品分為季節性產品與常銷性產品。
四、 基於產品分類基礎上的經營側重與品牌推廣：
品牌是廠家的，但也是渠道商的。渠道商做好自己整體的產品和品牌推廣計劃，並且要求廠家投入一部分資源或者提供一些執行標準來進行雙方共同的推廣活動，可以有效的獲取產品和品牌的利益最大化。
1、 戰略性產品確立：在自己經營的產品中，選擇確立企業自身的戰略性產品，通過對戰略性產品的推廣有效實現企業自身影響力的提升與壯大；
2、 盈利性產品的推廣：通過對戰略性產品的確立與推廣帶動盈利性產品的推廣，實現企業自身盈利的需要；
3、 季節性產品的推廣：通過對季節性產品與常銷性產品的有效區分以及對不同時期季節性產品的推廣側重，達到企業快速盈利的目的。
1、 建立相應的財務核算及庫存管理系統：
對經營品項進行定期的財務考核、結算、清理可以有效的實現對經營產品的細分與規劃，保證對品項管理的順利執行；動態庫存管理是一種非常有效的庫存管理方法，根據實際銷售的數量或者金額來決定周期性的進貨行為，它既處理了與廠家的穩定關係，同時也保證了區域銷售庫存的合理性。建立自身科學的庫存管理體系和進銷存標準是推動品項管理的基礎。
2、 營運管理：
經銷商自身規範的營運系統，確保對經營品項的準確分析與有效定位，實施有效的傾向性推廣，可以實現對品項管理的順利推動。
3、 區域管理：
優秀的渠道商應該深入瞭解自己代理/經銷區域的渠道客戶經營能力的強弱，以及各種渠道業態與競爭品牌對比的優劣，不斷地通過自身體系的組織行為來優化現有的渠道品牌結構，實現對品項管理的區域化管理。
4、 建立相應的品項管理考核標準及獎懲制度：
渠道商要學會管理銷售代表的日常工作內容，甚至包括廠家的銷售代表，並通過相應的考核標準及獎懲制度保證此項管理內容的實施，推動品項管理的進行，讓他們的行為給自己帶來效益。
5、 建立相應的目標管理及督察措施：
有效目標管理體系與督察措施的建立，可以確保品項管理的順利實施。
品項管理已經成為經銷商的發展瓶頸，但是經銷商可以通過品項管理的細化實施打破這一發展瓶頸；而且經銷商還可以通過有效的品項管理細化的細化實施，有效的提升企業自身市場競爭力與盈利水平，達到企業實現持續發展的目標。
